HABLAR ES NEGOCIAR

 Negociar es, básicamente, hablar. Esto puede parecer una reducción del propio concepto de negociación, pero no es así. No es así si consideramos la complejidad del fenómeno “hablar”, que podríamos asociarlo a la comunicación en general pero que, personalmente, prefiero considerarlo una forma de comunicación. Cuando Chomsky utiliza el término habla, al margen de las complejas atribuciones semánticas, se está refiriendo en esencia a lo que podríamos traducir por dialogar de forma natural. O, lo que es parecido, utilizar el lenguaje de forma natural para transmitirnos mensajes los unos a los otros. El concepto de naturalidad es, desde el punto de vista “técnico”, un aspecto a tener en cuenta y en el que entraremos seguidamente. El ser humano habla, transmite mensajes de uno a otro, en pequeños grupos (el mínimo es el diálogo establecido entre dos personas), o en grandes grupos, habla “verbalmente” (valga la aparente contradicción), o “por escrito”, incluso puede hablar por gestos pero, en resumen, transmite ideas, sentimientos, conocimientos, etc. por los mecanismos naturales de transmisión de señales y signos. Esto es hablar. El problema fundamental (refiriéndonos a la negociación y, probablemente, a todo lo que hemos denominado “hablar”), es que de tal conversación (nueva denominación del aspecto natural de la comunicación), requiere siempre una cierta repercusión. Esto quiere decir que aún hablando a “tontas y a locas”, nadie transmite mensajes para que éstos no sean recibidos por nadie, sin que nadie se interese por ellos. Todo mensaje emitido implica un receptor interesado. Un aparato de radio (que por cierto es denominado “receptor” en su forma más académica), puede estar “sonando” sin que exista receptor alguno al alcance de sus ondas. Ello no afecta al receptor ni, en principio, al emisor del mensaje, que desconoce esta realidad concreta. El aparato de radio seguirá contando lo que sea, aunque no exista verdadero “receptor”, es decir: una persona con capacidad decodificadora o, por lo menos, con capacidad para percibir que aquellas señales pueden ser signos cargados de contenido. El ser humano, salvo patologías extremas o necesidad de expresión íntima (hablar solo), no suele hablar, si no existe un decodificador y si el mensaje transmitido no interesa al mismo. Interesar es un término que no implica forzosamente estar de acuerdo, simplemente se refiere a que ocupa la atención del receptor, atención deliberada, específica, concreta. Cuando las personas hablan están transmitiéndose mensajes, que disponen de capacidad de repercusión y que deben repercutir. A esto se llama negociar en un sentido muy inicial, muy primario, pero que representa el fundamento de todo proceso comunicativo. Por ello podemos asegurar que todo hablar es negociar. 

a) Un principio inicial: hablar con naturalidad para conseguir repercusiones naturales 

Cuando hablamos, esperamos que el receptor entre en nuestro mensaje. A esto lo hemos denominado anteriormente repercusión del mensaje.

 Tengamos presente que: 

— Un mensaje no repercutirá si no interesa al receptor (recordemos que interesar es que adopte el papel propiamente de receptor). 

— El interés viene determinado por el tema (el fondo) y la forma. 

— Si deseamos una recepción interesada el tema debe aludir al receptor, debe implicarle de una manera u otra, debe estar relacionado con su entorno natural. 

— Un tema interpretado como extraño a las preocupaciones o deseos del receptor, no interesa. 

— Si se desea una recepción interesada, el mensaje debe ser emitido de forma natural, en la estructura de lo que llamamos habla. Un mensaje transmitido de forma “poco natural”, entra en el receptor como un objeto extraño, no se integra en el discurso, es forzado, no parte de la lógica sensación de comodidad que caracteriza una conversación. 

— Repercutir no es convencer. La repercusión del mensaje, que como decimos es la base de toda situación de habla y de toda situación negociadora, no implica convencer al receptor de nuestros argumentos, es interesar. Intentar “convencerlo” es, como apuntan los comunicadores de Palo Alto, la mejor manera para que deje de estar interesado en nuestra conversación. 

— En conclusión: repercutir sobre el receptor es interesarle en un tema propio de su incumbencia, sin generarle situaciones violentas y no intentando convencerle. 

b) Digo erróneamente que “negocio” cuando consigo del otro algo que me interesa a mí

 Para que la repercusión del mensaje se dé, como creemos que queda claro, debemos interesar al otro. La repercusión del mensaje me afecta a mi personalmente, deseo que “el otro” entre en él, para ello, precisamente, le propongo un mensaje que le interese. El interés del mensaje es cosa del “otro”. El negocio es que la repercusión (deseo mío) interese (deseo del “otro”). Cuando hablamos de que el objetivo de una negociación es nadie pierde, todos ganan, estamos hablando de esto. No puedo hablar de negociar cuando he impuesto algo, tampoco puedo hablar de negociar cuando he convencido (en ambos casos la repercusión puede haberse dado pero no se ha dado el interés, en el sentido propio de la palabra; el fin logrado para mí no es un fin asumido por el otro. Precisamente en esta capacidad para asumir permanentemente y sin contradicciones los resultados de una negociación estriba la eficacia de la misma. Una negociación que no incida de forma clara en los términos de repercusión e interés que definimos, creemos, puede generar problemas: falta de confianza, olvido, tensiones, falsas interpretaciones, etc. Todo ello no sería más que los resultados de una negociación “unilateral” (por llamarla de alguna manera, aunque esta manera sea contradictoria con la propia definición del concepto). Negociar es compartir posiciones, hallando la situación “intermedia”, por llamarlo de alguna manera, que interese a los dos, (mi mensaje repercute porque interesa).

