APTITUDES DE LOS DIRECTIVOS

Los directivos deben adquirir, desarrollar y aplicar tres clases básicas de rasgos aptitudinales que son: aptitudes intelectuales, aptitudes interpersonales o de relaciones humanas, y aptitudes técnicas. 

a) Aptitudes intelectuales

 Es la capacidad para analizar, interpretar y solucionar problemas cuya complejidad e importancia se incrementan a medida que se sube en la escala gerencial. 

b) Aptitudes de relaciones humanas o interpersonales

 Estas aptitudes tienen más o menos la misma importancia en todos los niveles de dirección, aunque en cada uno de ellos su naturaleza e intensidad son diferentes. 

c) Aptitudes técnicas

 Están relacionadas con los aspectos operativos específicos de una determinada organización. Las aptitudes técnicas tienden a ser más importantes en los niveles más bajos de management que en los más altos.

 Diversos estudios demuestran que a un directivo de primera línea (encargado o supervisor) se le presentan al día hasta ochenta problemas. Puesto que cada problema solucionado es fruto de una decisión, esto hace que se tengan que tomar del orden de cuarenta a cincuenta decisiones diarias; o, lo que es lo mismo, diez mil decisiones al año. Los directivos intermedios se enfrentan a menos problemas, pero suelen ser más difíciles. Los altos ejecutivos tienen que atender incluso a una cantidad menor de problemas; pero sus problemas y sus decisiones no son solamente más difíciles, sino que sus consecuencias son también más trascendentes y duraderas. Hay que tener en cuenta asimismo que no todos los problemas se solucionan, ya que muchos de ellos se aparcan y otros simplemente desaparecen con el paso del tiempo. Es más, no todos los problemas suponen una amenaza; muchos de ellos incluso dan lugar a que se descubran nuevas e insospechadas oportunidades. Existe un problema cuando hay una diferencia entre una situación esperada (un objetivo o un estándar, por ejemplo) y una situación real. Hay un problema cuando un supervisor espera un lunes por la mañana que se presenten al trabajo veinticinco operarios y son solamente veintiuno los que fichan la entrada. Hay un problema cuando usted necesita entregar hoy cien docenas de cajas a un cliente y solamente tiene diez docenas en su almacén. Tiene un problema cuando su presupuesto fue elaborado sobre la base de un coste de las materias primas a cinco dólares la libra y su proveedor le anuncia que han subido a cinco dólares y medio. La solución de problemas tiene lugar cuando un directivo hace un concienzudo esfuerzo para reducir la diferencia entre la situación esperada y la real. 

En el primer problema de los que acabamos de citar, el supervisor puede pedir una ayuda temporal de forma que pueda disponer de veinticuatro operarios. En el segundo, el director de control de inventarios puede conseguir que se expidan cincuenta cajas desde otro almacén o el director comercial convencer al cliente que espere hasta que pueda producirse más unidades. Y, en el tercero, el director de compras puede encontrar a un proveedor que esté dispuesto a surtir ese material a cinco dólares y cuarto la libra. Se produce una decisión cuando se hace una elección entre varias alternativas. Además de la ayuda temporal, el supervisor hubiera también podido escoger entre hacer horas extraordinarias o pedir prestados operarios a otros departamentos. El director de control de inventarios y el comercial podrían también haberse puesto de acuerdo para decirle al cliente que “le enviarían hoy diez docenas de cajas, cuarenta la semana próxima y el resto a la siguiente”, o simplemente decirle que “no estaban en disposición de aceptar un pedido que requería una entrega inmediata”. El director de compras podría haber intentado negociar un precio más bajo con su proveedor actual o comprar en cantidades más grandes para conseguir un descuento en el precio. Se han llevado a cabo muchos estudios para determinar en qué consiste la competencia gerencia!. En este sentido, competencia es la capacidad para emplear una determinada aptitud o habilidad. Se ve, por tanto, que «aptitud» y «competencia» son elementos inseparables, aunque es esta última la que posee el significado más amplio. Los directivos se encuentran en situación confusa cuando tienen que decidir qué es lo que deben o no deben delegar. Las tareas que se deleguen deben contener siempre un elemento de desarrollo para el subordinado; nunca deben escogerse con un criterio de castigo para el subordinado o para descargar al directivo de un trabajo desagradable. Muchos directivos son remisos a delegar. Temen que los subordinados cometan errores o que lo hagan tan bien que pongan en evidencia a su jefe. A algunos directivos les preocupa también que los tomen por perezosos o los tachen de aprovecharse de los demás. Hay otros directivos, sin embargo, que desean delegar pero no lo hacen de la forma correcta. 

Una delegación para que sea efectiva tiene que estar basada en las siguientes directrices:

 a) La tarea debe estar claramente definida

 Su propósito, plazos y la autoridad que lleve asociada deben especificarse por adelantado. b) Tiene que ser apropiada para el subordinado Es decir, que sus exigencias no excedan unas expectativas razonables de capacidad por parte del subordinado, ni tampoco los límites impuestos por la descripción de su puesto. 

c) El subordinado debe tener derecho a rehusarla sin que existan represalias

 La aceptación de una asignación de trabajo delegado debe ser voluntaria para el subordinado; ya que el trabajo delegado no forma usualmente parte de los deberes normales de su puesto de trabajo. 

d) Los métodos de vigilancia, asesoramiento y control deben establecerse asimismo por adelantado

 Es sabido que los directivos siguen siendo responsables de las tareas que delegan, pero esto no debe dar pie a que ejerzan una supervisión exagerada sobre ellas. 

