TACTICAS DE NEGOCIACIÓN

a) Tácticas del conflicto y comportamientos para su solución

 1.- Comprenden la expresión de sentimientos de conflicto: rabia, ataque, evasión, rechazo, etc. y sentimientos de conciliación (pena, simpatía, entusiasmo, apoyo). También incluyen las estrategias competitivas que tienen por finalidad ganar el conflicto y las estrategias cooperativas, destinadas a poner fin al conflicto. 

— Competitivas: interrumpir, paralizar, desaprobar a otros, formar alianzas, sacar ventajas.

 — Cooperativas: concesiones unilaterales o reciprocas, eliminar diferencias. 

2.- Costos y Beneficios del conflicto 

— Costos Personales (sicológicos y de carrera).

 — Costos relacionados al trabajo. 

— Costos asociados a otros que rodean. Los costos son consecuencias de tener una relación antagónica, de las tácticas manifiestas en sí y de las reacciones de otros. Las tácticas pueden contribuir a un escalamiento del conflicto o a un desescalamiento. 

3.- Comprensión de las consecuencias de un conflicto Importante por 3 razones:

 — Ayudan a determinar si se justifica el esfuerzo para lograr un mejor manejo del conflicto (si los beneficios son superiores a los costos). 

— El análisis puede mostrar las conexiones entre tácticas y manejos usados y la tendencia de los problemas a aumentar o disminuir. 

— Ayuda a conocer los resultados que son deseables y a desarrollar estrategias para alcanzarlos, que por lo general son estrategias de des-escalamiento. 

4.- Tendencias a la Proliferación 

Para diagnosticar los conflictos es importante determinar qué problemas son básicos y cuales son sintomáticos, representativos de una proliferación de los problemas básicos. ¿Por que ocurre la proliferación? (Tendencia de los tipos de problema que va a generar el otro). 

— Conflicto emocional tiende a crear desacuerdos sustantivos. — Conflicto sustantivo puede crear un conflicto emocional, hostilidad y desconfianza. 

— Tanto si se trata de problemas sustantivos como emocionales, estos tienden a crear problemas sintomáticos. 

b) Manejo del conflicto (estrategias de control)

 1.- Evitar que sobrevenga una interacción de conflicto: fortaleciendo las barreras y evitando los acontecimientos desencadenadores. (Estrategia de control). Tiene la desventaja de que pueden generarse resultados finales menos deseables que si se expresara el conflicto: 

— El conflicto puede permanecer oculto, menos directo, pero mas destructivo y difícil de controlar. 

— Cuando llegue a manifestarse, puede llegar a ser más intenso y destructivo. 

2.- Restricción de la forma del conflicto: poniendo límites a las tácticas de los protagonistas. Se puede usar esta estrategia de control para proteger a un sistema social de los efectos disociadores de un conflicto menos restringido y para impedir el escalamiento de un conflicto al eliminar las tácticas que tienen un efecto más provocativo. 3.- Manejar las consecuencias del conflicto. 

c) Dinámica y manejo del conflicto 

 d) Algunas tacticas eficaces Existen algunas tácticas eficaces al momento de negociar, a continuación enumeramos algunas: 

— Propiciar la identificación: Estoy de acuerdo con usted en este punto. 

— Neutralizar ataques: Perdón no le entendí, me lo repite por favor nuevamente. Elementos del ciclo Objetivos del diagnostico Objetivos de la acción 1. Problemas en conflicto Diferenciar problemas básicos de sintomáticos y solucionables de los no solucionables. Resolver (mediante integrar las diferencias sustantivas, solucionando las diferencias emocionales)

 2. Acontecimientos desencadenadores Identificar barreras del conflicto o comportamientos de manejo de éste y los acontecimientos que desencadenan ese comportamiento. Control ( impidiendo que se desencadene un nuevo episodio a menos que sirva par algún propósito positivo ) 

3. Tácticas o iniciativas para la solución Comprender como los comportamientos de conflicto pueden generar problemas adicionales. Control (limitando las tácticas destructivas y fomentando iniciativas constructivas). 

4. Consecuencias, incluyendo sentimientos Comprender los sentimientos generados por los episodios de conflicto, como se los afronta y si están alimentando al siguiente episodio. Control (ayudando a los protagonistas a hacer frente de una mejor forma a sus sentimientos y a otras consecuencias del conflicto). 
— Cuestionar la decisión: Cree usted que es lo correcto, que es lo justo. Aceptaría para sí mismo esta alternativa. 