 c) Una negociación eficaz está basada en la credibilidad de los negociadores

 Para que esta situación que estamos planteando se produzca, los participantes de un proceso de negociación deben adquirir, frente al otro, lo que hemos denominado credibilidad. El concepto credibilidad es, al tratar de temas relacionados con la comunicación, uno de los aspectos más complejos de definir. En principio digamos que la credibilidad de un comunicador es una categoría subjetiva que le otorga el otro comunicador con el que está “hablando”. Credibilidad quiere decir que para mí (receptor) la fuente de emisión de datos es fiable, confío en ella, no la entiendo como una posibilidad de engaño o confusión, la fuente de emisión tiene, en sí misma o por lo que representa, la garantía de sinceridad. Tal vez no hablamos de verdad (la verdad es un término que no podemos tratar al referirnos a un fenómeno como el de la comunicación), hablamos, simplemente, de la postura de confianza que adoptamos ante un interlocutor que consideramos sincero en sus expresiones. Con la base de la sinceridad aceptada de los negociadores, la credibilidad es directamente proporcional a los conocimientos o capacidades que los comunicantes manifiesten sobre el tema tratado. No obstante, seguimos insistiendo en que esta manifestación de conocimientos (puntual en la situación concreta o histórica), es interpretada por el receptor y, en consecuencia, sigue siendo plenamente subjetiva. En muchas ocasiones, la credibilidad de un negociador depende del grupo al que represente en el que se halle integrado. La credibilidad es personal y grupal, cada uno de nosotros cargamos, en la interpretación que los otros tienen de nosotros, con aspectos que nos son propios (personales), y con aspectos que dependen del rol que desempeñamos por la situación en la que estamos. Si tuviéramos que presentar una estrategia de negociación operativa, hablaríamos fundamentalmente de la adopción de posturas creíbles por ambas partes. Esto es absolutamente necesario para que un proceso de negociación pueda denominarse tal. En situaciones en las cuales una de las dos partes se presenta poco creíble para la otra (o mutuamente desconfían), podemos intervenir intentando llegar a acuerdos más o menos convincentes, pero no estaremos propiamente negociando, estaremos cambiando información y estableciendo acuerdos (mal denominados dado que se nutren de la desconfianza). Lo peor de esta situación es, como apuntábamos más arriba, la capacidad de perdurar de los acuerdos basados en una situación tensa. La sociedad nos ha hecho creer, en ocasiones, que determinados acuerdos producto de pseudo-negociaciones, quedan permanentemente afianzados, porque se escriben en un papel que todos firman. La realidad nos demuestra que tales “aparentes” acuerdos tienen, a la larga, poca capacidad de acción y que suelen ser causa de numerosos conflictos. La credibilidad de los negociadores es absolutamente fundamental, como decimos, para que una negociación perdure y se cumpla sin tensiones. Hablemos de forma natural y sin tensiones 

Hasta ahora hemos dicho: 

— Hablemos. 

— De forma natural. 

— Para que el mensaje repercuta. 

— Para ello debe interesar. 

— Yo creo lo que tú dices y tú crees lo que digo yo.

 — Todos debemos ganar en las conclusiones. 

— Estas conclusiones perdurarán en el tiempo. 

— Las conclusiones se respetarán porque son de todos. Para hablar de forma natural y sin tensiones, debemos tener presente dos grandes campos de actuación: el mensaje y los mensajeros (emisores y receptores, portavoces de los respectivos mensajes). Esto es lo mismo que decir: en un proceso comunicativo (negociador) intervienen unas personas que enuncian ideas, sentimientos, expresiones en general cargadas de contenido que pasan de unos a otros con el objetivo señalado: repercusión. Veamos ahora qué características debería tener, formalmente, un mensaje que no implicara en su propia concepción posibles tensiones. Los autores de la P.N.L. (Programación Neurolingüística) resumen el proceso comunicativo eficaz en la expresión “sé sincero”, que manifiesta lo que realmente crees, porque el otro te descubrirá siempre cuando mientes. Una multitud de señales o signos (conscientes o inconscientes tanto por parte del emisor como del receptor), se encargarán de evidenciar, que lo que estás contando, no es cierto, que pretendes con tu mensaje confundir, engañar o que tus palabras están lanzadas para obtener beneficios particulares que perjudicarán a los demás. La sinceridad (ya lo citábamos al hablar de la credibilidad) es una verdadera técnica. 

d) ¿Qué forma tiene un mensaje sincero?

 — Los mensajes deben estar construidos de forma gramaticalmente correcta (no se trata de emitir “discursos” -en el sentido peyorativo del término-, se trata de exponer con claridad el contenido que deseamos transmitir). 

— Los mensajes deben ser breves. 

— La selección de las palabras (signos) utilizadas deben corresponder a la capacidad decodificadora de los receptores. 

— Las frases deben manifestar claramente lo que se transmite. Esto quiere decir que no deben ser utilizadas frases que contengan mensajes contradictorios, incompletos o confusos. 

— Los mensajes deben poder ser sintetizados en lo que podríamos llamar palabras/ ideas claras. Esto permite a los negociadores saber exactamente de lo que se habla. 

— Dichas palabras/ideas clave deben poder escribirse. Ello supone la materialización concreta del mensaje. 

— El mensaje general debe seguir un esquema lógico. 

— La lógica de un mensaje (el mensaje total de la negociación) exige que en él no se den: argumentos contradictorios, argumentos incompletos y situaciones de “callejón sin salida”. 

— Los mensajes deben ser emitidos con naturalidad. En este apartado debe contemplarse temas como el tono, la intensidad, la adecuación de los términos. Recordemos que en estos aspectos está la capacidad afectiva de la comunicación. 

— Todos los mensajes emitidos en un contexto negociador deben ser públicos para todos los negociadores; emitir mensajes particulares suele ser mal interpretado.

 e) ¿Qué forma deben mantener los mensajeros/negociadores sinceros?

 — El tono de la negociación debe ser amable y distendido aunque estén en juego aspectos importantes. Las situaciones de pretendida “seriedad” suelen generar recelos. La “seriedad” debe ser la natural, ni más ni menos.

 — Esquemas de gran “formalidad”, niegan la utilización de los canales afectivos de la negociación. 

— Los negociadores deben mirar a los ojos de sus interlocutores cuando se dirigen a ellos. La mirada es la puerta afectiva de los mensajes. 

— Los negociadores deben ofrecerse a la interpretación de los receptores (todos son emisores y receptores), de manera que éstos puedan hacer una valoración libre de lo que se les presenta. Esto quiere decir (P.N.L.) que no podemos esconder aspectos de nuestra forma de ser o, incluso, de nuestro cuerpo (manos, cara, mirada, etc.), que dificulten la lectura de las señales no lingüísticas. En una palabra: al negociador se le debe ver bien. 

— Los negociadores deben aceptar, que lo peor para una negociación es la sensación de tensión comunicativa interna del emisor, (con las palabras digo una cosa y con la cara digo la contraria). 

— No debe darse sensación de imponer una idea. 

— Disponer de argumentos contundentes no quiere decir que éstos tengan repercusión. 

— No existe relación directa entre la comprensión de un mensaje y su repercusión. Esta situación suele derivar en la repetición permanente del mensaje en la creencia de que el receptor no lo ha “entendido”. A esto se denomina “más de lo mismo”, aspecto éste desalentador en los negociadores (por oír siempre lo mismo, por no avanzar, por tener la sensación de poco listo y porque las reuniones se alargan en exceso). 

— Los negociadores deben controlar el tiempo de reunión. Sesiones de más de 90 minutos fatigan a los participantes. Es importante conocer que la curva de fatiga de la recepción suele disminuir a partir de los 30 minutos de haberse iniciado la sesión. Evidentemente, esta temporalización de las reuniones depende del interés y de la habilidad de los participantes, no obstante sería bueno respetar la regla de que “lo bueno si breve, dos veces bueno”. 

— Escuchar es el mejor mecanismo para hacerse entender. Esto puede parecer contradictorio, pero no lo es en absoluto. El acto deliberado de escuchar, une emisor y receptor, y hace ganar espacios en la credibilidad. El emisor que se siente escuchado con interés establece un lazo afectivo con el interlocutor, muy válido para intercambiar las oportunas ideas. 

— Escuchar y hablar son manifestaciones sucesivas de la comunicación lingüística. No debe interrumpirse una exposición y, la respuesta, debe tener coherencia con lo dicho. Suele ser frecuente, el mecanismo de pensar la respuesta antes de acabar de oír lo que se está exponiendo. Este mecanismo da por supuesto, en quien lo realiza, que importa poco oír lo que nos cuentan, porque ya sé que me dirán. Esta forma de actuar se detecta muy rápidamente y genera una clara tensión.

 — Los participantes de una negociación (todos), deben tener claro, que las conclusiones saldrán del encuentro y que no hay aspectos ocultos o “negociados” anteriormente. El aspecto que marca más claramente la “insinceridad” de los negociadores es que los mensajes emitidos, tengan aspectos ocultos a alguno de los que intervienen en la reunión. De ello se deduce, que no deben ser utilizadas expresiones, guiños, alusiones, etc. que la totalidad no pueda decodificar acertadamente. 

— Preguntar lo que no se entiende es importantísimo, tanto por lo que hace referencia al contenido de lo negociado, como por lo que afecta a la afectividad del grupo. La prepotencia de conocimientos es una mala fórmula negociadora.

 f) ¿Dónde podemos hablar?

 Finalmente, no desearíamos acabar este elemental sobre la “técnica” de la negociación, sin referirnos a algo que tradicionalmente preocupa a los negociadores: el espacio físico en el que debe darse la reunión. Parece claro, últimamente, que el papel del espacio comunicativo está adquiriendo mucha importancia. Todos deseamos espacios cómodos, confortables, ergonómicamente bien diseñados, (incluso empieza a denominarse a este tema ergonomía de la comunicación o, mejor dicho, ergonomía de los espacios en los que se da la comunicación). Todos deseamos espacios sin ruidos, en los que los mensajes puedan transmitirse sin interferencias y en los que cada negociador ocupe un sitio, que no le perjudique en sus intervenciones. La realidad absoluta, es que puede negociarse en cualquier espacio, y que cuando la negociación depende de las sillas y las mesas, podemos considerar que poco ánimo existe de entenderse. No obstante, es interesante destacar ciertos aspectos que pueden, sobre todo, dificultar más las situaciones difíciles, o que pueden entorpecerse situaciones que, inicialmente eran positivas y tendían a un buen fin. 