Lo que sí tiene que hacer el directivo, dado que la asignación de trabajo delegado representa una oportunidad de desarrollo para el subordinado, es prestarle asesoramiento y ayuda siempre que se la pida. El estrés del directivo: El estrés es una función fisiológica que lanza adrenalina a la corriente sanguínea y después a los músculos y órganos. Las reacciones al estrés son respuestas físicas y mentales al mismo. Estas reacciones pueden ser fisiológicas, como cuando se traduce en una subida de la tensión sanguínea, o psicológicas, como en el caso de una depresión. Las reacciones al estrés se manifiestan en el plano laboral en la forma de insatisfacción con el trabajo, absentismo, alta rotación de personal y otros síntomas y conductas no deseadas. El estrés no es malo del todo. En sus manifestaciones más suaves, ayuda a activar al cuerpo humano y lo prepara para hacer frente a una crisis o a un peligro. En dosis excesivas, sin embargo, es causa de que tanto el cuerpo como la mente no funcione bien o con plenitud, como ya hemos apuntado. 

Tal distorsión es costosa y perturbadora para las organizaciones y también perjudicial para las personas que la sufren. Las causas del estrés -los agentes del estrés- son ciertas condiciones que se encuentran en el medio ambiente que rodea al sujeto. Algunas de estas condiciones pueden ser plazos muy ajustados, ruido excesivo, procedimientos desorganizados, demasiadas normas a seguir, inseguridad en el empleo, el politiqueo, un jefe desagradable, tareas que exceden a nuestras propias capacidades y todo tipo de problemas personales y preocupaciones familiares. Para minimizar las condiciones estresantes de sus subordinados, los directivos pueden intentar establecer un clima que reduzca el enfrentamiento y la incertidumbre; por ejemplo, no dando instrucciones conflictivas. Los directivos pueden también crear una mayor estabilidad en el lugar de trabajo, realizando solamente aquellos cambios que sean necesarios y siendo constantes en sus métodos de dirección y disciplina. Es particularmente importante también que se tenga a mano los suficientes recursos para que los empleados puedan desarrollar su trabajo; si no es así, lo más seguro es que la frustración y el estrés hagan su aparición. 

En lo que respecta al tratamiento del estrés propio, los especialistas en la materia tienen varias sugerencias que hacer, entre las que se encuentran las que damos a continuación: 

— Reconozca sus propias limitaciones y acéptelas. Esto requiere que usted, como persona, sea realista acerca de sus verdaderas capacidades, que las explote solamente hasta lo que puedan dar de sí, que no trate de llegar demasiado lejos demasiado rápido y que acepte que en el fondo es más satisfactorio hacerla bien en un puesto más modesto, que sentirse constantemente presionado en uno que esté ligeramente por encima de su capacidad. 

— Haga ejercicio. Las tensiones se reducen cuando se mejora la circulación sanguínea. Incluso los individuos que no tengan aficiones atléticas pueden hacer un hueco de media hora al día para aliviar el cuerpo mediante algún tipo de ejercicio relajante. No es necesario que sea un ejercicio vigoroso; simplemente andar, montar en bicicleta, jugar a los bolos o cortar el césped puede ser tan relajante como correr, practicar tenis o nadar. 

— Escoja y cultive por lo menos una diversión o un entretenimiento. Debe disfrutar en sus ratos de ocio, ya sea coleccionando sellos, haciendo labores de carpintería, colaborando con alguna institución local, cocinando, jugando a las cartas o haciendo ganchillo. Un entretenimiento es realmente bueno cuando uno se siente abstraído con lo que está haciendo, cuando el tiempo vuela y cuando te hace olvidar tus preocupaciones. 

— Procure mirar al mundo que le rodea. Esto le ayudará a tener una perspectiva o punto de referencia sobre lo que es o no es verdaderamente importante para usted. Esto significa que debe dejar escapar hacia fuera sus pensamientos y no estar preocupado por sus propios éxitos o fracasos. 

EL ARTE DE DIRIGIR

La función de dirigir puede ser equiparada al mecanismo de arranque de un automóvil, puesto que pone en marcha al motor o «energía humana» de la organización. La acción de dirigir es la que hace que la organización se ponga en movimiento y la que la lleva por el sendero adecuado hacia sus objetivos. Sin esta labor de dirección se interrumpe el proceso de management y la organización se para. La función directora tiene tres componentes unidos entre sí que deben ser proporcionados por los directivos en las dosis adecuadas. 

Estos componentes son:

 a) La comunicación 

La comunicación puede ser oral o escrita e incluso puede ejercitarse por medio del lenguaje o expresión corporal. Los mensajes que se dirigen a los demás miembros de la organización contienen información, ideas, instrucciones u órdenes. El propósito de tales mensajes es el de proporcionar dirección; esto es, que la gente sepa qué es lo que tiene que hacer y además cuándo, dónde y de qué manera. La comunicación es el medio del que se valen los directivos para transmitir y recibir información. 

b) La motivación

 Por regla general, los empleados de una organización ejecutan las órdenes y las instrucciones por una razón muy egoísta: para satisfacer una apremiante necesidad personal. Esta necesidad puede ser de dinero o seguridad, de amistad o respeto, o simplemente la de demostrar lo bueno que es uno o una trabajando. Una de las tareas del directivo es la de detectar las necesidades personales de sus empleados y encontrar un modo de satisfacerlas por medio del propio puesto de trabajo. Veremos diferentes teorías y métodos de motivación en el área de RRHH de este master MBA. 