— Bajar la agresión: Me parece estupenda la forma tan contundente de plantear sus argumentos. — Pedir ayuda: Oriénteme por favor en este asunto. 

— Sugerir alternativas: Que tal si además de la solución... 

— Inducir al compromiso: Que tal si usted y yo nos comprometemos a encontrar la mejor solución. — Verificar la información: A ver si le entendí, si estoy equivocado corríjame. 

— Solicitar asesoría: Yo no soy experto en esta materia. Puede explicármelo otra vez, desde el principio y en términos más sencillos. 

— Emplear un buen humor: Sigamos divagando: al fin, en el último minuto las cosas son más fáciles, y se resuelven por arte de magia. 

— Luchar juntos contra el problema: El problema no es con usted, sino con esta situación que nos afecta a los dos. Por qué no nos unimos usted y yo para solucionar este problema. 

— Motivar la participación: Ahora lo veo como sin ganas de jugar.

 — Crear expectativas: Y si la próxima semana le compro cien televisores más, ¿qué descuento puedo lograr ahora? 

— Animar a correr riesgos. Usted sabe que el riesgo es algo muy inherente a la vida moderna. Ya decían algunos, el que no arriesga no gana. 

— Persistir en un punto: Insisto por tercera vez en este punto, por que considero que nos beneficia a los dos. 

— Facilitar la elección: La situación es muy sencilla. Lo único que debe hacer usted es esto. 

— Delatar la manipulación: Partamos ciertamente de una base de confianza: pero en este punto la confianza es algo muy diferente. 

— Alegrarse por la solución: Vale la pena festejar por este acuerdo. Lo merecemos. 

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

El producto de una evaluación de las estrategias de negocios representa respuestas a las siguientes preguntas: ¿Son adecuados los objetivos del negocio? ¿Son adecuados los planes y políticas sociales? Los resultados obtenidos hasta ahora, confirman las premisas en la que se apoya la estrategia, o la refutan. 

Los puntos importantes que el analista debe confrontar, y que hacen la evaluación un difícil proceso son: 

— Cada estrategia de negocio es única y original: La evaluación de la estrategia habrá de apoyarse en un tipo de lógica situacional que no se concentra en una mejor forma, sino cuyo objetivo puede adaptarse dependiendo del problema que deba enfrentarse. 

— La estrategia esta dedicada como prioridad a la selección de metas y objetivos: Gran parte de los ejecutivos experimentados encuentran mucho más sencillo plantear metas e intentar lograrlas que proceder a evaluarlas. Sistemas formales de estrategias: Que en principio son llamativos y despiertan interés, pueden generar situaciones conflictivas. 

b) Los principios de la evaluación de las estrategias 

Es imposible demostrar como conclusión que una estrategia especifica de negocios es óptima o garantizar que funcionara, por eso se somete a pruebas para determinar sus omisiones principales. De las diversas pruebas se distinguen:

 1.- Consistencia: La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí. Los indicadores que pueden ayudar a resolver estos problemas son: 

— Si persisten los problemas de coordinación y planeación a pesar de efectuarse cambios de personal. 

— Sí el éxito de un departamento implica un fracaso para otro departamento. 

— Si a pesar de los intentos de delegar autoridad algunos problemas operativos continúan siendo llevados a la alta administración para la solución de asuntos relativos a la política empresarial.

 — Hay inconsistencia entre los objetivos organización y los valores del grupo administrativo 

2.- Consonancia: La estrategia deberá presentar una respuesta adaptada al medio ambiente externo así como a los cambios relevantes que en él ocurren. Aquí el papel del evaluador consistirá en examinar el patrón básico de las relaciones económicas que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto se esta generando un valor suficiente como para sostener la estrategia Una dificultad para evaluar la consonancia es que la mayor parte de las amenazas a los negocios proviene de afuera, constituyéndose una amenaza para todo un grupo de empresas. La clave para evaluar la consonancia consiste en comprender por qué el negocio, tal y como se encuentra en el presente, existe en absoluto, y de cómo logro asumir su actual conformación. 

a) Estrategia genérica

 El primer aspecto de la adaptación adecuada tiene que ver con la misión básica o alcance del negocio y el segundo se relaciona con su posición competitiva. El análisis del primero se hace mediante la observación de los cambios económicos y sociales a lo largo del tiempo.

 b) Estrategia competitiva 

El segundo se concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas en un momento dado. 

