LO QUE SE ESPERA DE LOS DIRECTIVOS

Management es el proceso en virtud del cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos esenciales en pro de los objetivos de la organización. Uno de los recursos más vitales de la organización son sus empleados. Los directivos dedican gran parte de sus esfuerzos a planificar, dirigir y controlar el trabajo de estos recursos humanos. La diferencia entre los directivos y el resto de los empleados estriba en que los primeros dirigen el trabajo de los demás, en vez de realizar el trabajo en sí por ellos mismos, como hacen los segundos. Esto no quiere decir que los directivos no pongan sus manos en el trabajo cuando instruyen o adiestran a su gente; claro que lo hacen, pero lo hacen no como una acción productiva por su parte, sino para acrecentar la pericia de sus empleados. A los directivos se les designa por muchos nombres. Estos nombres pueden dar lugar a confusión, aunque dentro de cualquier organización lo que se trata de indicar es a qué altura de la línea jerárquica se encuentra un determinado puesto directivo. Los directivos en la cúspide de la pirámide jerárquica se denominan generalmente «ejecutivos». Los títulos de estos puestos pueden ser los de presidente, director general y vicepresidente. Los directivos, en los estratos más bajos de la jerarquía, reciben la denominación de «directivos de primer nivel» y los títulos de sus puestos llevan a menudo la palabra «supervisor», como, por ejemplo, «supervisor de facturación» o «supervisor de ensamble». El numeroso grupo de directivos cuyos puestos se encuentran entre la cúspide y la base de la pirámide, reciben el calificativo de «gerentes». 

Niveles del management: Directores ejecutivos Nivel superior Nivel medio Primer nivel Gerentes Directivos de primera línea Los directivos no solamente dirigen la actividad de otras personas, sino que también son responsables del trabajo de las mismas. Por ejemplo, si Tom, el jefe de mantenimiento, manda a Peter, el supervisor de los instaladores de tuberías, que su gente instale un nuevo sistema de tubos y al final resulta que el sistema tiene varios escapes, no hay duda de que el jefe de Tom hará a éste responsable de los escapes, aun a sabiendas que Tom estaba fuera de la ciudad cuando el sistema fue instalado. Tom, por su parte, responsabilizará a Peter de los fallos, si bien Peter nunca cogió una llave para apretar una conexión. Ahora puede que usted se pregunte: ¿Cómo puede ser esto justo, si tanto Tom como Peter no hicieron el trabajo en sí? La contestación está en que el trabajo de gestión de Tom y de Peter contiene cinco funciones específicas, cada una de las cuales tiene un impacto directo -ya sea para bien o para mal- sobre aquellos que hacen el trabajo a pie de obra. A continuación analizaremos las cinco funciones que los directivos desarrollan y que ya hemos comentado en capítulos anteriores. 

Veremos la incidencia de cada una de ellas en el trabajo de otros: 

a) Planificar

 En vez de permitir que cada empleado de la organización trabaje, de mejor o peor grado, para alcanzar una meta que él o ella estime importante, lo que un directivo tiene que hacer es establecer un objetivo global que aúne las acciones de todos los empleados. Como extensión del establecimiento de objetivos, los directivos son también los encargados de diseñar programas y calendarios que contribuyan a la consecución de los mismos. Los directivos de nivel medio manejan unos objetivos o metas que, generalmente, tienen una proyección de un mes a un año. Los directivos-ejecutivos fijan objetivos y desarrollan planes más amplios para toda la organización, con una duración que fluctúa entre uno y cinco años. 

b) Organizar

 En toda organización siempre está vigente la cuestión de quién debe hacer qué. Esta decisión la toman los directivos cuando llevan a cabo la función de organizar. Es de su responsabilidad señalar las tareas y deberes que tienen que realizarse para que la organización alcance sus objetivos. Organizar también implica que los directivos establezcan las relaciones que deban existir entre los distintos puestos de trabajo. Estas relaciones determinan qué puestos tendrán prioridad sobre otros y cuál será la dependencia o jerarquía que existirá entre ellos. 

c) Dotar de personal

 Los puestos de trabajo que cuelgan de un organigrama carecen de significación hasta que no son ocupados por personas que se suponen cualificadas para desarrollar los deberes asignados a dichos puestos. Cuando los directivos realizan las gestiones necesarias para cubrir puestos vacantes, están llevando a cabo la llamada función de dotación de personal (staffing). 

d) Dirigir 

Una vez que los planes estén establecidos, se haya creado la estructura orgánica y cubierto los puestos de trabajo, la organización está ya preparada para ponerse en marcha y, por tanto, espera que alguien le dé la señal de salida. Es esta una responsabilidad del directivo que cae de lleno en la función de dirigir. Los directivos dirigen (ordenan o instruyen) a los empleados en la realización de sus tareas. El dirigir, por supuesto, exige mucho más de los directivos. Estos no solamente tienen que ser unos expertos comunicadores, sino que además deben saber proporcionar la adecuada motivación y liderazgo que lleven al ánimo de sus empleados un espíritu de logro y cooperación.