c) El liderazgo

 Es la etérea cualidad que hace que los directivos ejerzan un poder generalmente no coactivo sobre otras personas de la organización. Liderazgo no es sinónimo de management o dirección. El management abarca a las cinco funciones de gestión que son planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar. El liderazgo, por su parte, es sólo un componente de la función de dirigir aunque, eso sí, un componente de importancia vital. El liderazgo es aquel rasgo del management que hace que el directivo que lo posee pueda persuadir a los demás a buscar y perseguir con entusiasmo determinados objetivos. El influjo del prestigio profesional proviene de las aptitudes especiales y conocimiento general del directivo. Estas cualidades ganan el respeto y la cooperación de iguales y subordinados. Esta forma de poder del liderazgo puede ser adquirida y desarrollada. El influjo del don de gentes es ya menos fácil de identificar. Se asienta en un conjunto de cualidades personales latentes en apariencia, pero capaces de atraer a aquellos seguidores que las admiran y desean sentir su influencia. Esta clase de poder de liderazgo -llamado también «carisma»- es más bien de naturaleza innata, por lo que es difícil que pueda aprenderse y desarrollarse. 

EL DIRECTIVO COMO ORGANIZADOR

Cuando se junta un número determinado de gente para cualquier fin, hay que tomar la decisión fundamental de quién hace qué. En una organización formal esta decisión la toma, por regla general, la dirección. A través de los siglos, en realidad desde los tiempos que se construyeron las pirámides de Egipto, los directivos han aprendido que la división del trabajo es mucho más efectiva cuando se hace en base a la especialización del esfuerzo. La historia nos cuenta con todo detalle cómo los constructores de las pirámides escogieron a ciertas personas para que cortaran las piedras, otras para que las transportaran y aún otras para que las colocaran. Curiosamente durante siglos esta práctica no fue muy bien acogida por el concepto que se tenía del «operario» como hombre polivalente. Se veía normal que un ebanista, por ejemplo, fuese capaz de cortar, darle forma, encolar y barnizar un mueble, sin la ayuda de nadie. Pero cuando se impuso el sistema fabril y tuvieron que fabricarse centenares de miles de productos, la especialización se convirtió en una práctica aceptada en las actividades de grupos organizados. La especialización consiste en asignar a un individuo una tarea simple o parcial a fin de que éste adquiera destreza mediante la práctica repetitiva de la misma. Adam Smith, prestigioso economista del siglo XVIII, observó que para fabricar un alfiler era necesario realizar «dieciocho operaciones separadas y distintas», llegando a la conclusión de que la «división del trabajo» podría darle al trabajador una alta capacitación profesional en una especialidad muy simple y específica. Todavía hoy en día, el punto de arranque de la organización del trabajo descansa en la idea de que la máxima eficiencia se alcanza parcelando el trabajo en tareas especializadas. La más pequeña subdivisión de trabajo que se le asigna a un individuo se conoce generalmente como puesto de trabajo. 

El puesto de trabajo tiene como mínimo los siguientes importantes elementos: 

— Tareas a desempeñar como, por ejemplo, en una línea de montaje de automóviles, colocar el cristal en el marco del parabrisas; en una oficina, clasificar, procesar y anotar pedidos de venta; o en una empresa de ingeniería, diseñar varias piezas para ser utilizadas en la fabricación de paneles de instrumentos para aviones. 

— Responsabilidades asociadas a este conjunto de tareas que, por ejemplo, en el caso de un empleado administrativo pueden ser despachar diariamente un número dado de pedidos sin cometer más de un determinado número de errores.

 — Acceso a los recursos que se necesitan para el desarrollo de estas tareas y para cumplir con las responsabilidades asociadas a las mismas; tales como máquinas de oficina, impresos, archivadores, teléfonos y equipo informático. Las tareas y responsabilidades de un puesto de trabajo reciben a menudo la denominación simplista de «deberes del puesto». 

Desde el punto de vista de un directivo que se encuentre inmerso en un proceso de organización, el puesto o unidad de trabajo es el bloque más pequeño a utilizar en la construcción del futuro edificio organizativo.

 1) Mejora del puesto de trabajo 

Si bien la especialización da paso a la eficiencia, también muchas veces conduce a la monotonía. Los puestos especializados en exceso suelen ser repetitivos y exigen muy poca habilidad a las personas que los desempeñan. La monotonía y el aburrimiento producen falta de interés e indiferencia hacia las metas de la organización y, en algunos casos, incluso abierto sabotaje. Los directivos se han percatado cada vez más de este problema y han tratado de mejorar la calidad del propio trabajo. Esto se consigue haciendo que el trabajo tenga una finalidad útil y que su realización requiera un uso casi total de la capacidad y del conocimiento del empleado. Para mejorar la naturaleza intrínseca del trabajo, se utilizan principalmente dos vías: la del ensanchamiento del puesto y la del enriquecimiento del puesto. 

1. El ensanchamiento del puesto consiste en ampliar el alcance o el ámbito del mismo. El puesto de montador de cristales de parabrisas se puede ampliar agregándole la instalación de instrumentos en el salpicadero y de espejos retrovisores. De este modo, un ciclo de trabajo cuya realización llevaba anteriormente sólo cinco minutos, ahora lleva quince y en vez de repetirlo a lo largo de la jornada noventa y seis veces, ahora solamente se repite treinta y dos. 

2. El enriquecimiento del puesto consiste en hacer más profundo el alcance o el ámbito del mismo. Con esto el puesto le exige al trabajador que utilice más habilidad, conocimiento y juicio que antes. El puesto de montador de cristales de parabrisas puede ser enriquecido dándole a) la responsabilidad de la inspección del marco del parabrisas antes de montar el cristal, b) la utilización de un dispositivo más complicado para la instalación de los instrumentos del salpicadero, y c) la autoridad para decidir por sí mismo si instala o no un espejo que parezca defectuoso. Hemos visto que en la creación de los puestos y de los departamentos todo ha girado en torno a la división del trabajo en tareas, deberes y responsabilidades.

 Cuando se intenta definir la autoridad hay que delimitar dos aspectos:

 1. el derecho a tomar acciones (tales como gastar fondos, operar la maquinaria o enviar noticias de prensa) para llevar a cabo las tareas del propio puesto de trabajo. 

2. el derecho a exigir a los subordinados que cumplan los deberes que tienen asignados. La persona que esté en la cima de la organización (el presidente de la compañía, si es el caso) es la depositaria de la total autoridad; pero, una vez que la organización haya sido estructurada en departamentos, el «número uno» debe entonces traspasar no solamente las tareas y responsabilidades, sino también la autoridad para llevarlas a la práctica.

 2) Delegación

 El proceso de distribuir la autoridad junto con las responsabilidades se llama delegación. En este proceso se barajan dos principios: unidad de mando y línea de mando. El principio de la unidad de mando nos dice que nadie debe tener más de un jefe. Cuando un subordinado reporta a dos superiores, surgen los naturales conflictos y confusiones. ¿Cuáles son las órdenes o las instrucciones que tienen mayor prioridad? En el caso que las órdenes sean contradictorias, ¿cuál de ellas es la correcta? Estos problemas se intentan eliminar con la unidad de mando. Cuando la departamentación se hace más compleja y aumentan los niveles jerárquicos, es más difícil mantener la unidad de mando. La línea de mando (también llamada «línea escalar») es un hilo continuo de autoridad jerárquica que une a superiores y subordinados desde la cúspide de la organización hasta su base. Cada departamento está «comandado» por un individuo que recibe órdenes de arriba y que, a su vez, tiene autoridad para dar órdenes a subordinados a cargo de departamentos jerárquicamente más bajos. Esta línea de mando permite que la organización funcione con un cierto orden; ya que, por una parte evita que los empleados salten o escalen por encima de sus jefes para presentar peticiones o quejas y, por otra, también previene que los jefes hagan caso omiso de departamentos intermedios y den directamente órdenes a unidades que dependen de los anteriores. La línea de mando no deja de tener aspectos negativos. El proceso puede llegar a ser muy complicado y lento si todos los asuntos tienen que ir precisamente a través de los conductos reglamentarios. También puede darse el caso que las formalidades de la línea de mando sean utilizadas para que los superiores no se enteren de lo que realmente esté pasando en estratos más bajos de la organización. 

3) Autoridad y responsabilidad 

El proceso de delegación debe siempre contar con estos tres elementos: 

— Tareas o deberes a realizar. 

— Responsabilidades asociadas a estos deberes. 

— Autoridad para disponer de los recursos necesarios y administrados de tal forma que se puedan realizar las tareas y asumir las responsabilidades. 

La autoridad que se delegue debe estar siempre en consonancia con la responsabilidad que se asigne. La autoridad no debe ser ni mucha ni poca: sólo la adecuada. La responsabilidad y la autoridad pueden y deben delegarse, pero la rendición de cuentas nunca. Es decir, los directivos pueden muy bien delegar una determinada responsabilidad a sus subordinados, pero si algo sale mal, es el directivo que hizo la delegación quien debe rendir cuentas a sus superiores, no los subordinados. Cuando se diseña la estructura organizativa de una empresa, siempre surge la cuestión de cuántos departamentos puede simultáneamente un directivo supervisar y coordinar de un modo efectivo. Desde un punto de vista técnico, esto se conoce como amplitud o ámbito de control. Aquí, el término «amplitud» o «ámbito» se refiere a actividades o departamentos, no al número de gente. cuando la amplitud de control es estrecha, surgen estructuras organizativas de trazado vertical con muchos niveles jerárquicos. Cuando, por el contrario, la amplitud es ancha y los directivos dirigen y coordinan las actividades de muchos departamentos, nos encontramos ante estructuras horizontales con escasos escalones jerárquicos. Cuando la autoridad se concentra principalmente en la cúspide, nos encontramos ante una organización caracterizada por la centralización. Esta resistencia a delegar trae como consecuencia que los niveles superiores de dirección tengan permanentemente que arrastrar la carga del control de las actividades de otros y que se restrinja en gran medida la iniciativa de los subordinados. La centralización puede estar justificada cuando un estricto control de las finanzas o de los procesos sea vital para el éxito de la organización. Por un lado, este tipo de estructura organizativa es más cara, puesto que requiere un cuadro más grande de directivos y, por otro, es un tanto lenta en reaccionar ante los cambios del entorno dada la escasa velocidad con la que se desplazan las comunicaciones tanto ascendentes como descendentes. 

Cuando la autoridad es delegada con liberalidad en toda la organización, tenemos a la vista una entidad de corte descentralizado. Este modelo organizativo muestra, por regla general, menos niveles jerárquicos y, por tanto, es más barato de mantener a la par que permite una respuesta más rápida a los cambios del entorno. Si las preferencias de los clientes cambian, si un competidor altera sus precios o si aparece una nueva tecnología, cualquiera de estos cambios son comunicados rápidamente hacia arriba a fin de que se pueda tomar sin demasiada demora la pertinente acción. El inconveniente de la descentralización se encuentra en la posibilidad de una pérdida de control. Cuando se delega a los directivos una mayor autoridad y, por ende, una mayor libertad de acción, toman decisiones e implantan medidas que pueden no estar en línea con las intenciones de los objetivos y políticas de la compañía. Con harta frecuencia se toman medidas que resultan dañinas para la organización, antes de que puedan ser detectadas y corregidas. De lo anterior se deduce que la descentralización es adecuada, cuando se requiere un alto grado de iniciativa y una pronta respuesta a las evoluciones del entorno, así como cuando la ausencia de un control estrecho no pueda ser perjudicial. 