3.- Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades. 

— La superioridad competitiva procede de: 

— Recursos superiores.

 — Habilidades superiores. 

— Posiciones superiores.

 La posición también juega un papel crucial en las estrategias de negocios. Genérica Competitiva Cuantificación del éxito Crecimiento de las ventas. Participación en el medio. Utilidad para la empresa Valor agregado. Utilidades de la inversión. Función Provisión de valor al consumidor. Obtener o preservar una posición defendible. Labores estratégicas básicas Adaptación al cambio e innovación. Crear barreras y desalentar a los rivales. Métodos para expresar la estructuración Términos funcionales producto/ mercado Políticas que conducen a una posición defendible. Enfoque básico al análisis Estudio del grupo de empresas a través del tiempo. Comparación entre rivales a través del tiempo. 

— Superioridad posicional: Puede ser obtenida mediante previsión, habilidades y recursos superiores o suerte. Obtenida una buena posición es defendible. Esto significa que logra producir suficiente valor como para asegurar su continuidad y su captura será tan costosa que los rivales son disuadidos de emprender ataques en gran escala en contra del núcleo del negocio. Los tipos de superioridad posicional son los que se relacionan con el tamaño o la escala. No toda superioridad posicional esta asociada con el tamaño aunque cierto tipo de singularidad constituye un prerrequisito virtual. Otro tipo ventajas provienen de las marcas exitosas.

 — Otras ventajas con base en la posición provienen de factores como: 

— La propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad de contratos de abastecimiento a largo plazo.

 — El estar geográficamente ubicado cerca de clientes clave en un negocio que implique una inversión fija significativa y altos costos de transporte 

— El ser líder en un campo de servicios que permite o precisa la edificación de una única base de trabajo mientras se atiende a los clientes. 

— El tener una amplia reputación de proveer un producto o servicio requerido de manera confiable y segura. 

4.- Factibilidad: Esta es la última prueba. ¿Puede emprenderse con los recursos físicos, financieros y humanos de que dispone? Los recursos financieros de un negocio son los de más sencilla cuantificación y constituyen la primera limitación con que se tiene que medir la estrategia. En cambio, la limitación cuantificable es aquella que imponen las capacidades individuales y organización con que se cuenta. La estrategia no deberá de agotar los recursos disponibles ni tampoco generar problemas irresolubles.

 Al ponderar la capacidad con la que una organización puede emprender una estrategia se hacen tres preguntas básicas: 

— ¿Ha demostrado la organización que tiene las habilidades de resolución de problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia? 

— ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora integradora necesaria para emprender la estrategia? A menudo reclaman una gran capacidad dentro de la organización para integrar actividades dispares.

 — ¿Representa la estrategia un desafío y una motivación para el personal clave y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo? Si las personas implicadas en el desarrollo de los objetivos y metas no son motivadas por éstas, la estrategia fracasara.

EL ESTRATEGA

 Cualquier persona, sin importar su posición o rango y que en la organización controle acciones clave o establezca precedentes, puede ser considerado como un estratega. También puede ser un conjunto de personas. Mintzberg: Critica la concepción convencional del administrador como planificador, organizador, coordinador y controlador. Wrapp: Lo describe como una suerte de animal político, que ofrece amplia orientación, implanta y favorece estrategias propias. Los administradores rara vez establecen metas especificas. “Inventan sobre la marcha”. El trabajo de la administración: planificar, organizar, coordinar y controlar indican sólo objetivos vagos que realizan los administradores al desempeñar su trabajo.

 a) Descripción básica del trabajo administrativo 

1.- Funciones interpersonales: 

— Cabeza y Guía: Ejemplo: visitas, bienvenida, cenas. 

— Líder: el administrador es responsable del trabajo de quienes integran la unidad. Motivar a sus empleados intentando conciliar sus necesidades con las de la organización. 

— Enlace: logra contactos fuera de la cadena vertical de mandos. Los administradores pasan el mismo tiempo con sus iguales, fuera de sus unidades, que el que pasan con sus subordinados y muy poco tiempo con sus superiores. 

2.- Funciones de información:

 Tienden a saber más acerca de su propia unidad que cualquiera de sus integrantes. Sus contactos de enlace atraen información externa a la que sus subordinados carecen de acceso. 

— Calidad de monitor: continuamente se esta a la caza de información: verbal, rumor etc.

 FANTASIA HECHO

 El administrador es un sistemático y reflexivo hacedor de planes. Trabaja a un ritmo muy riguroso, sus actividades sus breves variadas y discontinuas, esta orientado a la acción no siente gusto por actividades reflexivas El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar, se les recomienda tener más tiempo para planear y ver menos clientes. Además de manejar excepciones el trabajo administrativo, implica desempeñar un número de obligaciones regulares, ceremonias y negociaciones. Precisa de información de conjunto, el tipo de información que suele proveer un sistema formal de información administrativa. Éstos se inclinan por las comunicaciones verbales, llamadas telefónicas y reuniones. El banco de datos estratégicos está en la cabeza de los administradores, no en las computadoras de la organización. 

— Diseminadores: transmiten parte de su información privilegiada de forma directa a sus subordinados quienes de otra forma no tendrían acceso. 

— Interlocutores: envían parte de la información a gente fuera de las unidades. 

3.- Funciones de decisión: La información es fuente básica para la toma de decisión. 

— Emprendedor: Persigue el mejoramiento de su unidad adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno. 

— Manejador de conflictos: Es alguien que responde involuntariamente a las presiones. Al administrador le corresponde la labor de crear un todo que en verdad sea más grande que la suma de sus partes, una entidad productiva que resulte ser más que la suma de los recursos que se le confirieron. Un ejemplo analógico es el director de orquesta. 

— Asignador de recursos: debe decidir a quien tocara lo que se vaya a obtener para su unidad, diseñar la estructura de su unidad, división y coordinación del trabajo, autorización de acciones. 

— En la negociación: Las funciones integran un todo. Ninguna función puede ser extirpada sin que se vea perjudicado el esquema total. b) Aptitudes del administrador de la estrategia 

1.- Mantenerse bien informado

 Debe cuidar las fuentes de información de los distintos departamentos. Debe tener de antemano información acerca de pautas o planes que sus subordinados pondrán en práctica.

 2.- Cómo enfocar tiempo y energía 

Debe saber conseguir tiempo y energías para ocuparse de asuntos específicos, decisiones y problemas a los que necesite más de su tiempo personal. Dentro de un numero limitado de asuntos escogerá aquellos asuntos de los que considera van a tener dentro de la compañía un impacto significativo a mediano y largo plazo. También para aquellos que proporcionan contribuciones significativas a la estrategia global de la corporación. 

3.- Jugar el juego del poder 

— El administrador de éxito es sensible a la estructura de poder propia de su organización. Al considerar y ponderar cualquier propuesta significativa es capaz de vislumbrar la posición que asumirán los diversos individuos y unidades de la organización en una escala que va desde el absoluto y definitivo apoyo hasta la cerrada oposición. En el centro de la escala hay un área de cierta indiferencia. Muchos aspectos de una propuesta caerán en esta área y es aquí donde el administrador debe actuar. Estima la naturaleza y el perfil de los segmentos de su organización. Su percepción le permite moverse a través de los corredores de indiferencia comparativa. (Cuando un corredor esta bloqueado el administrador aguarda atento hasta que este se abra.) A esta habilidad administrativa se la relaciona con otras mas, reconocer la necesidad de que en la organización existan globos de prueba. — Sentido del tiempo: el administrador debe estar ubicado en el tiempo para poder identificar con claridad un grupo de metas que le sean de su interés

. 4.- Arte de la imprecisión 

Consiste en saber cómo dotar a la organización de un sentido de dirección sin tener necesidad de comprometerse públicamente con un conjunto específico de objetivos. 

— Conservar la viabilidad: Estima imposible planear objetivos específicos que conserven su carácter y relevancia en fechas posteriores. Las condiciones en el contexto de los negocios cambian en forma rápida y continua, así que la estrategia corporativa ha de ser revisada a fin de dar cuenta de los cambios. 

— Evitar las políticas de las camisas de fuerza: La resistencia a ser preciso que tiene todo administrador de éxito se extiende al área de las decisiones políticas. Ellos no se comprometen en políticas explícitas. 

5.- Salir del paso con un propósito 

— La más importante de todas. El administrador exitoso es capaz de reconocer lo inútil que es intentar impulsar paquetes completos de programas dentro de la organización. Su actitud se basa en el optimismo y la perseverancia. Es conceptualizador. Mientras más cosas conozcan, más oportunidades tendrá para descubrir elementos relacionados en los programas. 

— Contraste de imágenes: Al considerar cada propuesta o modo de resolver problemas, el administrador hará una evaluación de acuerdo con tres criterios: 

— Podrá la propuesta, toda o parte de ella, hacer que la organización se acerque a los objetivos que él tiene en mente. 

— Cómo será recibida la proposición por los diversos grupos y subgrupos que integran la organización. 

— Cómo se relaciona la propuesta con otros programas ya en proceso.

 c) Resumen 

— Mantener abiertos múltiples canales de información, distintas perspectivas dentro de un asunto particular. 

— Concentrarse en un número limitado de asuntos importantes. 

— Identificar los corredores de indiferencia corporativa. El administrador debe ser capaz de percibir que actividades ha de promover y con que vigor lo hará. 

— Dar a la organización una noción de dirección con objetivos abiertos (se refiere a los más altos niveles administrativos). En niveles inferiores se deberá hacer por escrito los objetivos.

 — Vislumbrar relaciones y Oportunidades entre el flujo de problemas operativos y decisiones. El administrador es un planeador y promueve la planificación entre los subordinados.

 d) Formulación de la estrategia 

Dentro de una compañía una estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos o metas. Asimismo dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una Compañía, establece la clase de organización económica y humana que es y también precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que intenta aportar a sus empleados, clientes y acciones. La estrategia corporativa es un proceso organizacional que posee dos aspectos importantes: Formulación e implantación. 

— Las principales subactividades de la formulación de la estrategia, incluyen la identificación de las oportunidades y amenazas del medio ambiente en que se desarrollan la compañía, así como el atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones discernibles. Se deben valorar los puntos fuertes y débiles, los recursos disponibles y el alcance de ésta, su capacidad real y potencial para tomar ventaja en el mercado. La opción estratégica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativas, en un nivel aceptable de riesgo, constituye la estrategia económica. La determinación de la estrategia requiere asimismo de la consideración de qué opciones prefieren tanto el jefe ejecutivo como sus subordinados inmediatos. Otros son los valores personales: las aspiraciones e ideales ejercen influencia sobre la elección final de propósitos. Por ultimo la estrategia tiene un rasgo ético ya que pueden ser ordenadas con relación al grado de riesgo que conllevan y pueden ser examinadas con relación a los márgenes de respuesta elegidos por el estratega. — La implantación de la estrategia comprende una serie de subactividades de naturaleza administrativa. Si se ha determinado su propósito, es posible movilizar los recursos de las compañías para lograr su realización. Una estructura organización apropiada para el desempeño eficiente de las tareas requeridas, ha de traducirse en sistemas efectivos de información y relación que permiten la coordinación de las actividades subdivisionales. Los procesos de organización de medición de desempeño, compensación, y desarrollo administrativo, han de ser dirigidos hacia la clase de comportamiento requerido para el propósito y los objetivos de la organización. La estructura debe seguir a la estrategia.

 e) Cómo relacionar las oportunidades con los recursos

 La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la identificación de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. 

— La naturaleza del medio ambiente El medio ambiente donde se desarrolla una organización de negocios es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su vida y desarrollo. 

— Influencias: 

— Tecnología: Los desarrollos tecnológicos son los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades para una compañía establecida. (Descubrimiento científico, desarrollo de producción, etc.) 

— Ecología: Con el aumento de sensibilidad hacia el impacto sobre el medio ambiente que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial considerar la expansión planificada: el aire, el suelo, etc. 

— Economía: Se deben estudiar las tendencias económicas mundiales con mayor detalle en cualquier industria y compañía. 

— Sociedad: El estratega debe tener en cuenta fuerzas tan influyentes como la pugna por la igualdad de los grupos minoritarios, reconocimiento de las mujeres, el aumento del crimen etc. 

— Industria: Al creer los estrategas que están mejor enterados en este ambiente, las oportunidades y riesgos que se encuentran en él son a menudo mal interpretadas debido a una excesiva familiarización. 

— Política: El cambio amenaza a todas las estrategias establecidas por lo que se debe diseñarse un mecanismo practico de seguimiento p/los acontecimientos externos que permita vislumbrar beneficios. Perjuicios, utilidades y pérdidas. 

DIVERSOS CRITERIOS EN TORNO AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

— Estrategia: es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. 

— Meta: establece que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados pero no establece como serán logrados. 

— Metas estratégicas: aquellas que afectan a la dirección general y a la viabilidad de la entidad. 

— Políticas: son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción.

 — Políticas estratégicas: aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad. 

— Programas: especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Muestran como serán cumplidos los objetivos dentro de los límites establecidos por la política. 

— Decisión estratégica: son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz tanto como los cambios predecibles como de los impredecibles que en su momento puedan ocurrir en los ámbitos que son de su competencia. Las estrategias existen en casi todos los niveles de la organización. 

a) Estrategia frente a táctica

 La diferencia principal radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. Lo que parece ser una táctica para el jefe ejecutivo, puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia. 

— Las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. Son de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas. 

— La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos mas ampliamente concebidos, éstas pueden considerarse a priori como guías para la acción o como los resultados, a posteriori de un comportamiento decisorio real. Von Clausewitz postuló que una estrategia efectiva debería concentrarse alrededor de importantes pero pocos principios fundamentales que pudieran crear, guiar, y mantener el dominio a pesar de las enormes fricciones que ocurren al intentar ubicar o maniobrar grandes ejércitos durante las acciones de guerra. Entre algunos postulados incluyo varios de los conceptos tales como: Espíritu o moral, sorpresa, astucia, concentración en espacio, dominio sobre posiciones seleccionadas, uso de reservas estratégicas unificación en el tiempo. Tensión y relajación. 

b) Dimensiones e la estrategia 

— Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: 


— Las metas más importantes que deban alcanzarse. 

— Las políticas más significativas que guiaran o limitaran la acción. 

— Las principales secuencias de acción que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido. 

— Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos algunos impulsos son temporales, otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Los recursos deben ser asignados en partidas que permitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la posibilidad de éxito. 

— La estrategia contiene lo impredecible y lo desconocido. La esencia de la estrategia es construir una posición que sea tan sólida y potencialmente flexibles en ciertas áreas que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del cuando se presenta la coacción de las fuerzas externas. 

— Cada una de las estrategias debe ser congruente con el nivel de descentralización deseado.

 c) Criterios básicos para evaluar una estrategia 

Claridad en el planeamiento, impacto motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores personales de los ejecutivos clave, horizonte temporal adecuado y aplicabilidad, además de los factores básicos: 

— Objetivos claros y decisivos: las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia. 

— Conservar la iniciativa: Preservar la libertad de acción y estimular el compromiso.

 — Concentración: una competencia diversificada permite mayor éxito con menos recursos lo cual representa la base fundamental para obtener mayores ganancias o utilidades que los competidores.

 — Flexibilidad 

— Liderazgo coordinado y comprometido: los líderes deben ser seleccionados y motivados de tal manera que los intereses de ellos coincidan con las necesidades del papel que se les asigna. 

— Sorpresa: velocidad, silencia y sorpresa para atacar en momentos inesperados 

— Seguridad.

 d) Las cinco “p” de la estrategia

 1.- La estrategia como plan La estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía. Así las estrategias tienen dos características esenciales: 

— Se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y 

— Se desarrollaran de manera consciente y con un propósito determinado. Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas.

 2.- La estrategia como pauta de acción 

3.- La estrategia como patrón La estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones, es consistencia en el comportamiento tanto si es intencional como si no lo es. Nota: las definiciones de estrategias tanto como plan como patrón pueden ser independientes una de la otra los planes pueden pasar desapercibidos mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo. 

a.- La estrategia deliberada Se puede definir como estrategia deliberada aquella donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que en ausencia de la intencionalidad o a pesar de ella (inconsciente) se desarrollaron los patrones. Para que sea deliberada (asumir un patrón tal cual se planeó) tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización, quienes tendrían que haber sido aceptados por todos los demás y después asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado. Así una estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia de la acción sin intencionalidad alguna. Hay varias estrategias que se acercan que se ubican en medio de los dos ya que reflejan tanto aspectos emergentes como deliberados.

 b.- Tipos de estrategias: Desde deliberadas hasta emergentes 

— Planeadas: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas. Es un entorno controlable o predecible. Estas estrategias son muy deliberadas. 

— Empresarial: las intenciones existen como una visión personal de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades. Estas estrategias son relativamente deliberadas aunque también pueden surgir de manera espontánea. 

— Ideológica: las intenciones se da o aparecen formando la visión colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organización se controlan a través de rígidas normas que todos acatan, estas estrategias son con mucho deliberadas. 

— Sombrilla: un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización es quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales deberán actuar los demás. Ej.: Que todos los nuevos productos sean etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnológica. Las estrategias son parcialmente deliberadas y parcialmente emergentes. Esta estrategia se puede considerar deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros establecidos. 

— El proceso de la estrategia: el jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, de tal manera que puede influir en la misma. 

— Desarticulada: los miembros o subunidades no mantienen una cohesión real con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de intenciones centrales o comunes de la organización en general. Las estrategias pueden ser deliberadas para aquellos que las hacen. 

— De consejo: a través de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o comunes, son estrategias emergentes o de surgimiento. — Impuesta: el entorno externo dicta los patrones de acción mediante imposiciones directas, ej. : de un propietario externo, o bien a través de disposiciones organización implícitamente llevadas a cabo. Son emergentes. 

4.- La estrategia como posición 

Es un medio para ubicar una organización en el medio ambiente. La estrategia tiene a ser la fuerza mediadora entre organización y medio ambiente. Una posición puede definirse en función de un solo contrincante o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes o con relación a los mercados de un producto, o respecto a un medio ambiente. 

5.- La estrategia como perspectiva

 Esta definición mira hacia afuera buscando ubicar a la organización como un entorno externo, la quinta mira hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, aquí la estrategia es una perspectiva. Su contenido implica no sólo la selección de una posición sino una manera particular de percibir el mundo. Ej. La multinacional de comida rápida Burguer King que se basa en calidad, servicio, y limpieza. Las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de los interesados nadie ha visto o tocado una estrategia. Lo más importante de esta definición es que es una estrategia compartida por y entre los miembros de una organización a través de sus intenciones y acciones, cuando se habla de estrategia en este contexto se habla de estrategia se entra en el ámbito de la mente colectiva, individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento o ambos. 

e) La interrelacion de las cinco “p”

 No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados, algunas pautas de acción son aun menos que posiciones mientras que otras estrategias son mas que posiciones y menos que perspectiva. 

— Como patrón: La estrategia permite a los líderes saber como intentar establecer direcciones especificas para las organizaciones Y así encabezarlas en cursos de acción predeterminados, se centra en la acción y e un comportamiento vacío si en el no se toman en cuenta el comportamiento, también introduce la noción de convergencia 

— Como pauta de acción: Nos lleva al punto de la competencia directa, donde las amenazas y los artificios y otras maniobras son empleadas para obtener ventajas. 

— Como posición: Incita a considerar la organización en su entorno competitivo como encontrar posiciones, proteger, enfrentar enviar, o vencer la competencia 

— Como perspectiva: Plantea cuestionar la relación entre las intenciones y el comportamiento de un contexto colectivo en un grupo de personas, para que estas sean compartidas como normas y valores sociales y cómo inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese grupo. 

POLÍTICA DE PRECIOS, ESTRATEGIA Y TÁCTICA

Partimos de las definiciones siguientes:

 a) Política 

Son unos principios generales que encauzan y condicionan las actividades de la empresa. La política general de la empresa se subdivide en diversas políticas, como la política de marketing, política financiera, política de producción, política de personal, etc. Para que la política sea consistente, ésta ha de plasmarse en unos objetivos, que son las metas que la empresa pretende alcanzar. Así tenemos unos objetivos generales, unos objetivos de marketing, unos objetivos de producción, etc.

b) Estrategia

 Es el arte y habilidad de combinar los medios de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos fijados. De esta forma tendríamos una estrategia general de la empresa, una estrategia de marketing, de producción, etc.

c) Táctica

 Es el arte y habilidad de combinar los medios de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos fijados, pero a nivel de realización. Puesta en práctica de la estrategia. La política de marketing está constituida por diferentes políticas, como son la política de precios, la política de producto, la política de distribución y la política de comunicación (el marketing mix o políticas de las 4 p´: product, price, place, promotion). Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, podemos definir la política de precios, como aquellos principios que emanan de la política de marketing de la empresa y que condicionan el sistema de precios dé la empresa.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas