DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La identificación de las estrategias que conducen a una industria a las ventajas competitivas incluye cuatro pasos: 

— La definición de la industria: Implica definir los limites de la industria, aprender sus reglas del juego e identificar a los otros jugadores. Para identificar aquello que constituye la industria, se deben tomar en cuenta todas las actividades que son necesarias para distribuir un producto que satisfaga las expectativas y requisitos del mercado. El término más aceptado para designar la cadena de actividades es el sistema de negocios. Es de esperarse que para poder satisfacer las necesidades del cliente, cada unidad de estas actividades añada valor al producto. Así el sistema de negocios proporciona una visión de todas las actividades necesarias para satisfacer las necesidades del cliente. Constituye el punto de partida para el análisis de la industria. Con respecto a las reglas del juego éstas consisten en crear un desequilibrio entre el valor percibido que se ofrece y el precio estipulado, ya sea incrementando el primero o bien reduciendo el segundo. Al hacerlo se modifican los términos de la competencia y potencialmente se impulsa a los competidores a salir del mercado. A su vez los competidores tenderán a responder ofreciendo un valor percibido mayor por el mismo precio o el mismo valor por un precio más bajo. 

— La identificación de los otros jugadores, estos no son necesariamente quienes constituyen la totalidad de los competidores, pueden existir otros que desempeñen actividades vitales (sistema de te arriba y abajo). 

— La identificación de las acciones competitivas: Los movimientos competitivos explotan las posibles fuentes de ventajas competitivas en la industria. Su grado de efectividad evoluciona con el ciclo de vida de la industria y es influenciada por los movimientos de los otros competidores. 

— La selección entre estrategias genéricas: El éxito de las estrategias depende de la secuencia de los movimientos competitivos. Existen solo unas cuantas secuencias que correspondan a las distintas situaciones de la industria.

 Es posible identificar dos estrategias genéricas: 

— La unidimensional: Se basan en la continua repetición de una acción, sea la del alto valor percibido o la de bajo costo de distribución. Sólo en una industria con ciclos de vida muy cortos (moda) es posible llevar a cabo una estrategia de alto valor percibido. En cambio en las estrategias de bajo costo, sólo es posible en industrias con ciclos de vida muy largos, como los productos de primera necesidad. Generalmente estas estrategias encubren una falta de habilidad para implantar una acción nueva en el momento oportuno y conducen a desastres. 

— Las estrategias de cambio de ritmo: El éxito de una estrategia depende de una adecuada planeación de la secuencia de las acciones, para así pasar en el momento oportuno de una posición a otra. Las estrategias de cambio de ritmo son dos: Las preventivas y las proactivas. 

— Las industrias líderes requieren de estrategias preventivas en un primer momento. Si tiene éxito, esta estrategia cambiara el ciclo de vida de la industria: de etapa de surgimiento, a la de crecimiento. Su propósito es impedir que los seguidores desarrollen posiciones seguras mediante bajos precios. Esto se logra mediante el cambio oportuno, de la posición de alto valor percibido a la de bajo costo de distribución, lo cual implica el establecimiento de un producto estándar y el desarrollo de una reserva de precios. 

— Las estrategias proactivas y de cambio de ritmo son necesarias después de la transición de la industria a la etapa de menor crecimiento y a la madurez. Su propósito es escapar al estancamiento de la madurez. . Por lo general estas estrategias consisten en sustentar una posición sólida a partir del bajo costo de distribución, para de ahí emprender una acción de alto valor percibido. Mientras que la preventiva se enfoca al mercado de masas, la proactiva se centra en determinados segmentos del mercado, a los cuales puede ofrecerle mayor valor percibido, mediante un rango de posibilidades que van desde la diferenciación hasta el rejuvenecimiento de la industria. 

ESTRATEGIAS GENERICAS

 

 Se divide en 5 grupos: (Apartados a, b, c, d y e)

 a) La ubicación del negocio medular 

Se puede concebir la existencia de un negocio en la conexión que surge a través de una red de individuos que mediante la compra y la venta de materias primas entre unos y otros, producen varios artículos terminados.

 1.- Las estrategias en las etapas de operación. Tradicionalmente las industrias han sido clasificadas por tipos de actividades económicas, a saber: Primaria: materias primas, extracción y conversión, Secundaria: manufacturas y Terciaria: distribución y otros servicios. Recientemente se ha favorecido la descripción de esos tipos de actividades a partir de la noción de corrientes. 

2.- La estrategia de negocios corriente arriba. Estos funcionan cerca de las materias primas. El flujo productivo tiende a ser divergente, desde la materia prima a una variedad de usos de ella. Tienden a ser fuertes tecnológicamente y en capital, a la vez que se inclinan por la obtención de ganancias a través de bajos costos y favorecen el impulso de las ventas sobre el mercado general. 

3.- La estrategia de los negocios entre corrientes. Aquí la organización utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo del que surge un producto destinado a diferentes usuarios. 

4.- La estrategia de los negocios corriente abajo. Se caracteriza por una gran variedad de materiales que convergen en un estrecho embudo, tal es el caso de tiendas departamentales donde se tiene a la venta toda clase de productos. 

b) La diferenciación del negocio medular 

Una vez ubicado el circulo que identifica el negocio medular, el siguiente paso es distinguir las características que permitan a una organización lograr la ventaja y con ello sobrevivir en su propio contexto. Áreas funcionales: Este segundo nivel de estrategia puede englobar infinidad de estrategias en diferentes áreas funcionales. Según Porter la meta de cualquier estrategia genérica es generar valor para los compradores con una utilidad. La cadena de valor muestra el valor total, que comprende el valor y el margen. Las actividades de valor son las distintas actividades físicas y tecnológicas que desempeña una firma y que constituyen los ladrillos con los que esa firma crea un producto valioso para sus clientes. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo en su conjunto. 

Las Actividades de valor se dividen en dos categorías: 

— Actividades primarias: Son las actividades relacionadas con la creación física del producto, su venta, trasferencia al comprador y la atención que se da luego de su venta (operaciones y servicios). 

— Actividades de apoyo: Son aquellas que dan soporte a las primarias y cualquier otra mediante la provisión de materiales, tecnología, recursos humanos y otras funciones generales de la empresa (infraestructuras de la empresa, administración de los recursos humanos, desarrollo de la tecnología, compras, etc.).

 1.- Las Estrategias genéricas de Porter

 Dice que existen dos tipos de ventajas que la empresa puede poseer: la de bajo costo y la de la diferenciación, Éstas dos se combinan con el alcance de las operaciones de una empresa para producir tres estrategias genéricas y alcanzar el logro de un desempeño superior a la media en una industria: el costo del liderazgo, la diferenciación y el alcance. Por tanto a continuación se presentan dos tipos de estrategia para distinguir los negocios medulares: 

— La primera es la estrategia de diferenciación que identifican lo que es fundamentalmente distinto acerca de un negocio en un mercado tal y como lo perciben los clientes. 

— La segunda es una serie de estrategias de alcance que identifican al mercado que persigue el negocio de acuerdo a su propia percepción.

 2.- Las estrategias de diferenciación

 La organización puede diferenciar sus productos de seis maneras fundamentales: 

— Diferencia de precios: La manera mas elemental de diferencia un producto es venderlo a bajo precio. 

— La estrategia de la diferenciación de la imagen: La mercadotecnia es utilizada para aparentar una diferenciación donde en realidad no lo hay, es decir, se crea una imagen para el producto. También se pueden incluir diferencias estéticas al producto, que de ninguna manera repercuten en su desempeño. 

— La estrategia de apoyo a la diferenciación: Es la diferenciación sustentada en algo que va acompañada al producto, una base de apoyo. Este apoyo puede ser tanto a las ventas, como a los clientes, con ofrecimiento de un producto relacionado con el de la venta. 

— La estrategia de la diferenciación de la calidad: Esta tiene que ver con las características del producto que lo hace mejor. El producto se desempeña con una confiabilidad inicial mayor, un mayor lapso de durabilidad y un desempeño superior.

 — La estrategias de la diferenciación del diseño: Está sustentada en el diseño, el ofrecer algo que sea de verdad diferente, que rompa con el diseño dominante que le proporciona características únicas. 