PLANIFICACIÓN Y CREACIÓN DE PLANES Y PROGRAMAS

El conjunto de los fines básicos y globales de la organización constituye lo que llamamos misión. Los objetivos o las metas (ambos términos pueden ser usados indistintamente) contienen los hitos concretos que tiene que alcanzar una organización o un departamento en un período dado de tiempo. Para que una definición de la misión sea completa debe incluir: 

1) una descripción de los productos o servicios básicos de la organización, 

2) las funciones que ésta desarrolla, 

y 3) los mercados o clientes a los que servirá. 

Veamos algunos ejemplos de misiones: 

— Una compañía alimentaria. Prepararemos y distribuiremos alimentos empaquetados de alta calidad a detallistas nacionales. 

— Una compañía de seguros. Proporcionaremos una extensa variedad de servicios financieros al público en general y a empresas comerciales del norte de California. 

—Un hospital. Proporcionaremos voluntariamente atención sanitaria a todos los residentes de la comunidad que la soliciten. 

— Una compañía manufacturera. Diseñaremos y fabricaremos válvulas y accesorios de metal y plástico y se los venderemos a empresas constructoras a través de una red nacional de distribuidores industriales.

 — Una agencia estatal. Supervisaremos la distribución equitativa de los fondos de bienestar social entre las agencias autorizadas de las ciudades y condados. En las definiciones de objetivos, los plazos de cumplimiento deben estar claramente expresados y los objetivos cuantificados lo más posible. El uso de cifras hace que sea relativamente fácil determinar cuándo un objetivo ha sido o no alcanzado. 

A continuación daremos algunos ejemplos de definición de objetivos: 

— Una definición de objetivos corporativa para una compañía manufacturera. Nuestros objetivos para el año próximo serán: Generar unos ingresos por ventas de 50 millones de dólares. Alcanzar un beneficio de un 10 por 100 sobre ventas (5 millones de dólares). Capturar para nuestros productos un 15 por 100 del mercado nacional. 

— Para el departamento de fabricación de esta misma corporación. Nuestros objetivos para el próximo año serán: Producir 200.000 unidades. No llegar al 2 por 100 de defectos por inspección. Reducir los costes de fabricación en un 7 por 100. 

— Para el departamento de compras de la misma corporación. Nuestros objetivos para el próximo año serán: Reducir el coste de las materias primas en un 3 por 100. Reducir los costes de almacenamiento en un 15 por 100. Conseguir que más del 95 por 100 de las partidas de materias primas lleguen a tiempo. 

— Para el departamento de cuentas a cobrar de una cadena de grandes almacenes. Nuestros objetivos para el primer trimestre de este año serán: Cobrar el 75 por 100 de todas las cuentas dentro de los 30 días. Cobrar el 98 por 100 de todas las cuentas dentro de los 90 días. Reducir las deudas incobrables derivadas de cuentas no pagadas a menos de un 2 por 100. 

— Para una pequeña agencia local de bienestar social. Los objetivos de nuestro equipo de asistentes sociales para esta semana serán: Hacer 75 visitas domiciliarias. Realizar 25 entrevistas de comprobación con párrocos, vecinos, ayuntamientos, etc. 

Desde un punto de vista práctico, los objetivos de una organización tienen por lo general las siguientes características: 

a) Los objetivos suelen ser múltiples 

Su número puede oscilar entre cuatro y doce. Generalmente los objetivos o las metas tienen que ver con las ventas, con los beneficios, con la producción, con la participación de mercado y con un número de elementos medibles relacionados con la función para la cual se establecen. 

b) Los objetivos se disponen según un orden jerárquico

 Es decir, algunos objetivos serán implícita o explícitamente más importantes que otros. Un objetivo de ingresos por venta, tendrá normalmente un rango superior que un objetivo referido a la producción o al beneficio, ya que cualquiera de estos últimos dependerá del volumen de ventas que se alcance. 

c) Los plazos para el cumplimiento de objetivos son variables 

Un objetivo a largo plazo de una entidad corporativa puede durar de uno hasta diez años. Por el contrario, un objetivo a corto plazo de una sección operativa podría estar sólo vigente un día o una semana, mientras que el de un departamento o una división podría estar un mes, un trimestre o un año. 

d) Para el directivo, los objetivos pueden ser interdependientes o controlables

 La gran mayoría de los objetivos son interdependientes puesto que se asignan al directivo y se refieren a los distintos grupos de sus actividades conexas; pero, si es éste o ésta quien los establece, entonces la interdependencia estará en el entronque que estos objetivos directamente tengan con otros de la organización. Los objetivos controlables son aquellos que el directivo establece de forma independiente; como cuando el jefe de mantenimiento fija el objetivo de «tener menos de un 5 por 100 de reclamaciones en los trabajos de reparación que se efectúen» o cuando el director de ventas establece el objetivo de «diez llamadas diarias a clientes por cada vendedor». e) Los objetivos siempre deben reflejar el qué, el dónde y el cuándo 

LO QUE SE ESPERA DE LOS DIRECTIVOS

Management es el proceso en virtud del cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos esenciales en pro de los objetivos de la organización. Uno de los recursos más vitales de la organización son sus empleados. Los directivos dedican gran parte de sus esfuerzos a planificar, dirigir y controlar el trabajo de estos recursos humanos. La diferencia entre los directivos y el resto de los empleados estriba en que los primeros dirigen el trabajo de los demás, en vez de realizar el trabajo en sí por ellos mismos, como hacen los segundos. Esto no quiere decir que los directivos no pongan sus manos en el trabajo cuando instruyen o adiestran a su gente; claro que lo hacen, pero lo hacen no como una acción productiva por su parte, sino para acrecentar la pericia de sus empleados. A los directivos se les designa por muchos nombres. Estos nombres pueden dar lugar a confusión, aunque dentro de cualquier organización lo que se trata de indicar es a qué altura de la línea jerárquica se encuentra un determinado puesto directivo. Los directivos en la cúspide de la pirámide jerárquica se denominan generalmente «ejecutivos». Los títulos de estos puestos pueden ser los de presidente, director general y vicepresidente. Los directivos, en los estratos más bajos de la jerarquía, reciben la denominación de «directivos de primer nivel» y los títulos de sus puestos llevan a menudo la palabra «supervisor», como, por ejemplo, «supervisor de facturación» o «supervisor de ensamble». El numeroso grupo de directivos cuyos puestos se encuentran entre la cúspide y la base de la pirámide, reciben el calificativo de «gerentes». 

Niveles del management: Directores ejecutivos Nivel superior Nivel medio Primer nivel Gerentes Directivos de primera línea Los directivos no solamente dirigen la actividad de otras personas, sino que también son responsables del trabajo de las mismas. Por ejemplo, si Tom, el jefe de mantenimiento, manda a Peter, el supervisor de los instaladores de tuberías, que su gente instale un nuevo sistema de tubos y al final resulta que el sistema tiene varios escapes, no hay duda de que el jefe de Tom hará a éste responsable de los escapes, aun a sabiendas que Tom estaba fuera de la ciudad cuando el sistema fue instalado. Tom, por su parte, responsabilizará a Peter de los fallos, si bien Peter nunca cogió una llave para apretar una conexión. Ahora puede que usted se pregunte: ¿Cómo puede ser esto justo, si tanto Tom como Peter no hicieron el trabajo en sí? La contestación está en que el trabajo de gestión de Tom y de Peter contiene cinco funciones específicas, cada una de las cuales tiene un impacto directo -ya sea para bien o para mal- sobre aquellos que hacen el trabajo a pie de obra. A continuación analizaremos las cinco funciones que los directivos desarrollan y que ya hemos comentado en capítulos anteriores. 

Veremos la incidencia de cada una de ellas en el trabajo de otros: 

a) Planificar

 En vez de permitir que cada empleado de la organización trabaje, de mejor o peor grado, para alcanzar una meta que él o ella estime importante, lo que un directivo tiene que hacer es establecer un objetivo global que aúne las acciones de todos los empleados. Como extensión del establecimiento de objetivos, los directivos son también los encargados de diseñar programas y calendarios que contribuyan a la consecución de los mismos. Los directivos de nivel medio manejan unos objetivos o metas que, generalmente, tienen una proyección de un mes a un año. Los directivos-ejecutivos fijan objetivos y desarrollan planes más amplios para toda la organización, con una duración que fluctúa entre uno y cinco años. 

b) Organizar

 En toda organización siempre está vigente la cuestión de quién debe hacer qué. Esta decisión la toman los directivos cuando llevan a cabo la función de organizar. Es de su responsabilidad señalar las tareas y deberes que tienen que realizarse para que la organización alcance sus objetivos. Organizar también implica que los directivos establezcan las relaciones que deban existir entre los distintos puestos de trabajo. Estas relaciones determinan qué puestos tendrán prioridad sobre otros y cuál será la dependencia o jerarquía que existirá entre ellos. 

c) Dotar de personal

 Los puestos de trabajo que cuelgan de un organigrama carecen de significación hasta que no son ocupados por personas que se suponen cualificadas para desarrollar los deberes asignados a dichos puestos. Cuando los directivos realizan las gestiones necesarias para cubrir puestos vacantes, están llevando a cabo la llamada función de dotación de personal (staffing). 

d) Dirigir 

Una vez que los planes estén establecidos, se haya creado la estructura orgánica y cubierto los puestos de trabajo, la organización está ya preparada para ponerse en marcha y, por tanto, espera que alguien le dé la señal de salida. Es esta una responsabilidad del directivo que cae de lleno en la función de dirigir. Los directivos dirigen (ordenan o instruyen) a los empleados en la realización de sus tareas. El dirigir, por supuesto, exige mucho más de los directivos. Estos no solamente tienen que ser unos expertos comunicadores, sino que además deben saber proporcionar la adecuada motivación y liderazgo que lleven al ánimo de sus empleados un espíritu de logro y cooperación.

 e) Controlar 

Una vez que las ruedas de la organización se han puesto en movimiento, lo que resta es esperar que todos sus miembros realicen bien su cometido, que los planes se cumplan sin tropiezos y que se alcancen los objetivos fijados. Pero la mayoría de las veces esto no sucede. Alguien debe mantener un ojo alerta y comprobar con cierta regularidad si las cosas se están o no desarrollando según las previsiones. En esto estriba la función de control del directivo. Este debe saber puntualmente cuando los planes se tambalean y cuando los resultados están lejos de ser los esperados. Cuando estas cosas se salen de madre, ahí está la responsabilidad controladora del directivo para tomar las necesarias medidas correctoras y hacerlas volver a su cauce.

 1) El proceso del management 

Los directivos suelen realizar de forma natural las cinco funciones características que acabamos de enunciar. Estas funciones generalmente se llevan a cabo en la misma secuencia que acaban de ser analizadas. En efecto, es lógico que los directivos comiencen diseñando unos planes, que luego creen una organización y la doten de personal y que, por último, ejerzan un control cuando dicha organi- zación se encamine hacia la consecución de sus objetivos. Teóricamente hablando estos cinco pasos, tomados en este orden, constituyen lo que se conoce como proceso de management. Sin embargo, desde un punto de vista práctico, cualquiera de estas funciones puede ser considerada con independencia de las demás y en la secuencia que dicten las circunstancias. Un directivo puede muy bien ejercitar las cinco funciones un día y repetidas todas al día siguiente; o bien puede dedicarse durante meses a planificar antes de bosquejar la organización y dotarla de recursos humanos. Puesto que el proceso de management puede ser y de hecho lo es, repetido una y otra vez dado que los directivos están permanentemente ocupados en la realización de sus funciones, en algunas ocasiones también se le llama ciclo de management. Los directivos no solamente desarrollan funciones, también juegan unos papeles (roles). El papel, en este caso, tiene un sentido social y consiste en la pauta de conducta que los demás miembros de la organización esperan que observe una determinada persona. La gente de dentro de la organización, así como aquellas personas que sólo tienen contactos con ella desde fuera, son propensas a considerar a sus directivos de forma muy personalista. Estos papeles gerenciales son perfectamente reales, aun cuando se representen de modo informal y no tengan un título específico. Los papeles directivos han sido calificados de: interpersonales, informativos, y decisorios. 

a) Dentro de su papel interpersonal, el directivo puede actuar como cabeza visible de la organización, representándola en actos formales o puede también constituirse en pieza de enlace entre varios departamentos; pero lo más corriente es que juegue un papel importante como el líder que inspira y dirige a los demás.

 b) En su papel informativo, el directivo puede ser la persona depositaria de importantes datos y, como tal, difusor de esa información al resto del personal. También puede darse el caso que sea visto por el público como su interlocutor válido. 

c) Cuando representa su papel decisorio, el directivo ejerce una actividad resolutiva sobre todo en momentos de crisis como puede ser, por ejemplo, un corte de energía o que un competidor abarate sus precios. El directivo también actúa como negociador entre la firma y sus proveedores. Dentro de este papel, uno de los aspectos más difíciles y delicados es la distribución de recursos, como cuando hay que decidir quiénes serán los empleados del departamento que tengan un terminal de ordenador y quiénes no.

 2) Resultados

 Por definición resultados son los productos finales del proceso de conversión. Son la consecuencia directa del proceso de management y en ellos influye la bondad con la que el directivo adquiere, despliega y utiliza los recursos necesarios para cumplir objetivos de la organización. Los resultados toman una mayor significación cuando vienen expresados en términos específicos y pueden ser directamente comparadas con los objetivos de una organización en particular. Dicho de otro modo, los resultados deben alcanzar o superar los objetivos de la organización. 

Tradicionalmente, los resultados esperados de los directivos se han dividido en cuatro grupos diferentes, si bien estrechamente relacionados entre sí:

 a) Producción 

Cabe esperar que del departamento encabezado por un directivo salga una cierta cantidad de trabajo. Una determinada producción debe tener lugar dentro de un período de tiempo dado; los plazos de entrega deben respetarse y cumplirse las fechas topes de los proyectos. Observe que «producción» no es lo mismo que «productividad». 

b) Calidad

 La calidad, a veces llamada «maestría», no es un concepto absoluto; es más bien un conjunto de niveles normalizados de perfeccionamiento que pueden aplicarse a una actividad, a un producto o a un servicio. Estos niveles normalizados son establecidos por la dirección en base a las exigencias de los clientes. La calidad se mide por patrones tales como el número de defectos en los productos, de errores en el servicio o de quejas de los clientes. 

c) Estructura de coste

 Los costes nos dan una medida de la efectividad con la que se han obtenido los resultados de producción y calidad. Lo obligado es que los objetivos de producción y calidad se cumplan sin salirse de los topes de costes establecidos. Estos topes normalmente se fijan en el presupuesto de gastos que se le asigna al directivo. El presupuesto de gastos se prepara ordinariamente en función de los resultados de producción y calidad previstos. 

d) Rentabilidad, coste de prestaciones o productividad 

Cada una de estas medidas constituye, en esencia, una comparación de los resultados obtenidos con los recursos gastados. Para los directivos que ocupan altos cargos, la rentabilidad es, a menudo, la única y definitiva medida de su eficacia. Para un negocio, la rentabilidad es, sin embargo, la diferencia entre todos sus resultados, determinados por el volumen de sus ingresos, y todos los recursos consumidos determinados por el montante de su coste.