 e) Controlar 

Una vez que las ruedas de la organización se han puesto en movimiento, lo que resta es esperar que todos sus miembros realicen bien su cometido, que los planes se cumplan sin tropiezos y que se alcancen los objetivos fijados. Pero la mayoría de las veces esto no sucede. Alguien debe mantener un ojo alerta y comprobar con cierta regularidad si las cosas se están o no desarrollando según las previsiones. En esto estriba la función de control del directivo. Este debe saber puntualmente cuando los planes se tambalean y cuando los resultados están lejos de ser los esperados. Cuando estas cosas se salen de madre, ahí está la responsabilidad controladora del directivo para tomar las necesarias medidas correctoras y hacerlas volver a su cauce.

 1) El proceso del management 

Los directivos suelen realizar de forma natural las cinco funciones características que acabamos de enunciar. Estas funciones generalmente se llevan a cabo en la misma secuencia que acaban de ser analizadas. En efecto, es lógico que los directivos comiencen diseñando unos planes, que luego creen una organización y la doten de personal y que, por último, ejerzan un control cuando dicha organi- zación se encamine hacia la consecución de sus objetivos. Teóricamente hablando estos cinco pasos, tomados en este orden, constituyen lo que se conoce como proceso de management. Sin embargo, desde un punto de vista práctico, cualquiera de estas funciones puede ser considerada con independencia de las demás y en la secuencia que dicten las circunstancias. Un directivo puede muy bien ejercitar las cinco funciones un día y repetidas todas al día siguiente; o bien puede dedicarse durante meses a planificar antes de bosquejar la organización y dotarla de recursos humanos. Puesto que el proceso de management puede ser y de hecho lo es, repetido una y otra vez dado que los directivos están permanentemente ocupados en la realización de sus funciones, en algunas ocasiones también se le llama ciclo de management. Los directivos no solamente desarrollan funciones, también juegan unos papeles (roles). El papel, en este caso, tiene un sentido social y consiste en la pauta de conducta que los demás miembros de la organización esperan que observe una determinada persona. La gente de dentro de la organización, así como aquellas personas que sólo tienen contactos con ella desde fuera, son propensas a considerar a sus directivos de forma muy personalista. Estos papeles gerenciales son perfectamente reales, aun cuando se representen de modo informal y no tengan un título específico. Los papeles directivos han sido calificados de: interpersonales, informativos, y decisorios. 

a) Dentro de su papel interpersonal, el directivo puede actuar como cabeza visible de la organización, representándola en actos formales o puede también constituirse en pieza de enlace entre varios departamentos; pero lo más corriente es que juegue un papel importante como el líder que inspira y dirige a los demás.

 b) En su papel informativo, el directivo puede ser la persona depositaria de importantes datos y, como tal, difusor de esa información al resto del personal. También puede darse el caso que sea visto por el público como su interlocutor válido. 

c) Cuando representa su papel decisorio, el directivo ejerce una actividad resolutiva sobre todo en momentos de crisis como puede ser, por ejemplo, un corte de energía o que un competidor abarate sus precios. El directivo también actúa como negociador entre la firma y sus proveedores. Dentro de este papel, uno de los aspectos más difíciles y delicados es la distribución de recursos, como cuando hay que decidir quiénes serán los empleados del departamento que tengan un terminal de ordenador y quiénes no.

 2) Resultados

 Por definición resultados son los productos finales del proceso de conversión. Son la consecuencia directa del proceso de management y en ellos influye la bondad con la que el directivo adquiere, despliega y utiliza los recursos necesarios para cumplir objetivos de la organización. Los resultados toman una mayor significación cuando vienen expresados en términos específicos y pueden ser directamente comparadas con los objetivos de una organización en particular. Dicho de otro modo, los resultados deben alcanzar o superar los objetivos de la organización. 

Tradicionalmente, los resultados esperados de los directivos se han dividido en cuatro grupos diferentes, si bien estrechamente relacionados entre sí:

 a) Producción 

Cabe esperar que del departamento encabezado por un directivo salga una cierta cantidad de trabajo. Una determinada producción debe tener lugar dentro de un período de tiempo dado; los plazos de entrega deben respetarse y cumplirse las fechas topes de los proyectos. Observe que «producción» no es lo mismo que «productividad». 

b) Calidad

 La calidad, a veces llamada «maestría», no es un concepto absoluto; es más bien un conjunto de niveles normalizados de perfeccionamiento que pueden aplicarse a una actividad, a un producto o a un servicio. Estos niveles normalizados son establecidos por la dirección en base a las exigencias de los clientes. La calidad se mide por patrones tales como el número de defectos en los productos, de errores en el servicio o de quejas de los clientes. 