Como siempre, podemos partir del concepto naturalidad y, a partir de él, establecer que: 

— Existe una cierta relación entre tema y espacio. En la enseñanza decimos que hay una determinada iluminación, unas dimensiones, una temperatura, etc. 

— Específicas para cada objetivo de enseñanza. En una reunión negociadora puede decirse algo similar. Una elevada luminosidad dará sensación de claro, nítido, concreto, etc. (luz y taquígrafos), pero limitará un acercamiento personal, que la menor luminosidad, o el reparto más sensible de la misma, puede aportar. 

— Se negocia, propiamente dicho, hablando, y se habla en espacios acordes con un estado de tranquilidad y de escucha. De ahí que suele decirse, que los espacios más íntimos, o que sugieren mayor intimidad (valga la expresión), pueden ser mejores para intercambiar ideas y negociarlas. 

— Es frecuente el uso de grandes y soberbias mesas para establecer un proceso de negociación. No olvidemos que el mobiliario solemne suele impresionar a quienes están poco acostumbrados a él y que marca (para el propietario) la sensación de “estar jugando en casa”, mientras que a los demás les ofrece la sensación de que “aquí vamos a poder decir pocas cosas”. Este cúmulo de sensaciones puede ser muy malo, especialmente por los temores, reacciones, confianzas infundadas, interpretaciones de prepotencia, etc. que genera. Lo más operativo es hacer uso, de nuevo, de la naturalidad incluso aceptando que es mejor que no exista mesa que separe a los negociadores. Las mesas suelen ser fronteras que distancian a las personas. 

— La situación física de los negociadores en la reunión ha sido también tema de preocupación e, incluso, de serios estudios. Es evidente que nadie debe ostentar, en una negociación, una situación que le separe del resto (tanto prestigiándole como infravalorándole). Si alguna persona puede quedar identificada por el sitio físico que ocupa, ésta debe ser el moderador del encuentro. Cuando existen mesas en el encuentro, es mejor que éstas sean redondas. 

— Tampoco es interesante que los miembros de una misma posición se sienten juntos. Esto dará la sensación de enfrentamiento. Una negociación es el sitio de todos los que deben decir y opinar.

 — En conclusión podríamos decir que el espacio en el que debe darse una comunicación negociadora, debe ser capaz de transmitir: igualdad, serenidad, acercamiento, comodidad, facilidad para hablar y escuchar, buena visibilidad de todos los participantes, disponibilidad de movimientos personales (no tener muy cerca al vecino pero tampoco tan lejos que no podamos observarnos), y sobre todo, debe ser un espacio que no determine continuas interferencias en el trabajo. Esto vale tanto para el propio espacio físico como, por supuesto, para la organización del encuentro. 

PARÁMETROS DE LA NEGOCIACIÓN

a) Introducción 

Negociar significa ponerse de acuerdo. Etimológicamente hablando, el negocio es el comercio. Comerciar es extraer una determinada ganancia, por ambos lados, a partir del intercambio de bienes o servicios. Lo contrario del negocio es el ocio. Negocio sería, pues, no ocio. Desde siempre, las personas han intercambiado sus productos a partir de negociar la cantidad y calidad de sus ofertas. Incluso cuando no existe producto y lo intercambiable es la fuerza de trabajo, se establece una negociación a partir de la cual se valora dicha fuerza y se la convierte en productos (dinero en la sociedad moderna), que son aceptados como conversión del, en este caso, trabajo. El problema fundamental de la negociación se halla en el equilibrio del intercambio. Cuando lo ofrecido y lo que se demanda están equilibrados (a partir de valoraciones cuyos parámetros pueden ser el esfuerzo, la necesidad, la utilidad, etc.), la negociación no debe ser conflictiva; cuando, por el contrario, la valoración de las dos partes no coincide, entramos en un proceso conflictivo que debe ser resuelto para proseguir, para que el intercambio se produzca. No creemos válida la definición de negociación como el proceso de resolución de un conflicto. Negociar se negocia siempre, dado que ella únicamente implica en sí misma, una valoración de lo intercambiado y un acuerdo bilateral. En la actualidad, no obstante, tendemos a asociar la idea de negociación a la de resolución de conflictos, por la vía del entendimiento. No siempre es así, lamentablemente, puesto que una gran cantidad de problemas se resuelven de forma imperativa, decidiendo una parte lo que conviene a las dos o lo que, forzosamente, debe asumir la otra. En estos apuntes hablaremos de la negociación como solución más que de conflictos, de divergencias. De como podemos llegar a un objetivo válido para las dos partes, asumido libremente por ellas y obtenido a partir de técnicas de comunicación interpersonal. En el campo de la prevención de riesgos laborales, por ejemplo, la necesidad de establecer negociaciones es evidente, más hoy cuando, a partir de la entrada en vigor de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, la posibilidad/necesidad de pactar se ha multiplicado (pactar horas de formación, determinadas acciones preventivas, prendas de protección individual o colectivas, interpretaciones de la evaluación de riesgos, etc.). El empresario, los representantes de los trabajadores, los propios trabajadores directamente, las figuras legales representativas creadas por la ley, etc. están obligadas a hablar, a comunicarse, a exponerse mutuamente sus necesidades y sus problemas intentando, y obteniendo, un resultado concreto.

 b) El «conflicto». negociar «por necesidad» 

Ya hemos indicado anteriormente que no siempre que negociamos es para solucionar un conflicto. Sería muy interesante modificar esta concepción y hablar de proceso de negociación como valoración (cada parte valora según su subjetividad e intenta buscar un denominador común) de un producto, de un servicio, de una realidad e intercambiar equilibradamente lo ofertado y lo dado a cambio, lo solicitado y la correspondiente respuesta. Lamentablemente, esto ocurre en pocas ocasiones y ello determina la aparición de un conflicto.

 Para poder hablar con propiedad del término deberíamos indicar que sus características son: 

— Las dos partes se oponen. 

— Las mismas dos partes creen conocer la opinión del otro. 

— Cada uno considera que el otro es reticente a la concesión. 

— Existe un deseo de vencer. 

— Ambas partes se sienten emocionalmente mal (sentirse en situación de conflicto).

 Deberíamos indicar que dicho conflicto se origina entre partes, que pueden estar formadas por colectivos o por personas individuales, incluso se puede originar en el seno de un mismo miembro (o una persona consigo misma, conflictos intrapersonales). En todo caso, la importancia del número y de la calidad (en el sentido de poder para tomar decisiones), es clave, dado que el conflicto es una confrontación y que en su resolución pueden pesar argumentos de fuerza o de poder. Normalmente, es el juego de estas fuerzas el que determina la virulencia del conflicto. Si las fuerzas están igualadas, y el conflicto mantiene inquebrantablemente los puntos citados antes, la solución no puede hallarse. Es imposible. La lucha continuará hasta que una de las fuerzas se manifieste inferior, momento en el cual la solución llegará impuesta por la fuerza superior. Los momentos de confrontación entre fuerzas que miden su poder es más frecuente de lo que imaginamos. Evidentemente, en esos momentos no existe posibilidad negociadora.

 El fracaso de la confrontación generada por fuerzas iguales negadas al diálogo, puede darse en varias modalidades diferentes: 

— Desviar el conflicto (ante la imposibilidad de solucionarlo lo pasamos a otra partes, sin que ello quiera decir que nosotros lo hemos resuelto). 

— Negarlo (el problema se oculta, las consecuencias aparecerán tarde o temprano. Una modalidad de negación es el retraso, se trata de aplazar lo máximo posible el momento de confrontación). 

— Calmarlo formalmente (se adoptan formas superficiales que aparentan calma, pero el problema surge cuando menos lo esperamos. Se trata de incidir sobre los síntomas, en lugar de abordar la enfermedad). 

— Imponer una solución (es la guerra abierta en la que siempre se dará un vencedor y un perdedor). Las cuatro modalidades representan fracasos del proceso, unos violentos, otros capaces de esconder las dificultades durante un tiempo, pero que finalizarán también en soluciones violentas (la propia eternización del conflicto es una situación violenta). Sólo la evidencia de la imposibilidad de llegar a una solución (en casos de confrontación), sea la que sea, puede determinar el cambio de estrategia. Sería bueno no llegar a esa situación y proceder a negociar partiendo del deseo de compartir y no de la constatación del fracaso. 

c) ¿Para qué negociar? 

En principio, diríamos que negociamos porque es la forma civilizada de llegar a un objetivo. La negociación no ha sido, a lo largo de la historia, una fórmula frecuente. Un gran número de momentos históricos se han caracterizado por su negativa a negociar o, como máximo, han llegado a ella cuando el fracaso del que hablábamos se ha hecho evidente. Negociar es un signo de civilización. Pero ello tiene unas connotaciones prácticas, que el tratamiento y conocimiento de los grupos han puesto de manifiesto. 

Negociar tiene ventajas: 

— La participación en la obtención de los resultados, potencia al participante a defenderlos. 

— Esa participación integra a las partes en un proceso, del que se busca su calidad (hacerlo bien puesto que, en parte, es mío).

 — Los participantes se sienten valorados, aceptados en sus posibilidades personales. 

— De un proceso de negociación surgen las responsabilidades compartidas (aunque no lo sean legalmente). 

— De un proceso de negociación, la parte más débil suele salir ganando compensaciones concretas, la parte más fuerte suele consolidar posiciones y prever la solución de nuevos conflictos. 

— La imagen de la persona o grupo negociador aumenta en credibilidad (negociar, en el sentido estricto de la palabra significa tolerancia y respeto).

 — Desaparece la tensión de conflicto (esto es trascendental para la mejora de las condiciones de trabajo y para la productividad, del tipo que sea, en general). 

— Negociar es poner en marcha la creatividad individual o de grupo (permitir y valorar las opiniones de los demás, aceptando soluciones que inicialmente no se habían contemplado). 

d) Negociar con la pared 

Por lo que estamos diciendo, deseamos dejar claro el concepto de que, ante todo, negociar es una técnica. Más que hallar las técnicas de la negociación (que las hay, y ya entraremos en ellas), deseamos decir que, en la actualidad, trabajar negociando constantemente es una técnica de trabajo operativo. Si deseamos decirlo en otras palabras podríamos decir que casi identificamos el término negociar, con el de participar. Todos los elementos del grupo juegan su papel individual (desempeñan su rol) y éste es aceptado, es comprendido, es discutido en un vaivén de ofertas/demandas que se convierte en una fuente de creatividad. Para ello es necesario que los participantes en el proceso adquieran una predisposición al intercambio; esto quiere decir a la recepción. Entendemos por recepción, la capacidad de escuchar el mensaje que nos llega y de ser capaces de valorarlo. 

Un proceso de escucha (valga la denominación) supone: 

— Establecer los momentos oportunos para hablar. 

— Partir de la credibilidad necesaria para que el otro esté dispuesto a manifestar sinceramente sus ofertas. 

— Establecer la suficiente confianza para que el proceso se dé sin tensiones. 

— Buscar la sintonía necesaria para entender al otro en todas sus manifestaciones. 

— Eliminar el bloqueo personal de reaccionar negativamente contra el mensaje que llega (permeabilidad/ predisposición de escucha/actitud positiva frente a la recepción). 

— Disponer de un margen de concesión (capacidad de aceptar ideas nuevas). 

— Disponer de un margen de modificación (capacidad para modificar una idea personal consolidada a partir de las argumentaciones del otro. No de las presiones del otro). 

— Valorar positivamente el simple «hecho» de negociar (creer en la negociación para la obtención de objetivos concretos). 

Negociar con una pared es, en consecuencia, una pérdida de tiempo. Negociar con una pared es el ejemplo más claro de lo que anteriormente enunciábamos: enfrentarse a una fuerza superior. La negociación no existe. Únicamente es factible atacarla a martillazos, lo cual supone la confrontación que deseamos rehuir. Una pared no negocia, porque desconoce que la negociación es una técnica que le conviene, a la larga o a la corta. El problema que se nos presenta podría ser denominado ¿quien es la pared? Porque en muchas ocasiones el fenómeno pared somos todos o lo ejercemos todos con igual empeño. Dicho de otra manera: en un proceso de negociación, los dos participantes son emisores y receptores simultáneamente; lo que establecen realmente es una relación interpersonal (sometida a todas las reglas de tal relación), de la que se espera obtener una conclusión. Cada participante, si no cumple los requisitos de escucha que hemos enumerado, está hablando con una pared. Dos paredes hablando entre sí, establecen un proceso comunicativo denominado diálogo de besugos.

 e) Ablandar la pared ¿es manipular? 

Si la pared es un muro inabordable, nuestras posibilidades son pocas (recordemos que el muro puedo ser yo). Debemos proceder a reblandecer su estructura para obtener algo de permeabilidad a nuestro mensaje. ¿Es esto un proceso de manipulación? Si lo que favorecemos son sus esquemas de recepción, no. Si lo que abordamos es (por presiones, miedos, compasión, etc.) la decisión en sí, estamos ante una manipulación. Al emisor, dicha manipulación puede serle útil, pero debemos recordar que el objetivo se ha obtenido por métodos no naturales, sin el deseo de la otra persona o grupo y que, a la larga, pueden recaer sobre nosotros los aspectos negativos que, sin duda, se han acumulado. 

Para ablandar los aspectos de recepción sería interesante, inicialmente, ver cuales son los problemas que éstos, los receptores, suelen atribuir al rechazo de una negociación. Señalaremos algunos de los aspectos enunciados por Patrick Audebert-Lasrochas que se dieron como respuesta a una encuesta en la Association pour le Progrès du Management, APM de Francia:

 — Temor a los malentendidos (seré mal interpretado haga lo que haga y diga lo que diga. Existe una predisposición hacia mí, histórico/popular, que es proclive a generar malentendidos).

 — ¿Cómo obtener informaciones fidedignas? (probablemente, va a ser difícil que alguien me hable con objetividad). 

— ¿Cual es mi situación en el conflicto? ¿hasta dónde puedo llegar? 

— Temor a la transmisión posterior de las conclusiones. ¿Cómo lo digo a los demás? Temor a otros estamentos que puedan criticar los acuerdos.

 — Pánico a todo tipo de conflictos. Los conflictos son siempre malos. Jamás se sale bien de un conflicto. Es imposible negociar nada. (Se trata de una actitud negativa ante la necesidad de enfrentarse a algo). Como decíamos, esta postura suele conllevar soluciones del tipo aplazamiento o negación.

 — Problemas relativos a la transparencia de los mensajes. Están hablando de una cosa pero, realmente, pretenden otra. 

— Temor a que no salga nada constructivo. (Hablar por hablar, reuniones eternas que no llevan a nada, perder el tiempo, deseos de escaparse del trabajo). 

— ¿Cómo deslindo lo que son intereses personales de lo que en la realidad es un problema del grupo? (Muchos de los que solicitan cosas lo hacen por intereses personales; cada uno tira hacia la solución de sus problemas concretos; en esta reunión vamos a hallar tantas ideas como necesidades personales; nadie es capaz de ver los problemas globalmente). 

— Dificultades para descubrir los deseos escondidos de los diversos grupos (Confrontación más o menos escondida de diversos intereses grupales, al margen de los objetivos de la negociación).

 — ¿Serán coherentes las conclusiones con la cultura de la empresa? (Siempre lo hemos hecho de la misma manera; temor a cambios que representen modificar ideas y formas de hacer tradicionales). 

— Desconfianza sobre el momento oportuno en el que deben ponerse en práctica las resoluciones tomadas (¿Es éste el momento de hacer esto? ¿No conllevará mayores problemas hacerlo ahora?).