 3) Los tratamientos del management

 La consecuencia final, que se deriva de las condiciones siempre cambiantes de los entornos tanto interno como externo, es que los directivos deben poseer una capacidad natural de adaptación. Los directivos se han hecho más y más flexibles en su cometido de llevar a cabo sus funciones y de representar sus papeles (roles). Comenzaron el siglo, sin embargo, con el convencimiento que había «un método mejor». Esta esperanza dio paulatinamente paso al renuente reconocimiento que un directivo para ser eficiente tenía que tratar a sus empleados como seres humanos y no como máquinas. Finalmente, y por breve período, muchos directivos Creyeron que todo el proceso, con la ayuda de las matemáticas y la ciencia, podía ser programado por ordenador. Aunque ninguno de estos tres tratamientos funcionaron muy bien en la práctica, lo cierto es que tampoco ninguno de los tres sufrieron un completo fracaso. Cada uno de ellos es apropiado para una determinada situación. De aquí que los directivos tengan que apoyarse en los tres tratamientos mezclándolos y casándolos entre sí a fin de que sirvan para un modelo específico. Los tres tratamientos se conocen como management científico, management conductista, y ciencias de la dirección. Necesitará tener un conocimiento básico de cada uno de ellos, si pretende mezclarlos, casarlos y utilizarlos de modo conveniente. a) Management científico Ha recibido muchos nombres: clásico, tradicional, sistemático y racional. El management científico tiene su fundamento en 

1) no hacer suposiciones sobre cualquier asunto hasta que éste no haya sido primero estudiado y medido, 

2) procurar reducir al mínimo la energía y el tiempo necesarios para llevar a cabo una determinada tarea, 

3) recurrir a procedimientos y controles cuidadosamente elaborados, 

y 4) creer que los salarios forman la fuerza más pujante en la motivación humana. 

Los puntos débiles de este tratamiento están en considerar al dinero como el principal elemento motivacional y en su resistencia a permitir. que los empleados tomen sus propias decisiones sobre cómo desarrollar el trabajo.

 b) Management conductista

 Aunque el management conductista está respaldado por extensos estudios sobre comportamiento organizativo y psicología humana en el medio laboral, a menudo recibe también el nombre de tratamiento de las «relaciones humanas». En su desarrollo original, este tratamiento fue simplificado en demasía. A los directivos se les hizo creer que «si trataba bien a la gente, ésta reaccionaría positivamente ante el trabajo ». Más tarde se vio que esta creencia estaba escasamente fundamentada. En efecto, algunas personas cuando son tratadas «como es debido» trabajan más, pero hay otras muchas que no. A medida que los directivos aplican más el tratamiento de las relaciones humanas, empiezan a darse cuenta que la conducta humana es una cuestión complicada que se hace incluso más compleja, cuando implica interacciones dentro de un grupo heterogéneo de individuos. De acuerdo con esto, hoy en día se practica el management conductista de una forma mucho más realista y sofisticada. No obstante, para que sea aplicado con éxito, hay que tener una acusada sensibilidad para los comportamientos humanos y para las interrelaciones organizativas. 

c) Ciencias de la dirección 

Este tratamiento no debe confundirse con el del «management científico», aunque crece de las mismas raíces conceptuales. El tratamiento de las ciencias de la dirección es en realidad un conglomerado de procedimientos que utilizan las estadísticas, los métodos cuantitativos y las matemáticas. Este tratamiento ha tenido un gran éxito cuando se ha aplicado a condiciones medibles y tangibles. Ha sido muy efectivo, por ejemplo, para elaborar planes operativos, optimizar la asignación de recursos, administrar inventarios y ayudar a controlar la calidad de los productos. Por desgracia, los directivos no pueden recurrir al uso de uno o dos de estos tratamientos porque se enfrentan a tal variedad de situaciones, que tienen que estar preparados para utilizar con criterio selectivo todos y cada uno de los tratamientos. 

EL DIRECTIVO

Management es el proceso en virtud del cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos esenciales en pro de los objetivos de la organización. Los directivos en la cúspide de la pirámide jerárquica se denominan generalmente «ejecutivos». Los directivos, en los estratos más bajos de la jerarquía, reciben la denominación de «directivos de primer nivel». El numeroso grupo de directivos cuyos puestos se encuentran entre la cúspide y la base de la pirámide, reciben el calificativo de «gerentes». Los directivos no solamente dirigen la actividad de otras personas, sino que también son responsables del trabajo de las mismas. Es lógico que los directivos comiencen diseñando unos planes, que luego creen una organización y la doten de personal y que, por último, ejerzan un control cuando dicha organización se encamine hacia la consecución de sus objetivos. Teóricamente hablando estos cinco pasos, tomados en este orden, constituyen lo que se conoce como proceso de management. Los directivos no solamente desarrollan funciones, también juegan unos papeles (roles). 

Los papeles directivos han sido calificados de:

 1) interpersonales, 

2) informativos, 

y 3) decisorios.

 Los tres tratamientos del management se conocen como 

1) management científico, 

2) management conductista, 

y 3) ciencias de la dirección.

 Desde un punto de vista práctico, los objetivos de una organización tienen por lo general las siguientes características:

 — Los objetivos suelen ser múltiples. 

— Los objetivos se disponen según un orden jerárquico. 

— Los plazos para el cumplimiento de objetivos son variables. 

— Para el directivo, los objetivos pueden ser interdependientes o controlables. 

— Los objetivos siempre deben reflejar el qué, el dónde y el cuándo. 

Para mejorar la naturaleza intrínseca del trabajo, se utilizan principalmente dos vías: la del ensanchamiento del puesto y la del enriquecimiento del puesto. El proceso de distribuir la autoridad junto con las responsabilidades se llama delegación. En este proceso se barajan dos principios: unidad de mando y línea de mando. La responsabilidad y la autoridad pueden y deben delegarse, pero la rendición de cuentas nunca. La función directora tiene tres componentes unidos entre sí: comunicación, motivación y liderazgo. 

Los directivos deben adquirir, desarrollar y aplicar tres clases básicas de rasgos aptitudinales que son: 

1) aptitudes intelectuales, 

2) aptitudes interpersonales o de relaciones humanas,

 y 3) aptitudes técnicas.