ASPECTOS ÉTICOS DEL OUTPLACEMENT

En los últimos años ha habido una gran proliferación de gabinetes y de profesionales, en España, no todos con unas reglas, procedimientos y ética claros respecto a su actividad. El mismo fenómeno se produjo en otros países europeos y para hacer frente a ello se han creado asociaciones profesionales que reagrupan a los gabinetes o consultorías bajo una misma filosofía, ética y reglas por las que rigen su actividad. En relación a la ética, los aspectos que deberían ser siempre tenidos en cuenta conciernen cuatro puntos fundamentales:

A) EL STATUS DE CLIENTE

 Únicamente la empresa, o el que emplea por así decirlo, debería ser cliente como tal, y encargar a un gabinete una misión de asesoría en materia de «reinserción profesional » y remunerarle por ello: los honorarios correrán enteramente a su cuenta. Algunos gabinetes aceptan clientela, sobre todo cuadros que pagan directamente una prestación de este tipo.

 B) NATURALEZA Y EXTENSIÓN DE LA OBLIGACIÓN CONTRAÍDA POR LA CONSULTORÍA

 El gabinete debería imponerse quasi como obligación, respecto a su cliente, la obtención de unos resultados y el compromiso de proseguir su misión, al menos hasta que el candidato se vea confirmado en su nuevo puesto o situación profesional. Algunos gabinetes se imponen únicamente una obligación en cuanto a los medios que han de proporcionar al candidato, muy limitados a menudo en el tiempo, y que a veces se traducen en una formación individual de búsqueda de empleo... (esto evidentemente no es outplacement).

C) LA INCOMPATIBILIDAD ENTRE EL OUTPLACEMENT Y LA SELECCIÓN O LA ASESORÍA DE RECURSOS HUMANOS

 La actividad de outplacement debería ser diferente de cualquier otra actividad de asesoría por razones de índole ética:

— El consultor no debe tomar ninguna posición, ni directa ni indirectamente, con respecto a la decisión de separación por parte de la empresa.

— Tampoco deberá ser remunerado varias veces por prestaciones diferentes en relación al mismo individuo.

— La asesoría en materia de reinserción profesional es una profesión específica, diferente de la asesoría en selección; sólo una especialización será la garantía de la calidad de la prestación. Estos puntos son esenciales y sobre ellos se hace la división entre diferentes gabinetes. Algunos consideran, sin embargo, que la compatibilización de la selección y el outplacement proporciona mayores oportunidades a los candidatos para encontrar un nuevo empleo ya que el consultor estará más al tanto de las oportunidades que las empresas ofrezcan, en el marco de su actividad de reclutamiento.

D) DELIMITACIÓN DEL CAMPO DE COMPETENCIAS DE LA CONSULTORÍA

El gabinete no debería aceptar misiones para las que no se estime competente, reservándose el derecho de rechazar un encargo de este tipo cuando se sitúe fuera de su campo de competencias. Algunos estiman, al contrario, que deben aceptar todos los casos, incluso los más difíciles, considerando que deben intervenir sobre todo en estos últimos.

 A modo de ilustración expondremos a continuación el Código de la Asociación de Gabinetes de outplacement en FRANCIA (en España la Asociación está todavía en fase de consolidación). Código de ética adoptado por los miembros de ASCOREP: (Asociación Sindical de Consultorías en Reinserción Profesional)

— Todo miembro de ASCOREP (el consejo) es contratado exclusivamente por el «empleador» (el cliente), quien le confía la misión de asesoramiento en reinserción profesional acerca de colaboradores (el o los candidatos).

— La consultoría no participa en ningún caso en la decisión de separación que compete exclusivamente a la responsabilidad del cliente.

— La misión no comienza sino después del acuerdo del candidato y el compromiso irrevocable del cliente y de la consultoría.

— La consultoría no acepta más que aquellas misiones para las cuales se estima responsable.

— La consultoría establece con el candidato un balance personal y profesional, le ayuda a precisar su proyecto profesional y le guía en la elección y organización de las acciones que ha de emprender para llevarlo a cabo.

— La acción de la consultoría es adaptada a cada personalidad y guarda un carácter esencialmente individual.

 — La consultoría no sustituye en ningún caso al candidato sino que le lleva a asumir plenamente su propia actividad.

— Los miembros de ASCOREP se comprometen a mantener diferenciada la actividad de consultoría en outplacement y toda aquella otra actividad de asesoramiento (especialmente en relación a los consultores). En particular, la de asesoramiento en selección o en actividades que generen reducción de plantillas.

— Los honorarios de consultoría, fijados sobre un formala confirmación de la misión, son a cuenta exclusivamente del cliente.

 — La consultoría se compromete a:

- Proseguir su misión al menos hasta que el candidato sea confirmado en su nueva situación (en un puesto de trabajo).

- Informar regularmente a su cliente sobre el desarrollo de la misión.

— La consultoría de outplacement puede poner en marcha, con la misma inquietud ética, las técnicas que domina, en el marco de otras misiones tales como diagnósticos profesionales, prestaciones colectivas, etc.

— La consultoría se compromete a respetar el carácter confidencial de las informaciones comunicadas por el cliente y el candidato.

— Toda confirmación de misión debe hacer referencia explícitamente al presente código ético.

a) Marco Jurídico 

Desde un punto de vista jurídico y teniendo en cuenta todas las modalidades de despido -desde un procedimiento de regulación de empleo hasta la dimisión- tal y como aparecen reguladas por el Estatuto del Trabajador y por los diferentes convenios, el outplacement queda excluido y de ningún modo contemplado como una modalidad o procedimiento suplementario. El outplacement es una forma de negociación y el resultado de un contrato privado entre empresa-consultoría-asalariado. La ventaja, para una empresa, de un contrato de outplacement estriba en el hecho de que ésta queda en cierto modo protegida contra toda acción o procedimiento judicial ya que el asalariado se compromete a seguir las «reglas del juego» respetando una serie de condiciones (seguir el programa de outplacement en todas sus fases) fijadas previamente en dicho contrato. El contrato del cual se desprende el programa es un nuevo elemento jurídico que en ningún caso dispensa a la empresa de todas las formalidades y procedimientos jurídicos relacionados con el despido y claramente formulados en el Estatuto del Trabajador. En todo caso, debe quedar claro que la aceptación de un contrato de outplacement, por parte del asalariado, debe realizarse sin someter a éste a ningún tipo de presión.

 b) Gabinetes de Ocuplacement en España

 Los principales gabinetes de outplacement en España son: — ARCO IBÉRICA. — BUSINESS CREATION. — CREADE. — COUTTS. — DBM. — HURST ASSOCIATES. — START CONSULTING. — Etcétera.

c) Criterios de selección de una firma consultora 

Lo primero y principal es tener una idea diáfana de las necesidades a satisfacer y, por ende, de cómo puede ayudarnos una firma especializada. Para ello, los profesionales de Recursos Humanos deben informarse mediante: lecturas actualizadas, conversaciones con otros colegas que conozcan estos servicios e investigación sobre varias firmas. Desde luego, lo mejor es pedir referencias. La selección de la firma de outplacement debe ser anterior al comienzo del proceso de despidos, para que en todo momento esté bajo control y para que la empresa pueda decidir con responsabilidad la firma a contratar. La repetida selección no es fácil. Carmen LÓPEZ sugiere seguir los siguientes criterios para comparar firmas, y decidir en consecuencia:

 — Especialidad. ¿La firma se dedica exclusivamente al outplacement y a servicios relacionados como desarrollo de carreras y preparación para la jubilación?