— La estrategia de la no diferenciación: Los espacios abiertos del mercado y las administraciones sin capacidad o voluntad para diferenciar lo que venden dan pie a los imitadores.

 3.- Las Estrategias de Alcance

 Implica el alcance de los productos medios que se ofrecen, es decir, la extensión de los mercados en lo que esos productos y servicios se venden. El concepto de alcance se refiere al impulso de la demanda, a partir del mercado mismo, en cambio, la diferenciación es un concepto relacionado con el impulso de la oferta, basada en la naturaleza misma del producto, lo que se ofrece al mercado. La diferenciación al comprometerse con el producto que se ofrece, adopta la perspectiva del cliente, la cual existe cuando la persona percibe algunas características del producto y les añade valor. Y el alcance, al enfocarse en el mercado atendido, adopta la perspectiva del productor, y existe sólo en la mente de la organización, en términos de cómo se infunde y disgrega su mercado.

 Los tipos de estrategias de alcance son las siguientes: 

— Estrategia sin segmentación: La talla única es un claro ejemplo mediante una configuración básica del producto que ofrece. La organización trata de captar una porción amplia del mercado. 

— Estrategia de segmentación: Al igual que los grados de segmentación son limitadas. Las posibilidades de segmentación son ilimitadas. Se puede distinguir desde una estrategia de segmentación sencilla a una segmentación hiperfina. 

— Estrategia de nicho: Se enfocan únicamente en un sólo segmento de mercado. Estrategia de fabricación sobre pedido: Es el caso extremo de la segmentación.: La disgregación de mercado a un grado tal, que cada cliente constituye un segmento único. Se trata de un diseño básico que se modifica por lo general en la fase de fabricación de acuerdo a las necesidades del cliente (en automóviles escojo color, aire, gasolina, diesel, etc.). 

c) La elaboración del negocio medular 

Son varias las formas en que una organización puede elaborar un negocio: 

— Estrategia de penetración: Funcionan a partir de la base de producto y mercado existentes, buscando penetrar en el mercado mediante el incremento de la participación que de él tiene la organización. El tratar de aumentar las ventas sin ningún cambio fundamental es difícil ya que en un mercado estable significa extraer una participación del mercado a otras empresas. 

— Estrategia de desarrollo de Mercado: Implica la promoción de los productos existentes en nuevos mercados, es decir, la ampliación del alcance del negocio a través de nuevos segmentos del mercado para ser atendidos mediante nuevos canales. La sustitución es un buen ejemplo. 

— Estrategia de expansión geográfica: Es una forma importante de desarrollar un mercado. Involucra una estrategia de racionalización geográfica, localización de las diversas funciones de los negocios en lugares diferentes. A esto se lo llama estrategia global. 

— La estrategia de desarrollo de producto: Consiste en ofrecer nuevos productos o modificados en el mismo negocio base. La proliferación de líneas de productos tiene como objeto una segmentación más amplia de los productos, la cobertura total de un negocio especifico. 

d) La ampliación del negocio medular 

Existen tres maneras de para llevar a las organizaciones más allá de sus negocios medulares: — Vertical: en la cadena operativa, tanto hacia atrás como hacia adelante. 

— Horizontal se refiere al englobamiento dentro de la organización, pero no en la misma cadena operativa, sino en otros negocios paralelos. Conocida como diversificación horizontal. 

— Combinación de las dos anteriores. Igualmente, existen otras estrategias en el negocio medular, como son las siguientes: 

— Estrategia de cadena de integración: Las organizaciones pueden ampliar sus cadenas de operaciones, si incorporan en las mismas las actividades de sus clientes en la etapa final de la distribución o la de sus proveedores en la etapa final de aprovisionamiento. 

— Las estrategias de diversificación: La diversificación se refiere al acceso a un negocio existente pero no a la misma cadena de operaciones. La diversificación puede estar asociada con algunas capacidades o ventajas excepcionales del negocio medular de los contrario de denomina diversificación no relacionada o conglomerado. 

— Estrategias de entrada y control: Una organización, puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o comprando una organización que ya existe en esa industria. Tanto el desarrollo como la compra implican la propiedad total del negocio diversificado. 