 — ¿Cómo ser capaz de meterme en la piel del otro y descifrar correctamente lo que demanda? (Desconfianza en las propias posibilidades y en la capacidad de recepción de los mensajes). 

— ¿Cómo mantener las conclusiones de una negociación en épocas de crisis? (Desconfianza en si lo conseguido será posible llevarlo a la práctica en los malos momentos). Esta desconfianza, si es sincera y no es un engaño premeditado para negar cualquier tipo de mejora, puede convertirse en uno de los grandes frenos de la capacidad negociadora, especialmente si las conclusiones a las que se llega implican gastos económicos no previstos en momentos de dificultad.

 — Temor a que la negociación ocupe demasiado tiempo y que esto dificulte el normal funcionamiento de la empresa. La negociación puede aparecer compleja y duradera, lo que genera un rechazo incluso inconsciente. 

— Duda ante la posibilidad de ser persuadido en un error. Numerosos participantes en una negociación creen que pueden ser convencidos (incluso engañados) de algo que, en el momento de la realidad no es la solución correcta y únicamente fue el logro de unos beneficios particulares. (Temor a ser convencido fácilmente y estar en un error).

 — Duda respecto del interlocutor que se ofrece en la negociación. Susceptibilidad frente a él. (Experiencias negativas que me mueven a la desconfianza o duda de su buena fe o de sus posibilidades. Temor a caer en una trampa dadas las características del interlocutor). 

— Desconfianza ante una negociación que se presenta con un grupo de interlocutores diferentes entre sí. No tanto porque sus intereses difieran (que ya ha sido citado), sino porque incluso difieren sus lenguajes, su «cultura» (pertenecen a ámbitos diferentes), su forma de ver el problema o la experiencia que aportan. 

— ¿Es una prioridad para la empresa la realización de lo que se debate en la negociación? 

— Miedo a que participen en la negociación elementos extraños al grupo de interesados. Éste puede ser un motivo de temor o duda muy importante y que niegue o dificulte el encuentro. Se trata de los denominados submarinos, de las personas o grupos intrusos, que pueden llevar la negociación hacia derroteros ajenos a los intereses de la empresa. 

— Oposición entre rigor y creatividad. ¿Hasta dónde los interlocutores serán rigurosos y no se basarán única y exclusivamente en argumentos generados por ellos? La creatividad es positiva (es una de las posibilidades de toda negociación), pero debe establecerse un margen de concreción, basada en el conocimiento de los temas tratados. 

— Dudas sobre el momento oportuno de la intervención (tema muy relacionado con las dificultades técnicas de los negociadores. Miedo técnico a no disponer se estrategias oportunas). 

— En la misma línea que el apartado anterior, existe la duda sobre el tipo de comunicación que debe establecerse a lo largo del proceso. No olvidemos que los elementos negociadores son personas que, en más ocasiones de las que creemos, sienten ciertos reparos en intervenir en grupo. Existen bloqueos comunicativos que pueden dificultar el diálogo, que pueden originar conflictos o sensaciones negativas. 

— Dificultades para mantener a lo largo del tiempo las propuestas de la negociación. Determinadas culturas presuponen un cierto incumplimiento (voluntario o no) a lo largo del tiempo. Esto genera una sensación frustrante en los que participan; sensación que puede convertirse en una verdadera actitud negativa ante nuevas situaciones de negociación. Es lo que podríamos denominar “pereza negociadora”, por creer que las conclusiones no serán duraderas. 

— Dudas respecto a que el conflicto haya surgido de una falta de información. También puede ocurrir que ese conflicto haya surgido de una información que ha sido mal interpretada. 

— Problemas respecto a los gastos que pueden surgir de la negociación. Este es un aspecto, lógicamente, muy preocupante (especialmente en el campo de la prevención), si los negociadores, todos ellos, no ven clara la correlación existente entre los posibles gastos inmediatos y las obligaciones legales, por una parte, y los beneficios a largo plazo, por otra. 

— Finalmente, debemos señalar que el miedo a la negociación es también el temor a que ésta se alargue demasiado, a no saber cuando finalizará. Cabe recordar también que, frecuentemente, este temor abarca a todo tipo de reuniones. 

Hemos realizado una adaptación de las principales proposiciones de Patrick Audebert- Lasrochas, (no las hemos citado todas y, en ocasiones las hemos adaptado a nuestra particular cultura del mundo del trabajo), no obstante, este conjunto de temores o miedos, suelen estar en la base de todo tipo de negativas o recelos. Lógicamente, la forma general de abordar estas situaciones es negar, neutralizar el temor. Esto es posible mostrando de forma sincera los intereses que nos mueven e intentando evitar, en lo posible, que los miedos se reproduzcan en todos los participantes. Cuando el temor deja de serlo y se convierte en una realidad, debemos favorecer los mecanismos que la reconviertan. Para ello, lo más importante es conocer la realidad en la que nos movemos. Una de las claves tradicionales para el éxito de la negociación es el conocimiento de los vectores negativos que pueden intervenir en ella; estos vectores se descubrirán al hacer un análisis lo más acertado posible de la realidad, (su realidad), de cada uno de los participantes. Si desconocemos cuales son los aspectos negativos que le mueven a no negociar, poco podremos abordarlos para tranquilizar (en expresión popular) al receptor. Si desconocemos cuales son los temores que le convierten en una pared, no podremos, como es lógico, buscar la adecuada estrategia de ablandamiento. En todo caso, ablandar no es presionar, es detectar el problema que bloquea el proceso y abordarlo claramente. Debemos entender que el vector que bloquea no es únicamente el del otro, que tanto está en una parte como en otra y que, generalmente, evidenciar el problema es una buena manera de empezar. 

Si hiciéramos una breve síntesis de los puntos enumerados, podríamos resumirlos diciendo que las trabas más frecuentes que nos encontramos en el inicio de un proceso negociador son: — Dudas sobre la sinceridad del demandante (intereses, grupos, intereses particulares, intereses escondidos, etc.). 

— Dudas sobre la credibilidad de algunos de los participantes (falta de preparación e información, falta de adecuación al tema, etc.). 

— Problemas sobre la operatividad concreta de la negociación (viabilidad, perdurabilidad, no eternizarse, etc.). 

— Dudas sobre la capacidad técnica de negociar (técnicas de negociación, comunicación, lugar y duración de las reuniones, etc.). 

— Miedo al cambio que se desprenda de las conclusiones (miedo personal frente a otros estamentos, cultura de empresa, etc.). 

— Dificultades económicas que surjan de la negociación (gastos imprevistos, épocas de crisis, etc.). 

Notemos que son seis aspectos capaces de bloquear, en las innumerables formas en que pueden aparecer, cualquier posibilidad de iniciar el proceso, de concluirlo o de convertirlo en operativo. El trabajo inicial de los participantes debe ser, pues, evitar que estos fantasmas (reales o ficticios) surjan, o hallar la manera más adecuada de atenuarlos. 

CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR

 Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del “negociador agresivo” o del mero “vendedor-charlatán”. Entre ellas podemos señalar las siguientes:

 — Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. 

— Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. 

— Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción. 

— Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar. 

— Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe “leer” el lenguaje no verbal. 

— Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.). 

— Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna. 

— Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. — Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado. 

— Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar. 

— Detesta la improvisación: la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

 — Es meticuloso: recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.

 — Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas, pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.

 — Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión. 

— Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.

 — Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla. 

— Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía). 

— Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. 

— Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, “inventa” soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración. Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica. 

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Existen diversas maneras LINEALES de concebir el proceso de Negociación, como se demuestra en los ejemplos presentados a continuación: 

a) Un esquema de análisis integral del proceso de negociación:

 b) Un esquema de Análisis Secuencial del Proceso de Negociación 

ANTES DE NEGOCIAR OBJETIVO LAS HERRAMIENTAS

 1. ¿Cuales son los objetivos de la otra parte?: por qué y para qué quiere negociar. 

2. Saber cómo la otra parte ha resuelto anteriores negociaciones. En cuáles ha tenido éxito, en cuáles no, y por qué. 

3. Conocer con precisión nuestros objetivos en la negociación. 

1. Consultar con clientes, empleados y proveedores de la otra parte. Enterarse de cuales son los precios y condiciones del mercado. ¿Está negociando con alguien la otra parte? 

2. Cultura corporativa de la otra parte (si se trata de una empresa) y carácter (si es una persona física). 

3. Tener claro nuestro margen de negociación y las personas a las que tendremos que rendir cuentas.

 MIENTRAS SE NEGOCIA OBJETIVO LAS HERRAMIENTAS

 1. Objetividad. 

2. No ceder a la presión. 

3. Ejercer presión.

 4. Evaluar el factor tiempo.

 1. Hacer que la otra parte explique su teoría. ¿En base a qué datos ha establecido el precio? 

2. Utilizar argumentos objetivos: “Estos son los precios del mercado”, “Sus productos tienen estos defectos y eso hay que descontarlo del precio”. etc.

 3. ¡Ojo! Sólo si se tiene información fiable sobre las debilidades de la otra parte. 4. Calcular costes añadidos si la negociación se retrasa o fracasa.

 DESPUÉS DE HABER LLEGADO A UN ACUERDO OBJETIVO LAS HERRAMIENTAS 

¡Cumplir los términos del acuerdo! 

— Un acuerdo incumplido nos perjudicará en posteriores negociaciones con esta u otras personas. La única herramienta disponible es... !La honradez!

 c) El Esquema de Fisher y Ury para presentar el Proceso de Negociación: 

1.- Problema Primero, identifique el problema y describa los síntomas de la situación actual que sean inquietantes. El problema es la brecha entre los síntomas que nos disgustan y la meta. 

2.- Análisis Diagnostique el problema. Haga una lista de sus posibles causas. Al compilarlas, recuerde que no es necesario que sean correctas, sino creíbles.

 3.- Estrategias de solución Los diversos diagnósticos, a menudo, indican un conjunto de caminos igualmente variados que podrían solucionar el problema.

 4.- Ideas de acción Los enfoques generales que ocupan el cuadrante tres, necesitan cada uno un plan de acción específico para ser efectivos. 

d) La Visión Sistémica

 No obstante, cada día gana terreno la percepción de que, el proceso de negociación, es algo mucho más complejo que una solución de tipo lineal y depende de una multiplicidad de factores interrelacionados. Se fortalecen así las visiones sistémicas que buscan establecer las interrelaciones e influencias mutuas, que existen entre las diferentes partes y los subsistemas involucrados en cada fase del proceso, comprendiendo de paso que se trata de situaciones abiertas y de una alta complejidad. Este camino, está todavía por recorrerse y por estructurarse.