c) Estructura de coste

 Los costes nos dan una medida de la efectividad con la que se han obtenido los resultados de producción y calidad. Lo obligado es que los objetivos de producción y calidad se cumplan sin salirse de los topes de costes establecidos. Estos topes normalmente se fijan en el presupuesto de gastos que se le asigna al directivo. El presupuesto de gastos se prepara ordinariamente en función de los resultados de producción y calidad previstos. 

d) Rentabilidad, coste de prestaciones o productividad 

Cada una de estas medidas constituye, en esencia, una comparación de los resultados obtenidos con los recursos gastados. Para los directivos que ocupan altos cargos, la rentabilidad es, a menudo, la única y definitiva medida de su eficacia. Para un negocio, la rentabilidad es, sin embargo, la diferencia entre todos sus resultados, determinados por el volumen de sus ingresos, y todos los recursos consumidos determinados por el montante de su coste.

 3) Los tratamientos del management

 La consecuencia final, que se deriva de las condiciones siempre cambiantes de los entornos tanto interno como externo, es que los directivos deben poseer una capacidad natural de adaptación. Los directivos se han hecho más y más flexibles en su cometido de llevar a cabo sus funciones y de representar sus papeles (roles). Comenzaron el siglo, sin embargo, con el convencimiento que había «un método mejor». Esta esperanza dio paulatinamente paso al renuente reconocimiento que un directivo para ser eficiente tenía que tratar a sus empleados como seres humanos y no como máquinas. Finalmente, y por breve período, muchos directivos Creyeron que todo el proceso, con la ayuda de las matemáticas y la ciencia, podía ser programado por ordenador. Aunque ninguno de estos tres tratamientos funcionaron muy bien en la práctica, lo cierto es que tampoco ninguno de los tres sufrieron un completo fracaso. Cada uno de ellos es apropiado para una determinada situación. De aquí que los directivos tengan que apoyarse en los tres tratamientos mezclándolos y casándolos entre sí a fin de que sirvan para un modelo específico. Los tres tratamientos se conocen como management científico, management conductista, y ciencias de la dirección. Necesitará tener un conocimiento básico de cada uno de ellos, si pretende mezclarlos, casarlos y utilizarlos de modo conveniente. a) Management científico Ha recibido muchos nombres: clásico, tradicional, sistemático y racional. El management científico tiene su fundamento en 

1) no hacer suposiciones sobre cualquier asunto hasta que éste no haya sido primero estudiado y medido, 

2) procurar reducir al mínimo la energía y el tiempo necesarios para llevar a cabo una determinada tarea, 

3) recurrir a procedimientos y controles cuidadosamente elaborados, 

y 4) creer que los salarios forman la fuerza más pujante en la motivación humana. 

Los puntos débiles de este tratamiento están en considerar al dinero como el principal elemento motivacional y en su resistencia a permitir. que los empleados tomen sus propias decisiones sobre cómo desarrollar el trabajo.

 b) Management conductista

 Aunque el management conductista está respaldado por extensos estudios sobre comportamiento organizativo y psicología humana en el medio laboral, a menudo recibe también el nombre de tratamiento de las «relaciones humanas». En su desarrollo original, este tratamiento fue simplificado en demasía. A los directivos se les hizo creer que «si trataba bien a la gente, ésta reaccionaría positivamente ante el trabajo ». Más tarde se vio que esta creencia estaba escasamente fundamentada. En efecto, algunas personas cuando son tratadas «como es debido» trabajan más, pero hay otras muchas que no. A medida que los directivos aplican más el tratamiento de las relaciones humanas, empiezan a darse cuenta que la conducta humana es una cuestión complicada que se hace incluso más compleja, cuando implica interacciones dentro de un grupo heterogéneo de individuos. De acuerdo con esto, hoy en día se practica el management conductista de una forma mucho más realista y sofisticada. No obstante, para que sea aplicado con éxito, hay que tener una acusada sensibilidad para los comportamientos humanos y para las interrelaciones organizativas. 

c) Ciencias de la dirección 

Este tratamiento no debe confundirse con el del «management científico», aunque crece de las mismas raíces conceptuales. El tratamiento de las ciencias de la dirección es en realidad un conglomerado de procedimientos que utilizan las estadísticas, los métodos cuantitativos y las matemáticas. Este tratamiento ha tenido un gran éxito cuando se ha aplicado a condiciones medibles y tangibles. Ha sido muy efectivo, por ejemplo, para elaborar planes operativos, optimizar la asignación de recursos, administrar inventarios y ayudar a controlar la calidad de los productos. Por desgracia, los directivos no pueden recurrir al uso de uno o dos de estos tratamientos porque se enfrentan a tal variedad de situaciones, que tienen que estar preparados para utilizar con criterio selectivo todos y cada uno de los tratamientos.