— Estrategias combinadas de integración-diversificación: La diversificación por productos derivados implica vender esos productos de la cadena de operaciones en distintos mercados. En estos casos, la nueva actividad corresponde a una forma de desarrollar el mercado en algún punto intermedio de la cadena de operaciones. La diversificación articulada amplia la diversificación de los productos derivados: un negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrado verticalmente o con diversificación horizontal. Aquí la organización persigue su cadena de operaciones tanto corriente arriba como corriente abajo y explota los pre-productos, los productos y los productos derivados de sus productos medulares. 

— Estrategia de retirada: Cuando la organización suspende los negocios que había emprendido, suele suceder que esa organización reduzca sus actividades, cancelen licencias a largo plazo y otras veces abandonan o liquidan negocios. 

e) La reconsideracion de los negocios medulares

 Existen 3 estrategias de reconsideración: 

— Estrategias de redefinición del negocio: Un negocio puede ser definido de varias maneras: La función que desempeña, el mercado que atiende y el productos que fabrica. 

— Estrategia de recombinación del negocio: Consiste en recombinar negocios diferentes, al extremo de reconsiderar varios negocios como uno solo. Los negocios pueden ser recombinados tanto tangible como conceptualmente. La recombinación de un negocio puede ser también más tangible si se basa en actividades compartidas en la cadena de valor. Llevadas al extremo de su lógica, las estrategias de recombinación conducen a una visión de sistemas del negocio donde todos los productos y servicios se conciben estrechamente relacionados. Por ejemplo: donde el producto es vendido con algunos productos complementarios. 

— Estrategia de reubicación medular: Las organizaciones tienden a tener un solo centro de gravedad, cierto espacio conceptual donde se concentran. 

Sin embargo, conforme surgen los cambios en las posiciones estratégicas, el centro de gravedad también cambia de muchas maneras.

 — La organización pueden moverse junto con la cadena de operaciones, corriente arriba o corriente abajo. — Puede haber un cambio en las funciones dominantes, como es, de productos a mercados.

 — El cambio hacia un negocio nuevo, sea o no en la misma etapa de operación. Ese cambio hacia un tema medular nuevo, como en los casos en los que la función básica o el producto único en una organización, son reorientados hacia un concepto más amplio. Ejemplo: Procter&Gamble de fabricar jabones pasó a fabricar diversos articulo para el cuidado personal. 

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS (GENERALIDADES)

a) La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos Se pueden definir dos estrategias típicas: 

— Estrategia de “ganar-ganar”, en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. — Estrategia de “ganar-perder” en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. En la estrategia de “ganar-ganar” se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la “tarta” a repartir puede ser mayor que la inicial. 

Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos. Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración. Por su parte la estrategia de “ganar-perder” se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de “ganar-ganar” prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales. Para concluir se puede indicar que la estrategia de “ganar-ganar” es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar. La estrategia de “ganar-perder” sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar. Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia

. Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión. 

— Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. 

— Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. 

Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos ejemplos son: 

— Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante. — Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. 

— Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso. 

— Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral. Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario.

 Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son: 

— Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. 

— Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. 

— Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente. 

— Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico “o lo tomas o lo dejas”, “tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido”. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente. 

— Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. 

— Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno. 

— Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación. 

— Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc. 

— Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo. Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante. La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses. 

Para finalizar destacar algunas ideas: 

— Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. 

— Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación. 

— Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.

 b) Breve descripción de las estrategias de negociacion

 Las estrategias de negociación son las formas de intentar resolver, mediante la discusión los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman parte. Es la forma más racional de solucionar los problemas entre las partes y cuyos detalles son: 

— Principios de la negociación. 

— Plantear nuestro caso de forma ventajosa.

 — Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder.

 — Conocer a la otra parte. 

— Satisfacer las necesidades antes que los deseos. 

— Fijarse unas metas ambiciosas. 

— Gestionar la información con habilidad. 

— Hacer las concesiones conforme a lo establecido.... 

INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

Vamos a aclarar algunos conceptos básicos antes de entrar en las técnicas de negociación. 

a) Gana-gana y gana-pierde

 Supongamos que A está negociando la compra de una alfombra con el vendedor ambulante B. La rebaja que consiga A será a costa de B. Este tipo de negociaciones en las que la ganancia de una parte es a costa de una pérdida para la otra, se llaman de gana-pierde o de suma constante. Hay otro tipo de negociaciones llamadas de gana-gana o de suma variable. Son aquéllas en las que hay posibilidades de que ambas partes salgan ganando. Es, por ejemplo, el caso de un convenio colectivo; los empleados pueden conseguir incrementos salariales y la empresa aumentos de productividad. Cuadro de objetivos de toda negociación: Siempre es posible encontrar, en cualquier negociación, aspectos gana-gana, que aumenten los beneficios o la satisfacción de ambas partes. Incluso en el ejemplo de la alfombra, el comprador podría conseguir una rebaja adicional a cambio de presentarle otros vecinos al vendedor, con lo cual ambos saldrían ganando. El problema reside en que para encontrar estas soluciones hace falta imaginación y creatividad, y las tensiones de una negociación no son un buen caldo de cultivo para el pensamiento creativo.

 b) Límites de negociación

 Si B no está dispuesto a vender la alfombra por menos de 2.000 euros y A no está dispuesto a pagar más de 4.000, esos son los límites de negociación. La zona de negociación es la diferencia entre ambos límites (entre 2.000 y 4.000 euros). 1 Maximizar los beneficios propios sin abusar de la parte contraria 2 Preservar las buenas relaciones 3 Convencer a la otra parte de que ha logrado un buen acuerdo La forma más segura de perder es la de dejarle ver al contrario nuestro límite de negociación. Pero lo más frecuente es que ambas partes desconozcan incluso sus propios límites de negociación, es decir, que no sepan hasta dónde están dispuestos a ceder ellos mismos. 

c) Intereses ocultos

 Los participantes en una negociación siempre ponen en juego más de lo que parece. Puede que sólo discutan el precio y sin embargo estén más preocupados por la incidencia del resultado de la negociación sobre su propia imagen dentro de la empresa. Es muy importante saber qué es lo que realmente se juega la parte contraria, porque a veces dejándole “salvar la cara” puede estar dispuesta a hacer sustanciosas concesiones en el tema fundamental. 

d) Situación de no-acuerdo

 Un aspecto muy importante es la situación en la que quedan las partes si se rompe la negociación sin llegar a ningún acuerdo. En las negociaciones casi siempre hay un fuerte y un débil. El fuerte de la negociación no es el más poderoso, es el que tenga la mejor situación de no-acuerdo. En la valoración de esta situación entran tanto los intereses directos como los ocultos. 

e) Preparación previa

 A menudo, las negociaciones se ganan o se pierden en la preparación previa. Pero la preparación no se puede realizar en unos minutos, porque lo esencial es el asegurarse una buena situación de no-acuerdo, y esto puede requerir mucho tiempo. El disponer de una buena situación de no-acuerdo, es decir, el estar en situación de abandonar la negociación sin que ello suponga una pérdida importante, permite aumentar las exigencias propias y ayuda a hacer comprender a la parte contraria que tiene que ser flexible. Casi siempre existe alguna posibilidad de mejorar la situación de no-acuerdo si se empieza a trabajar con el tiempo suficiente. Por ejemplo, es habitual que los departamentos de compras o de contratación soliciten al menos tres ofertas para cualquier adquisición, aunque tengan decidido de antemano a quién le van a comprar. De esta forma transmiten al ofertante el importantísimo mensaje de que está en competencia con otros y, por tanto, ya no basta con que haga una buena oferta, sino que tendrá que ser mejor que la de los demás. Evidentemente, es más fácil mejorar la situación de no-acuerdo para el que compra que para el que vende, pero también este último lo puede conseguir. Por ejemplo, diversificándose para no depender demasiado de un cliente determinado, u ofreciéndole ventajas que no le den los competidores para empeorar así la condición de noacuerdo del comprador. 

Cuadro de preparación previa: Además de preparar una buena situación de no-acuerdo durante la preparación previa hay que: 

— Buscar información sobre la parte contraria que pueda dar pistas sobre sus límites de negociación, su situación de no-acuerdo y sus intereses ocultos. 