— Adecuación. ¿Dispone de programas para satisfacer necesidades especiales como asesoramiento financiero y establecimiento de nuevas empresas, en caso de que el candidato quiera crear su propia empresa?

— Flexibilidad. ¿Es capaz de facilitar programas a la medida del cliente para satisfacer las necesidades del candidato?

— Profesionalidad. ¿Utiliza, en la implementación de sus programas, material profesional cualificado, incluyendo manuales y referencias?

— Ambito de actuación. ¿Trabaja con todos los sectores, tamaños, funciones y niveles de candidatos?

— Experiencia. ¿Ha asesorado a candidatos con similares necesidades o historial?

— Comunicación. ¿Cuál es la naturaleza y frecuencia de la información que la empresa cliente recibirá sobre el progreso de los candidatos?

— Resultados anteriores. ¿Qué resultados cualitativos y cuantitativos ha logrado en encargos anteriores?

— Cualificación. ¿Cuál es el historial de la firma consultora y de sus directivos?

— Reputación. ¿Cuál es la reputación de la firma, según las referencias de sus clientes y de los candidatos a los que ha asesorado?

— Características diferenciales. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿En qué supera a sus competidores?

 — Filosofía e imagen. ¿Cómo describe la firma su propia filosofía hacia la prestación de este servicio? ¿Tiene una fuerte imagen profesional? ¿Tiene capacidad para asesoramiento psicológico, desarrollo de carreras y búsqueda de empleo? ¿En qué modo se implica en la búsqueda de posibles empleadores? ¿Qué garantía de servicio ofrece? Pues bien, aun con todos estos criterios, la decisión final es subjetiva. Lo cierto es que contratante y firma deben establecer un alto nivel de confianza recíproca.

EL CONSULTOR DE OUTPLACEMENT

A pesar de que la demanda del outplacement es creciente y, en cierto modo, ha propiciado una nueva profesión -consultor en outplacement- no existe una formación específica ni una trayectoria-tipo para ejercerla. Ello puede inducir a errores y banalizaciones sobre la importancia y los conocimientos requeridos para el ejercicio de esta profesión en la que los profesionales proceden de orígenes y trayectorias diversas. El outplacement, lejos de reducirse a la aplicación de una serie de técnicas, es casi una «forma de ser» por parte del consultor basada en la riqueza de la relación interpersonal de éste y el candidato, que permitirá el control del trauma inicial, la modificación de comportamientos que puedan incidir negativamente en el resultado del programa y la transmisión y adaptación de herramientas, más que la simple formación sobre una serie de técnicas. Todo ello exige una forma de diálogo y de intercambio propiciada por el talento del consultor y sus cualidades personales, que deberían responder a las expectativas del candidato. La única forma de identificar las cualidades humanas en el consultor es a través del análisis de las expectativas de los candidatos que se sitúan a dos niveles:

— Psicológico: ser comprendido.

 — Intelectual: ser «rescatado» de su confusión y que su situación sea aclarada.

 En este sentido, la «escucha» del consultor es fundamental, ya que le permitirá evaluar tanto la evolución de la relación como analizar la progresión de las diferentes fases del programa y los resultados. El nivel y la calidad de escucha del consultor determinarán la calidad de la información, que debe recabar, inicialmente, sobre la situación, la calidad de su comprensión sobre la problemática que ha de tratar y la calidad de la percepción de la disposición mental del candidato en cada una de las fases del programa. Existen «técnicas de escucha», pero en un buen consultor la escucha será un estado mental para el cual se está dotado o no. La escucha es una cualidad que se ejerce, se consolida y se agudiza con el paso del tiempo y la práctica intensiva de numerosas entrevistas personales. Los consultores de outplacement deben ser también profesionales expertos del empleo. Capaces de interpretar el barómetro del empleo y de analizar su evolución. El inicio de su trabajo consistirá en realizar un estudio profundo del caso que van a tratar. Posteriormente, su agudeza y fina capacidad de juicio deben permitirle evaluar al candidato, su potencial, así como las posibilidades que se le puedan presentar a éste y también las que ha de buscar con mayor ahínco. La capacidad de adaptación del consultor será también un elemento clave para garantizar el éxito de sus intervenciones, ya que las situaciones y las personas que habrá de «manejar» serán muy diversificadas y requerirán una gran flexibilidad de pensamiento y de actitudes. Otro importante elemento será su equilibrio emocional y personal ya que las situaciones en las que se verá involucrado conllevarán una carga emocional intensa, que deberá «gestionar» sin que afecte su trabajo. La objetividad y la «distancia» con la que sea capaz de analizar cada caso, junto a sus conocimientos, determinarán la eficacia de su intervención. Los profesionales del outplacement son a menudo psicólogos, juristas, diplomados de escuelas de negocios, ex head hunters o ex consultores de selección, etc. En algunos casos podremos encontrar a antiguos responsables de personal de empresas, responsables de márketing, comerciales... y, en muchos casos, a profesionales que provienen de consultorías de gestión de Recursos Humanos.

ANÁLISIS DE LAS PARTES: CONSULTOR Y CANDIDATO

Lo más frecuente es que los signatarios de un programa de outplacement sean únicamente la empresa y el gabinete especializado. La empresa, por su parte, ofrecerá esta prestación a la persona de la que va a desvincularse. Cada vez con más frecuencia se da la situación en que es el propio candidato quien reclama la prestación y negocia con su empresa la financiación de este servicio. Algunas empresas proporcionan al candidato una lista de tres o cuatro gabinetes de outplacement entre los que el candidato puede efectuar su elección. Y en algunos casos la empresa incluso deja que sea el mismo interesado quien busque el consultor y/o el gabinete que más le convenga. En cualquiera de los casos, la clave del éxito consiste en que el candidato se muestre de acuerdo con el programa de outplacement y los medios que el gabinete especializado ponga a su disposición para llevar a cabo dicho programa.