— Buscar oportunidades de gana-gana y concesiones que puedan ser importantes para la otra parte y tengan poco costo para nosotros. Para esto hace falta imaginación y, como no se puede esperar que esta surja en el fragor de la discusión, es conveniente realizar una especie de brainstorning informal durante la preparación previa. Sólo en aquellas negociaciones que a priori se sabe que van a tener lugar en un ambiente muy distendido se puede dejar para el mismo momento de la negociación la búsqueda de oportunidades gana-gana. 

— Decidir la estrategia a utilizar: Las dos estrategias básicas son las descritas en los apartados siguientes. Si se desea crear un clima abierto y confiado no conviene llevar muchas personas a la reunión. El ambiente suele ser más hostil en las reuniones con muchos asistentes. Otro punto a considerar es el lugar de la reunión. La mayoría de los expertos insiste en celebrar las negociaciones importantes en la oficina propia y nunca en la del contrario.

 1 Preparar una buena situación de no acuerdo 

2 Listar oportunidades de gana-gana y concesiones de bajo costo

 3 Buscar información, aunque sólo sea cualitativa, sobre límites de negociación, situaciones de no acuerdo e intereses ocultos de la parte contraria 

4 Elegir la táctica (procedimiento de trabajo) adecuada para la negociación Cuadro de táctica para las situaciones de gana-gana 

f) Procedimiento de trabajo para las negociaciones gana-gana

 La táctica descrita a continuación es la aconsejable para llegar a acuerdos que maximicen el beneficio conjunto. Es decir, cuando estemos más interesados en aumentar el tamaño de la tarta que en su reparto posterior. Es también la más adecuada para aquellos casos en que las buenas relaciones con la otra parte primen sobre los posibles beneficios y para cuando estemos en condiciones de inferioridad. Consiste en enfocar la negociación como si ambas partes estuviesen tratando de encontrar la mejor solución a un problema común.

 El procedimiento de trabajo puede ser el siguiente: 

— Crear un ambiente distendido y de abierta colaboración. 

— Empezar por listar todas las soluciones posibles. 

Evitar la tentación de pensar que sólo hay una solución buena, que es la propuesta por nosotros. Seguro que hay muchas soluciones y distintas formas de verlas. Una vez listadas todas las soluciones posibles, analizar sus inconvenientes y su incidencia sobre los intereses de cada parte. Desechar las soluciones claramente inadecuadas o injustas para alguna de las partes. Para elegir entre las restantes, buscar un procedimiento objetivo de valorarlas. Esta táctica es, en líneas generales, la recomendada por el “Harvard Negociation Project” y ha sido utilizada con éxito en multitud de circunstancias.

 g) Procedimiento de trabajo para las negociaciones gana-pierde

 Esta es la táctica recomendable cuando, sin descuidar las buenas relaciones con la otra parte, estamos dispuestos a maximizar nuestros intereses o a defenderlos de la voracidad del contrario. 

1 Crear un ambiente de colaboración y entendimiento. 

2 Buscar conjuntamente varias soluciones alternativas, sin entrar de momento a discutir cada una de ellas 

3 Buscar un criterio objetivo para valorarlas y para medir su incidencia sobre los intereses de las partes 

Si logramos convencer al contrario de que nosotros no necesitamos llegar a un acuerdo porque tenemos otras soluciones alternativas, lo pondremos automáticamente a la defensiva. Si, además, le hacemos ver que es él quien necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier precio, ya tendremos ganada la negociación. Por eso toda la táctica negociadora se debe basar en ese objetivo: el de hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho más importante para él que para nosotros y que para superar nuestro desinterés tiene que realizar grandes concesiones. No es un objetivo que siempre se pueda alcanzar, especialmente cuando queremos vender algo, pero siempre se puede avanzar en esa dirección. En algunos casos también hay que utilizar la táctica de agotar al contrario, porque así siempre cederá más que si está descansado y relajado.

 Vistas las tácticas básicas vamos a ver cómo llevarlas a la práctica 

— Una vez sentados en la mesa y establecido el clima de conversación que uno deseaba crear, es conveniente empezar por recabar información sobre las intenciones generales de la otra parte. A veces resulta que no vienen a pedir lo que temíamos que pidiesen, o que vienen dispuestos a ofrecer de entrada más de lo que pensábamos pedir. Hay que aprovechar los momentos iniciales para conseguir cualquier información que nos lleve a una mejor definición del área de negociación y del punto de no-acuerdo del contrario. 

— Es conveniente, durante esta fase exploratoria, demostrar poco interés por llegar a un acuerdo y resaltar la gran cantidad de soluciones alternativas a las que podemos recurrir sin necesidad de la otra parte. Si el contrario nos ataca de esta forma, suele dar resultado el contraatacar diciendo “no nos gustaría llegar a un acuerdo con alguien que no está realmente interesado”. 

— Hay negociaciones en las que sólo se discute un tema, por ejemplo el precio, pero generalmente son varios. En este último caso caven dos posibilidades. Una es la discusión “vertical”, es decir el ir acordando un punto tras otro. La otra posibilidad es la “horizontal”, o sea el negociar todos los puntos simultáneamente. Casi todos los autores recomiendan este último enfoque. No parece aconsejable cerrar temas definitivamente mientras no se haya alcanzado un acuerdo global. Una vez establecida la conveniencia de una estrategia “horizontal”, viene el tema de quién debe lanzar la primera oferta. Parece claro que quien tiene la ventaja es el atacante, es decir, el que lanza la primera oferta, porque obliga al contrario a desgastarse contraatacándola y porque ya se ha establecido un punto obligado de referencia. Sólo en algunos casos, cuando por falta de información temamos que la primera oferta pueda ser mejor de lo que el contrario esperaba, convendrá esperar a que sea la otra parte quien la lance. 

h) Nueve pasos para ganar una negociación gana-pierde ATAQUE DEFENSA

 1 Empezar haciendo una exposición sesgada, para que el contrario piense que su situación es débil y necesita hacer grandes concesiones. Rebatir la exposición con argumentos. 

2 Lanzar una primera oferta muy inferior a la esperada por la otra parte, pero defendible con argumentos. Mostrar asombro e incredulidad y argumentar su falta de sentido. 

3 Hacer concesiones intrascendentes, magnificarlas ante la otra parte y pedir contrapartidas. Aceptar minimizando su importancia.

 4 Ir arañando concesiones parciales No ceder sin contrapartidas. 

5 Desgastar al contrario, terminará por aceptar cosas que no hubiese aceptado sin la presión psicológica. Forzar un aplazamiento al sentirse agotado.

 6 Partir la diferencia. Aceptar pidiendo algo a cambio.

 7 En las negociaciones con peligro de ruptura es conveniente que asistan dos negociadores y uno haga de “bueno” y otro de “malo”. Dureza con el “malo” y prudencia con el “bueno”.

 8 En todo momento hay que ser duros con la empresa de la parte contraria, pero amables con las personas que la representan. 

9 Al terminar hacer ver al contrario que ha logrado un buen acuerdo. La primera oferta debe ser suficientemente lejana de lo que esperamos obtener para así despistar al contrario sobre nuestros límites de negociación. Pero hecha en unos términos flexibles para que el contrario entienda que no es una oferta inamovible. Este es un punto básico, siempre conseguiremos más si empezamos pidiendo 120 por algo que estaríamos dispuestos a vender por 80, que si sólo pedimos 100. Sólo hay que tener dos precauciones: que la oferta no resulte ofensiva para el contrario y que seamos capaces de defenderla con argumentos. Si es el contrario quien nos lanza la primera oferta, la defensa consiste en mostrar asombro y hasta indignación, para tratar de hacerle pensar que se ha equivocado al apuntar tan alto. A veces sucede que la primera oferta del contrario es más de lo que esperábamos. Pero ni aun así no conviene aceptar a la primera, porque, aparte de que siempre podremos conseguir algo más, dejaremos al contrario con mal sabor de boca, convencido de haberse excedido con su oferta. 

Una vez iniciada la discusión conviene tener muy presentes los tres aspectos siguientes: 

— No realizar nunca ataques personales. Si uno quiere decir “no me fío de ti” es mejor que diga “no me fío de tu compañía”. Los negociadores “duros” y expertos son muy “blandos” con la gente. 

— No enzarzarse en la discusión de posiciones intermedias o colaterales poco relevantes para los objetivos básicos de la negociación. Esto es frecuente en las negociaciones con los sindicatos; a veces se rompen negociaciones por temas como el número de asistentes de cada parte.

 — No enfrentarse frontalmente a las propuestas de la parte contraria. No decir nunca “eso no lo vamos a aceptar de ninguna forma”. Es mejor decir “necesitaríamos muchas contrapartidas para poder aceptar este tema, no creo que os interesase”. 

Durante el proceso de tira y afloja es conveniente apoyarse en la lógica e insistir en que la otra parte razone sus propuestas. Nunca conviene hacer concesiones sin contrapartidas, ni, como ya se dijo anteriormente, cerrar definitivamente ningún punto hasta que no se haya logrado un acuerdo global. Como la dureza y la flexibilidad son temas muy subjetivos conviene quejarse frecuentemente de la dureza del contrario. Puede que termine por creérselo y por suavizar más su postura. Es muy frecuente la costumbre de “partir la diferencia” cuando ya se han aproximado las posiciones. Es una buena técnica, pero conviene esperar a que la proponga el contrario y entonces aceptar, pero condicionando la aceptación a alguna nueva concesión de la parte contraria; por ejemplo diciendo “no nos parece razonable, pero estamos dispuestos a aceptar si los gastos de envío corren por vuestra cuenta”. Una técnica defensiva muy utilizada es la de simular que se tiene que “consultar con la dirección”, o que “convencer a un socio reacio”. 

Algunos utilizan esta técnica incluso para arañar algo más de los acuerdos ya tomados. Después de “consultar” vuelven diciendo “no he podido convencer a mi Dirección, me han dicho que el precio que os di sólo lo pueden aceptar si el pago es al contado”. Esta técnica introduce un nuevo partícipe en la negociación que, por ser de difícil acceso, hace pensar al contrario que cualquier otra concesión va a resultar demasiado laboriosa. Si alguien nos hace este tipo de jugada lo mejor es reaccionar diciendo “si hace falta hablo yo con tu Dirección”. Claro que luego resulta que el director ha salido de viaje, con lo cual uno puede terminar cediendo por no alargar el final. Otra técnica muy utilizada por los negociadores “duros” es la de imponer una última condición en el momento final, esperando que la parte contraria ceda por cansancio. Por ejemplo, al sumariar lo acordado dicen “y pagareis los intereses habituales sobre los pagos aplazados”. Conviene tener siempre presente que uno siempre puede abandonar la reunión sin haber llegado a un acuerdo. Este convencimiento interno es de gran ayuda, pero para ello hace falta haber construido previamente una buena situación de no-acuerdo. 

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

 Para este tema hemos partido de los conceptos básicos de gana–gana y gana –pierde. En ambos casos con un procedimiento de trabajo para las expresadas negociaciones gana–gana y gana–pierde. En las generalidades de las estrategias, la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Dos estrategias típicas: Estrategia de “ganar-ganar”, en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio y estrategia de “ganar-perder” en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. En las tácticas se definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia y las hemos clasificado en tácticas de desarrollo y tácticas de presión. Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. Importante es distinguir la estrategia frente a la táctica: La diferencia principal radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. 

Lo que parece ser una táctica para el jefe ejecutivo, puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia. Las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. Son de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos mas ampliamente concebidos, éstas pueden considerarse a priori como guías para la acción o como los resultados, a posteriori de un comportamiento decisorio real. Las cinco “P” de le estrategia son: plan, pauta, patrón, posición y perspectiva. El administrador de la estrategia debe de reunir una serie de aptitudes: Mantener abiertos múltiples canales de información, distintas perspectivas dentro de un asunto particular. Concentrarse en un número limitado de asuntos importantes. Identificar los corredores de indiferencia corporativa. El administrador debe ser capaz de percibir que actividades ha de promover y con que vigor lo hará. Dar a la organización una noción de dirección con objetivos abiertos (se refiere a los más altos niveles administrativos). En niveles inferiores se deberá hacer por escrito los objetivos y vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de problemas operativos y decisiones. El administrador es un planeador y promueve la planificación entre los subordinados.