También será necesario que los métodos personales del consultor sean aceptados por el candidato ya que se trata de una prestación individual basada en una relación de confianza mutua que conlleva por otro lado la compatibilidad de caracteres. Como si de un matrimonio se tratara, la «química» debe existir. Ello requiere que los términos de la prestación sean muy claros, que toda ambigüedad sea disipada, lo que quiere decir que tanto los límites como la extensión del servicio deben ser claros y precisos desde el principio. Deben plantearse como objetivo, tanto a nivel del contrato firmado por el gabinete y la empresa, como a nivel de los primeros contactos entre consultor y candidato, aclarar punto por punto con el fin de no crear falsas expectativas. Concretamente, hay que despejar desde el inicio el malentendido frecuente en cuanto a la recolocación por parte del gabinete muchas veces esperada por el candidato. Por este motivo, a menudo la empresa deja al candidato que fije la primera entrevista con su futuro consultor. Otro de los aspectos, que ya abordamos anteriormente pero que es muy importante, es que sea la empresa quien notifique al candidato su decisión de romper el contrato. Esta decisión debe notificarse con la máxima claridad para que el candidato no conserve vanas esperanzas de encontrar otro puesto dentro de la empresa. De esta forma no dilapidará inútilmente sus esfuerzos que deben ir encaminados exclusivamente a realizar el programa de outplacement manteniendo toda su disponibilidad, física y mental, para ello.

Otros aspectos a tener en cuenta y que deben ser tratados con la máxima atención son la forma y el modo de la decisión de ruptura (los aspectos jurídicos y financieros de la salida de la empresa por parte del candidato). Habrá que definir exactamente el status jurídico de la persona que sigue un programa de outplacement y que está supeditado a lo que se negoció inicialmente. Ello dará lugar a la «figura» jurídica de despido, dimisión u otras fórmulas legales. Hay que tener en cuenta que el procedimiento de outplacement puede iniciarse mientras el interesado permanece en su puesto de trabajo con funciones y remuneración tal vez sujetas a modificaciones.

1) Ventajas 

El futuro «empleador» se sentirá más seguro en cuanto a la candidatura de una persona profesionalmente activa. El candidato conservará un ritmo de actividad a través de horarios de trabajo y podrá beneficiarse además de la logística que la empresa ponga a su disposición (secretaria que atienda las llamadas de posibles empleadores, que mecanografíe sus cartas y C.V., que facilite la localización del candidato, etc.) en caso de que el gabinete de outplacement no se la proporcione. De todos modos, si el candidato permanece en la empresa mientras realiza su programa, se deberá establecer un calendario de plazos previamente. Con respecto a su entorno familiar, también la situación será más «confortable» porque provocará menos inquietud.

 2) Inconvenientes

 El candidato, todavía en su puesto de trabajo, tendrá tiempo o no para buscar un nuevo empleo lo que le planteará enormes limitaciones. Psicológicamente estará menos motivado. Tal vez frente a sus colegas la situación no sea fácil (cómo explicar su despido incluso aunque sea por razones ajenas a la competencia del interesado, y si fuera así, ¿sus colegas no se sentirían también amenazados?). La elección entre realizar un programa de outplacement con un candidato dentro o fuera de la empresa no es siempre fácil. Hay que actuar con pragmatismo y pensar en las consecuencias tanto en relación al interesado como en relación a los efectos de su despido dentro de la propia empresa. El elemento definitivo en estos casos son los medios que hay que poner en juego para que se solucione la situación lo antes posible, el tiempo. Es necesario por último, recordar que la filosofía de todo el proceso consiste en evitar o minimizar el «traumatismo» de la separación.

ASPECTOS ÉTICOS EN LA CONSULTORIA DE BUSQUEDA DE DIRECTIVOS

ANÁLISIS DE LAS PARTES: CONSULTOR Y CANDIDATO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

METODOLOGÍA DEL OUTPLACEMENT

Desde el momento en que una empresa decide un despido, la metodología del outplacement recorre unas etapas cronológicas preestablecidas:

 — El Director de Recursos Humanos contacta con un gabinete especializado en outplacement. Este contacto puede ser incluso anterior al despido: de este modo, el consultor puede colaborar en la puesta a punto del procedimiento mejor para comunicar la decisión al afectado.

— El consultor (que es un job hunter, un especialista en la caza de empleo) se responsabiliza de su candidato, al cual anima a seguir una estrategia de búsqueda activa de un empleo (en muchos casos, mejor remunerado que el que perdió).

Según datos del citado UxÍa, «en España, el 65 por 100 de los candidatos recolocados declara haber accedido a unos ingresos anuales superiores al de sus puestos anteriores, y el tiempo promedio de recolocación está entre los 3 y los 4 meses». La citada estrategia de búsqueda activa de empleo obligará al consultor a ayudar (sin límite de tiempo) al buscador de nuevo empleo a modificar tanto su comportamiento como su actitud para que entienda que ni el nuevo empleo caerá del cielo ni el consultor se lo va a encontrar. En fin, las fases que sigue un programa de outplacement individual son las que expresa el siguiente diagrama y que luego desarrollaremos.

 A) ESTUDIO DEL «PRODUCTO» 

El balance profesional-personal se plantea, al igual que en márketing, como el estudio de un producto. En este caso el estudio del candidato o su radiografía, con el fin de determinar sus puntos fuertes y sus puntos frágiles y calibrar su potencial. El resultado del análisis de su personalidad, sus conocimientos y «saber hacer», sus realizaciones, logros, así como la interpretación de su trayectoria, tanto a nivel profesional como personal, ayudan a determinar el potencial del candidato. Este estudio será la plataforma de todo el programa de outplacement y permitirá al consultor establecer un diagnóstico y al candidato formular un proyecto profesional, así como los medios y la estrategia de búsqueda para llevarlo a la práctica. El balance personal-profesional es el resultado de un trabajo en común entre candidato y consultor y eventualmente otros «agentes» externos. El consultor realizará con el candidato tantas entrevistas, en profundidad, como sea menester y eventualmente utilizará otras herramientas complementarias que enriquecerán el contenido de las mismas:

— El candidato realizará un importante trabajo de síntesis, reconstituyendo su trayectoria profesional, analizando cada fase de la misma, y realizando un inventario exhaustivo de sus logros y realizaciones.

— Eventualmente se someterá al candidato a una serie de tests o se realizará un análisis grafológico.

— Posteriormente se comunicarán y comentarán los resultados de dichas pruebas al candidato, ya sea a través del consultor o bien por los especialistas que los hayan administrado (psicólogo y/o grafólogo).

— Eventualmente, y con el fin de contrastar, se podrá tratar de establecer un perfil del candidato a través de las opiniones de sus colegas o de su jerarquía, realizar en definitiva un estudio de imagen. Esta fase es muy importante ya que el candidato ha de salir fortalecido en sus facetas más positivas y conociendo bien sus «fallas» o puntos frágiles con el fin de poder controlarlos en el futuro y minimizarlos.

Por otro lado, si alguien captara estas «fallas», en el transcurso de su búsqueda de trabajo, el candidato, lejos de sorprenderse, estaría preparado incluso para comentarlas, lo que daría cierta seguridad a su interlocutor. Nadie es perfecto pero... hay que saberlo. Un buen conocimiento de sí mismo, tanto en las facetas personales como profesionales, será la mejor arma para enfrentarse al mercado. Existe la creencia de que una persona que ha seguido un programa de outplacement ha aprendido una serie de tácticas de «simulación» que le permitirán eventualmente «engañar» o confundir a un consultor de selección o a una empresa. Nada más alejado de la realidad. De hecho, lo más duro en este tipo de programas es el conocimiento de sí mismo, de sus propios límites y posibilidades. A largo plazo este autoconocimiento permitirá ahorrar energías al centrarse, en la búsqueda de un trabajo, en opciones acordes al potencial de cada uno.

B) ESTUDIO DEL MERCADO Y DEFINICIÓN DE UN PROYECTO PROFESIONAL 

En esta etapa se trata de que el candidato defina su propio proyecto profesional a partir de la elaboración de un inventario de todas las vías o posibilidades en el «absoluto », para efectuar seguidamente una elección en función de las prioridades que haya establecido y a su adecuación con la realidad del mercado. Siguiendo las pautas y los consejos del consultor, el candidato realizará en esta fase un trabajo a tres niveles:

— Trabajo de creatividad.

— Trabajo de selección.

— Trabajo de formulación. El aporte del consultor se basa en su conocimiento de los individuos de los itinerarios profesionales en toda su diversidad, así como en un conocimiento global del mercado de trabajo:

— Sectores y profesiones en crecimiento o en regresión.

— Nuevas profesiones y técnicas.

— Empresas y productos más punteros.

— Oportunidades de negocio.

— Organismos de apoyo a iniciativas de creación de empleo...

A veces no es tan necesario que domine toda esta información como que conozca las fuentes para encontrarla de forma inmediata. La intervención del consultor servirá de contrapeso al trabajo del candidato, sea para abrirle a nuevas perspectivas o posibilidades que éste no había detectado, o al contrario, para delimitarlo a través de un análisis realista de sus capacidades y cruzando éstas con las posibilidades de mercado. En definitiva, para definir el «mercado del candidato» dentro de un mercado más global.

C) ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

 La elaboración de una estrategia conlleva tres aspectos:

1) La elección de los medios de búsqueda 

Dicha elección será diferente en cada caso ya que se efectuará en función del individuo y del objetivo que se persiga, pero en todos los casos podría contemplar una, varias o la articulación de las siguientes posibilidades:

 — Respuestas a anuncios publicados en prensa.

— Realización de candidaturas espontáneas oniailinks.

 — Contactos directos con consultorías de selección y head hunters.

— Establecimiento de una red de contactos a través de colegas en activo, amigos, antiguos proveedores o clientes, familia, compañeros de estudios, conocidos, asociaciones de antiguos alumnos, colegios profesionales, federaciones, ferias, congresos, etc.

2) La puesta a punto de herramientas 

Elaboración de argumentarios escritos (documentos que constituyen los dossiers de candidatura: Cartas, C.V. o Cartas-C.V.) y orales (preparación a las entrevistas).

3) La definición de un calendario de ejecución 

El candidato aprende a organizar su búsqueda de empleo como si de una actividad profesional se tratara ya que hay que enfocarla como un trabajo a tiempo completo con objetivos, medios y plazos. Se podría decir que, en esta fase, el candidato aprende una nueva profesión: la de «buscador de empleo» y:

— A conocer los diferentes medios de búsqueda y a explotarlos, sobre todo en lo que se refiere a sus relaciones personales.

— A efectuar elecciones en cuanto a la estrategia y a las herramientas, coherentes con su personalidad y su proyecto.

— El consultor, su asesor de «marketing personal», sugerirá en cada etapa de la búsqueda los medios más apropiados.

— A dar forma a su currículum vitae y a sus cartas de presentación de candidatura. Algunos consultores proponen en esta fase un trabajo sobre uno o varios anuncios tipo.

— A establecer sus referencias profesionales (elección de las personas de quienes facilitará el contacto, en caso de necesidad, y puesta a punto con las mismas del mensaje que transmitirán).

— A entrenarse a las entrevistas de reclutamiento. El candidato se preparará para responder a ciertas preguntas pero también a realizar aquellas que sean convenientes. Este entrenamiento puede realizarse de forma individual, con un consultor o un «reclutador teórico» con el cual se elabora previamente un escenario, o en pequeños grupos de trabajo. Soportes como el video o el magnetófono permitirán sacar un buen partido de cada ejercicio. El candidato trabajará sobre preguntas clave, a las cuales se habitúa a dar una respuesta, forjando de este modo la estructura y el contenido del mensaje que desea transmitir.

D) PUESTA EN MARCHA DE LA ESTRATEGIA

Siguiendo el calendario previsto, el candidato lanzará su campaña de búsqueda en esta fase. Una documentación es habitualmente puesta a su disposición, sobre todo anuarios de empresas, federaciones y asociaciones profesionales, head hunters, consultorías de selección, etc. para los mailings. Desde los primeros contactos, el candidato cuenta con su asesor con el fin de preparar las entrevistas y posteriormente a las mismas realizar un análisis y el balance de cada una. El consultor ayudará a gestionar las prioridades y a experimentar ciertas prácticas (el relance telefónico sistemático, por ejemplo) y, si fuera necesario, a adaptar o reorientar la estrategia en función de los primeros resultados obtenidos.

E) LA DECISIÓN FINAL E INTEGRACIÓN EN EL MERCADO

 Esta fase es la fase de la elección en relación a cada oportunidad que pueda surgir, a veces en relación a varias, simultáneas o sucesivas. Una vez efectuada la elección queda por negociar el contrato de trabajo. El consultor asesorará al candidato que deberá pronunciarse en supuestos diversos:

 — Las primeras oportunidades pueden producirse de forma muy rápida, al contrario ser muy tardías pero inadecuadas. Hay que evaluarlas y esperar.

— Varias propuestas podrían producirse de forma simultánea, hay que arbitrar.

— Propuestas concomitantes pueden producirse en diferentes estadios. Hay que estar muy atentos, no correr riesgos innecesarios para dejar que algunas de ellas se vayan concretando.

La experiencia del consultor, en estos «avatares» será de gran utilidad al candidato para evaluar el margen de maniobra del que dispone para negociar su nuevo contrato de trabajo. Luis PUCHOL representa así las posibles salidas de reorientación de la carrera profesional propia bajo la denominación de «el árbol de
decisión».

F) BALANCE DEL PROGRAMA 

Un balance de todo el procedimiento o programa de outplacement debe ser realizado una vez concluido el período de prueba en el nuevo puesto de trabajo y no antes. Si este período de prueba no fuera concluyente, lo que difícilmente ocurrirá si se plantea el programa con la profundidad requerida, el candidato debería retomar el programa conjuntamente con el consultor. Algunos gabinetes de outplacement hacen el seguimiento de la integración del candidato incluso más allá del período de prueba. El candidato, junto con el consultor que ha hecho el seguimiento del programa de outplacement, realizará un balance en el transcurso de «la entrevista de cierre» que la mayoría de los gabinetes consideran indispensable para «liquidar la energía de búsqueda » y también para poner fin (o bien realizar algunas adaptaciones) a la relación tan personal que se instauró con el consultor. No hay que descuidar el aspecto psicológico de esta relación. Durante semanas, tal vez meses, consultor y candidato han estado compartiendo dificultades, alegrías, esfuerzos, sinsabores. En algunos casos incluso, la relación no concierne sólo al tándem consultor-candidato sino que puede extenderse al entorno familiar del candidato. Si dicho entorno se ha mostrado poco cooperante, el consultor se puede plantear la oportunidad de intervenir con el fin de garantizar los apoyos necesarios para que el programa se desarrolle en las mejores condiciones. La profundidad que esta relación puede adquirir se asemeja, en algunos casos, a la relación médico-paciente y por ello hay que prepara la ruptura que la integración del candidato, en un puesto de trabajo, impone a dicha relación. Por otro lado, y hablando estrictamente en términos profesionales, el balance de todo el programa de outplacement se inscribe en la dinámica del propio programa: tratar la situación como una actividad profesional que tiene unos objetivos y persigue unos resultados evaluables. EL “AUTO-OUTPLACEMENT” Luis PUCHOL (1994) ha acuñado el término «auto-outplacement» que traduce como «auto-reorientación» para referirse a la reorientación de la carrera profesional realizada por el propio interesado, sin recurrir a una agencia de outplacement. El programa que propone para una «auto-reorientación» de carreras profesionales es muy similar al que hemos expuesto. De hecho consta de estos temas:

— Evaluación de la carrera profesional:

— Cómo soy yo.

— Qué puedo hacer.

— La parte negativa.

— Cuándo falta formación.

 — Qué quiero hacer.

— Qué necesito hacer.

— Mirando hacia adelante sin ira:

— Trabajar para otros.

— Ser su propio jefe.

— Trabajar ma non troppo.

— El portfolio ocupacional.

— La toma de decisión.

— ¿Adónde voy?

— Encontrar otro empleo:

— La búsqueda activa.

— Saber redactar un buen currículum.

— Saber redactar cartas efectivas.

— El arte de telefonear.

— Las pruebas.

— Las entrevistas.

— Valorar las ventajas relativas de dos o más propuestas de trabajo.

— La negociación de las condiciones de incorporación.

— Conservar el puesto conseguido.

— ¿Y si le llama un head hunter?

 — ¡Atrévase!:

— Cómo crear una empresa.

— Orientaciones específicas para freelances.

— El trabajo temporal.

— Jubilarse.

METODOLOGÍA DEL OUTPLACEMENT. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

ASPECTOS PSICOLÓGICOS DEL OUTPLACEMENT

Nunca insistiremos lo suficiente en este terreno dada la importancia de su comprensión en el correcto desenlace de una situación de despido. La pérdida de un empleo genera una reacción en cadena « quasi» inevitable:

 — Dificultades económicas y descenso del nivel de vida.

— Cólera.

 — Rencor.

— Degradación de las relaciones familiares.

— Chantaje afectivo.

— Hostilidad por parte del entorno.

— Culpabilidad.

 — Pérdida de prestigio y de la autoestima.

— Vergüenza.

 — Inseguridad.

— Descorazonamiento.

— Aislamiento.

— Depresión, etc.

El primer paso de un proceso de outplacement consistirá en ayudar al candidato a sobreponerse para que adopte una actitud positiva orientada hacia el futuro. Escucharle, dejarle hablar y expresar todo lo que tiene dentro nos ayudará a comprender cuál es la mejor forma de ayudarle a nivel psicológico. El anuncio de un despido es siempre de gran violencia. Más adelante abordaremos una cuestión clave: la preparación de la entrevista en la que se da a conocer el despido. Los primeros «destrozos» conciernen la imagen que uno tiene de sí mismo y el cuestionamiento de aquellos valores sobre los que hemos cimentado nuestra vida. Todo parece derrumbarse. La sensación de fracaso y humillación se hacen presentes. Hacer frente a la pérdida de empleo conlleva inicialmente la capacidad de desligarse de algunas referencias anteriores. Cuanto más tiempo se haya permanecido en la empresa más largo será el período de «duelo». El entorno de un «desempleado» tampoco ayuda en general. Frases como «no hay humo sin fuego», «si fuera competente no habrían suprimido su puesto...», etc. Consultores de selección a quienes las empresas clientes recomiendan no presentar candidatos en desempleo son frecuentes, etc. Parece existir una vergüenza colectiva, que no es sino la suma de los temores individuales y de nuestras angustias cara al desempleo. Aquí puede residir el origen de cierto rechazo a las personas en paro. Las consecuencias de la situación son graves para los afectados y para todo el corpus social. Por ello hay que acentuar las medidas que acompañan el anuncio o notificación del despido desechando de plano la improvisación.

Ofrecemos a continuación los siguientes consejos:

— Comunique la noticia durante los cinco primeros minutos de la entrevista, dejando el resto del tiempo para escuchar al despedido.

— No cambie de opinión durante la entrevista. Si usted cambia de opinión, deje que la entrevista se desarrolle como había previsto; ese cambio se lo comunicará al afectado en otro momento. Si usted se da cuenta de que algo ha fallado, podrá analizarlo después de la entrevista.

— De 20 a 30 minutos es la duración recomendable de la entrevista. La mayoría de ellas dura una e incluso dos horas, lo que es cruel para ambas partes. Una vez que la persona sabe que debe dejar la empresa, ya no está en condiciones de escuchar nada más.

 — No diga banalidades ni haga promesas que no pueda cumplir.

— Avise al Departamento de Recursos Humanos a la firma de outplacement antes de la entrevista de desvinculación.

— No se defienda ni justifique su decisión. Esto daría esperanzas al despedido pensando que podría hacerle cambiar de opinión. Comunique los hechos como son y, sobre todo, escuche.

— Prepare a conciencia la entrevista. Sepa exactamente lo que usted va a decir, cómo lo dirá y en qué momento. Prevea también lo que pueda ocurrir después de la entrevista. Lo normal es que el despedido se sienta desorientado: ayúdele a estructurar sus planes inmediatos.

 Algunas precauciones podrían consistir en:

— Notificar la decisión en cuanto ésta está tomada. No retrasar la entrevista con el fin de que los «rumores» no agraven la situación.

— La decisión debería ser anunciada al interesado por su superior jerárquico, al fin y al cabo es la persona con quien más de cerca ha trabajado. La dirección de personal intervendrá posteriormente.

— La persona que va a anunciar la decisión debe pensar bien en lo que va a decir. Explicará su decisión sin justificarse para no dejar pensar que la situación es reversible.

— Tomarse el tiempo necesario para la entrevista. No dar la noticia y «salir corriendo». No dejar al candidato sólo y sumido en su propia confusión.

— Hacer hablar al candidato lo más posible. Intentar conocer si tiene ya algo previsto, si había pensado alguna vez en dejar la empresa, cómo se plantea su próxima etapa profesional...

— Abordar la cuestión del preaviso. Cerciorarse de su intención de realizarlo o no. En este último caso disuadirle ya que sería nocivo para él desconectarse de la noche a la mañana de su medio de trabajo.

— Indicarle los medios que la empresa está dispuesta a poner a su disposición (despacho, secretaria, etc.) para facilitar su búsqueda de empleo. En caso de que se haya previsto recurrir a un gabinete externo de outplacement lo más aconsejable es que inmediatamente después de esta entrevista haya prevista otra con el consultor encargado de su seguimiento, que le asesorará con el fin de que le explique el programa que van a realizar juntos.

 Dos últimos puntos importantes:

— La experiencia ha demostrado que es mejor anunciar un despido entre semana (martes o miércoles) que un viernes. No dejar la posibilidad de que el interesado pase el fin de semana sin un apoyo.

— Hay que estar preparado a todo tipo de reacciones que conlleven una descarga emocional intensa (violencia, enmudecimiento, sollozos, etc.). Saber mantener la frialdad será de gran importancia. Nada de lo que diga el candidato en estos momentos podrá ser considerado como definitivo. En cualquiera de estos casos es fundamental mantener la calma hasta lograr una situación de mínima serenidad que hay que aprovechar de forma inmediata para interesarse por las posibilidades del sujeto abordando los temas que hemos expuesto hace un momento.

ASPECTOS PSICOLÓGICOS DEL OUTPLACEMENT. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

TIPOLOGÍA DEL OUTPLACEMENT

— Outplacement individual, para directivos, con duración ilimitada y seguimiento posterior, en su nuevo puesto, durante un plazo pactado previamente con la empresa que contrató el servicio. Se utiliza cuando una empresa sin graves problemas ha de prescindir de uno o varios directivos.

 — Outplacement colectivo, dirigido a grupos más o menos homogéneos de niveles intermedios. Se hace cuando una empresa, por la razón que sea, está obligada a realizar fuertes reducciones de directivos. En el marco de reestructuraciones o conversiones a gran escala, creación de antenas de empleo internas para cuyos monitores (en general designados por la empresa cliente entre sus propios efectivos) se realizan seminarios de formación sobre técnicas de búsqueda de empleo para:

— Animar a su vez seminarios, dirigidos a grupos de personas afectadas por la supresión de su puesto de trabajo, con el objetivo de incentivarles y aportarles la tecnicidad necesaria para la búsqueda de un nuevo empleo.

 — Crear células internas o grupos que detecten oportunidades de empleo en la zona geográfica donde está ubicada la empresa o en el mismo sector (proveedores, clientes, competencia etc.).

Utilizando otros parámetros de clasificación tendremos en cuenta otros dos tipos de outplacement, compatibles en muchos casos con los anteriormente mencionados:

— Outplacement directo, mediante el cual el candidato aborda de forma inmediata la búsqueda de empleo.

— Outplacement diferido, cuando previamente a la búsqueda de empleo y tras un diagnóstico de formación el candidato efectúa un curso, de duración variable, con el fin de actualizar sus conocimientos.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL OUTPLACEMENT

Existen detractores y defensores del outplacement . Sin embargo, el tiempo ha puesto de relieve, de forma patente, las ventajas de esta técnica: 

— Neutraliza o atenúa el dramatismo producido por situaciones de despido facilitando un acuerdo entre las partes: empresa y empleados afectados. 

— Contribuye a mantener una buena imagen externa e interna de la empresa. No olvidemos que los despidos producen consecuencias negativas no sólo en el personal afectado directamente por los mismos, sino también en el clima general de la empresa, es decir, en la motivación de los empleados que permanecen en ella. 

— Reduce el período de búsqueda de empleo gracias a la «tecnicidad» que aporta a la persona desvinculada de la organización. 

— Contribuye a preservar la integridad personal y profesional de los afectados, contrarrestando la pérdida de la autoestima, uno de los grandes efectos del desempleo. Ello se consigue planteando la búsqueda de empleo como una actividad profesional, lo que permite mantener un contacto con el mundo laboral.

 — Reduce también los problemas a nivel familiar que se suelen reflejar en enfermedades, divorcios, fracaso escolar de los hijos, etc. 

Podríamos distinguir los beneficios que obtiene la empresa y los que consigue el candidato, de la siguiente forma: 

1) Beneficios para la empresa 

— Mejora del clima interno de la organización respecto de los que se quedan. 

— Descenso del riesgo de conflictos laborales. 

— Mejora de la imagen externa respecto de la competencia.

 — Supone un ahorro de costes humanos y económicos.

 — Posibilita un acuerdo amistoso en el despido con ventajas para ambas partes. 

— Soluciona situaciones de estancamiento laboral. 

— Asesora y agiliza las decisiones gerenciales. 

— Mayor rapidez en el proceso de reestructuración. 

— Contribución a la empleabilidad. 

2) Beneficios para el candidato

 — Ofrece una tecnología específica para la búsqueda de empleo. 

— Desarrolla técnicas de márketing personal activo. 

— Permite reorientar la carrera profesional en las mejores condiciones, con las técnicas y el asesoramiento necesario. 

— Asesoramiento en la creación de su propia empresa. 

— Amplía y diversifica la propia efectividad en la búsqueda de un nuevo puesto.

 — Ofrece un asesoramiento específico para la superación de puntos débiles. 

— Reduce el tiempo de desocupación en un 40%.

 — Apoyo psicológico y práctico. 

Estas son algunas de las ventajas, y en nuestra opinión de peso suficiente como para contrarrestar las razones de los detractores del outplacement en general relacionadas con las prácticas dudosas de algunos profesionales aislados. Entre ellas resaltamos: 

— Razones de tipo deontológico: incompatibilidad entre la actividad de outplacement y la de reclutamiento que algunos gabinetes externos realizan simultáneamente.

 — La creencia de que es el gabinete de outplacement el que induce el despido cuando no es así. Éste empieza a intervenir cuando el despido está ya decidido por la empresa. En todo caso, la espectacular expansión de la demanda de este tipo de servicio y la efectividad demostrada por el mismo, contribuyen a despejar las dudas que todavía puedan existir. A ello hay que añadir una creciente concienciación, por parte de la empresa, de la responsabilidad social y el compromiso para con sus Recursos Humanos. En una época como la actual, en la que cada día se habla más de ética, el outplacement es una respuesta coherente a la situación de desvinculación y despido.

En los tiempos actuales hay que tener presente que en una empresa siempre eres "provisional" y cuando entras en ella debes tener muy presente que pasado un tiempo es muy posible y muy probable dentro de lo posible que o bien seas tu quien te canses de la empresa o sea la empresa quien se canse de ti. Quien entre en una empresa con este principio bien asimilado asume el fin de las relaciones en ella como algo normal dado que a la empresa debes darle tu leal actividad y la empresa debe pagarte por ello debidamente. Si la empresa no te paga no dudes desde ese mismo momento en en preparar tu salida de ella, no como un drama sino simplemente como un cambio normal en el hacer laboral de la vida de una persona. La empresa, aunque al principio no no lo veamos así, también es temporal, como lo son todos sus empleados y directivos, y así debe ser visto. Eso del empleo para toda la vida es algo superado por la realidad y que debe ser aceptado por las personas si quieres estar adaptado e la sociedad en la que vivimos.

EL OUTPLACEMENT: VENTAJAS Y DESEVENTAJAS POR ANTONIO VALLS

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL OUTPLACEMENT. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

CONCEPTO DE OUTPLACEMENT

«Despedir es una tarea desagradable para quien despide y para quien es despedido». «Al directivo no hay que darle un pez, sino enseñarle a pescar» El outplacement es una herramienta de gestión de los Recursos Humanos de gran actualidad. Iniciada su andadura a finales de los 60, en la actualidad va formando parte de la normalidad empresarial. Sin embargo, aún son muchas las empresas que desconocen el outplacement. Por lo tanto, aquí hay un trabajo que hacer: difundir sus ventajas. Con el outplacement todos ganan: la empresa y los despedidos. El coste de realizar despidos a lo tradicional, es decir, sin llevar a cabo un outplacement, es difícilmente mensurable pero a nadie se le ocurre negarlo.

 En palabras de Felipe Uxía, «el outplacement es una especie de paracaídas para la persona “separada”. Es una red de protección tanto para el interesado como para la empresa que se desprende de él». Literalmente outplacement significa «colocar fuera». Esencialmente consiste en la contratación por parte de una empresa de los servicios de una agencia especializada para que asesore en la readaptación y recolocación de los directivos que van a perder su puesto de trabajo. El concepto de outplacement nace en EE.UU. al final de la década de los años 60 y se inspira de una iniciativa anterior que consistió en dar apoyo y asesoramiento a los clérigos que dejaban la vida religiosa para integrarse en la vida civil. De esta iniciativa, que no dejaba de ser algo «marginal» por la población específica a la que iba dirigida, los clérigos, surgió la idea de asesorar a aquellas personas que iban a perder su puesto de trabajo, para facilitar su reintegración al mundo laboral. Algunas grandes empresas empezaron a elaborar metodologías propias, constituir estructuras internas de apoyo para la recolocación y poco a poco comenzaron a florecer gabinetes externos o consultorías de outplacement con personal especializado, que se centraron al principio en los casos de despido de los cuadros superiores. En la actualidad, el outplacement ha ampliado su campo de actuación a las demás categorías laborales.

Podríamos definir el OUTPLACEMENT como: El conjunto de iniciativas que bajo forma de estructuras, apoyo material, psicológico y logístico, reorientación profesional, etc. tiene como objetivo el de proporcionar las herramientas, la información y el asesoramiento adecuados para que aquellas personas afectadas por la pérdida de su puesto de trabajo logren su «reinserción» en el mundo laboral. El término se puede prestar a equívocos. No hay que confundir el resultado final de todo el proceso, con el outplacement que es la metodología misma como consecuencia de la cual se produce dicho resultado. El outplacement es un servicio de reorientación profesional más que una ayuda en la búsqueda de empleo. Intenta que el ahora candidato «elimine la frustración causada por la pérdida de empleo y concentre sus fuerzas -bajo el asesoramiento de profesionales especializados en el mundo laboral- en encontrar, no ya un nuevo empleo, sino el empleo que más se adecue a sus capacidades y aspiraciones» (Carmen López). El consultor de outplacement no es ni un proveedor de empleos, ni un simple orientador, sino que formando un tándem quasi perfecto con el candidato, elabora una estrategia personalizada, a medida.

1) Historia 

La idea de enseñar técnicas de búsqueda de empleo a aquellas personas de las que su empresa tiene que desprenderse, dio origen en EE.UU. a finales de los 60, a una nueva profesión: consultor de outplucement. Este servicio se extendió rápidamente a Inglaterra, y a finales de los 70 ya se había establecido en la mayoría de los países industrializados, gracias a la labor pionera de las consultoras internacionales en esta especialidad. En un principio, los programas de outplacement se destinaban a determinados grupos. Pero muy pronto se desarrollaron programas específicos diseñados para los distintos niveles laborales. Hoy en día (y ya desde finales de los 80) el outplacement ha alcanzado internacionalmente su mayoría de edad como herramienta de gestión para la dirección de la empresa. Como indicador de esta madurez tenemos el espectacular crecimiento del «mercado » del outplacement. Al comienzo, en Europa sólo utilizaban este servicio compañías norteamericanas y sus filiales. Pronto les siguieron empresas punteras en Gestión de Recursos Humanos en sectores como la banca, el petróleo y los fabricantes de bienes y productos de consumo, que rápidamente se concienciaron de la utilidad de este servicio. Ahora incluso empresas nacionales tradicionales lo utilizan.

2) Causas de su desarrollo 

El origen, desarrollo y progresiva utilización de esta nueva herramienta (le gestión han sido inducidos por numerosas causas. Entre ellas podemos citar:

— Los profundos cambios, tanto nacionales como internacionales, de todo orden: económico, político, ideológico...

— Las empresas, para seguir siendo competitivas, han tenido que adaptarse a esos cambios. Muchos de ellos no se han podido realizar sin traumas, sin rupturas y sin sufrimiento. Quienes no han tenido más remedio que pilotarlos han exprimido todo su saber, su experiencia y su creatividad. Sin embargo, algún grado de sufrimiento es inevitable. Fenómenos como: reconversión, fusión, crisis, nuevo organigrama, etc., producen, inevitablemente, movimientos de personal directivo y desajustes en la plantilla. Es entonces cuando uno se entera de que a su compañero del despacho de al lado le han colocado en la «vía muerta», o (aún peor) se le amenaza a él veladamente con dejarle fuera de la circulación si no acepta las condiciones económicas de la empresa, firmando su dimisión sin aspavientos.

 Pues bien, el outplacement consigue unas sinergias con las que, en una negociación de despido, ambas partes (empleado y empresa) pueden salir beneficiados. Cada día son más las empresas que descubren el daño que hace a los que se quedan (es decir, a ella misma) una actuación así. Ése es el momento en que menos se cuida el capital humano. Hablábamos de «daños» que la empresa se hace a sí misma. ¿Cuáles son? He aquí algunos, señalados por Carmen López:

— Desmotivación de los que permanecen, muchos de los cuales comienzan a pensar que «el próximo puedo ser yo».

— Ambiente litigioso, intentando evitar «que la empresa se salga con la suya».

 — Descontento en los subordinados del despedido, al que están habituados...

— Descohesión del grupo, pues la plantilla se topará con una realidad inesperada: la empresa es fría, y para ella sólo somos piezas del engranaje productivo.

 — Dificultades en las relaciones humanas, especialmente con el que se halla en proceso de despido que, inesperadamente, comienza a comprobar que no tiene tantos «amigos» como creía...

— Mala conciencia moral de los responsables.

— Mala fama de la empresa, ya que la noticia de estas actuaciones llega a la competencia y al entorno, donde comienza a fraguar la idea de que «la empresa “X” no va bien, está despidiendo personal, sus productos no deben ser fiables, no asume sus responsabilidades sociales...».

En suma: una publicidad negativa que daña la imagen y los resultados de la empresa. El denominado «capitalismo responsable» ha ocasionado el que las grandes empresas centren cada vez mayor interés en su compromiso hacia su personal, en situaciones de exceso de plantilla. El outplacement es ahora un instrumento que facilita la transición entre un puesto y otro para aquellos que se separan; pero, a la vez, mitiga la situación de fatiga posterior al reajuste que las empresas suelen padecer tras reducir sus efectivos. Es decir, el outplacement es un excelente ejemplo de alianza entre conciencia social y buena gestión.

Durante los últimos años los países industrializados (entre ellos, España) se han visto forzados (por razones económicas y sociales) a reducir su plantilla y ello, a su vez, ha permitido un rápido crecimiento del outplacement y, de paso, un cambio en la percepción de este servicio por parte de los responsables de las empresas. Todo surge de la voluntad de las empresas de aumentar su productividad, lo que les ha conducido a un especial interés por la reestructuración de sus efectivos, incluso a nivel de Dirección y de mandos intermedios, buscando una mejor gestión del capital humano. ¿Qué tipo de empresas utilizan este servicio? Desde luego, las que entran en crisis. Pero también compañías saneadas que precisan cambiar parte de sus directivos, ya sea por un cambio de actividad, ya sea por establecimiento de nuevos objetivos, ya sea por desgaste y agotamiento de sus directivos. Esta utilización ha sido posible porque ha ido desapareciendo la resistencia inicial al outplaceinent por parte de las empresas. Hoy en día, el outplacement ya no es una actividad destinada exclusivamente a resolver una situación puntual, sino un recurso continuo y necesario para compañías dinámicas, a utilizar siempre que la separación de personal sea necesaria para garantizar su competitividad y su viabilidad. Los últimos años de gloria han dado paso a una crisis brutal en la que fusiones y adquisiciones, absorciones y reestructuraciones de empresas se han convertido en rnoneda corriente y la pérdida de empleo, en un verdadero síndrome. El racionalismo a ultranza, indispensable para el correcto desarrollo de una actividad económica, choca frontalmente con los sentimientos y afectos de la persona a quien se le anuncia su despido inminente. ¿Por qué yo? después de toda mi dedicación a la empresa... Ésta es una de las primeras reflexiones que vienen a su mente. Las reacciones a nivel afectivo son múltiples y contradictorias. En este contexto, la intervención de un consultor externo, «ajeno» a la decisión de despido y a la situación es de gran ayuda. A partir de ese momento actuará como asesor personal, trazará un programa a seguir exhaustivamente y gracias a sus conocimientos sobre la situación del mercado de trabajo y de las técnicas de márketing personal se convertirá en el eslabón indispensable en la transición a otra organización. La estructuración del programa de outplacemen (balance personal-profesional, estudio y detección de «su» propio mercado de trabajo, entrenamiento en las técnicas de búsqueda de empleo, iniciativas a poner en marcha, seguimiento de actividades) con agenda y unos plazos que hay que respetar, mantienen a la persona despedida en plena actividad, como si de otro trabajo se tratara, y le permite preservar intacto su potencial personal y profesional. Hoy día el outplacement ha alcanzado su madurez llenando un importante vacío dentro de la gestión del empleo. De la misma manera que se utiliza la selección y la búsqueda, el outplacement ha dejado de ser un recurso aislado para convertirse en una herramienta de uso continuo en las compañías dinámicas que deben desvincularse de parte de sus efectivos en un momento dado, para garantizar su competitividad. En cuanto al coste de este servicio, conviene no considerar al outplacement tan sólo como un instrumento de reducción de costes, sino también como una forma de ayudar eficazmente a los afectados (más allá y a veces por encima de las obligaciones legales).

El outplacement puede representar para la empresa un ahorro (tangible o no). Sin embargo, como señala Felipe Uxía, «un gabinete de outplacement responsable nunca ofrecerá sus servicios invocando dicho argumento. El coste del outplacement viene ampliamente justificado por la motivación de los que permanecen en la empresa y por el reconocimiento y comprensión a nivel social de lo que la empresa hace por su personal». Asistimos a una increíble contradicción entre la moderna y dinámica política de modernización y de motivación emprendida por muchas empresas, y la forma arcaica de despedir. Ya es hora de que la empresa asuma conscientemente su papel de «empleador» y, por tanto, sepa separar profesionalmente a las personas que no puede o no quiere conservar. En fin, el outplacement se está conformando como una alternativa tendente a reducir los costes sociales de una ruptura laboral.

OUTPLACEMENT,por Dilman Oscar Begazo

OUTPLACEMENT: UNA ALTERNATIVA PARA LA DESVINCULACION LABORAL,por Macarena Echeverría Márquez

OUTPLACEMENT

OUTPLACEMENT

OUTPLACEMENT , por Ana Lisbona Bañuelos

CONCEPTO DE OUTPLACEMENT. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas