EL ESTRATEGA

 Cualquier persona, sin importar su posición o rango y que en la organización controle acciones clave o establezca precedentes, puede ser considerado como un estratega. También puede ser un conjunto de personas. Mintzberg: Critica la concepción convencional del administrador como planificador, organizador, coordinador y controlador. Wrapp: Lo describe como una suerte de animal político, que ofrece amplia orientación, implanta y favorece estrategias propias. Los administradores rara vez establecen metas especificas. “Inventan sobre la marcha”. El trabajo de la administración: planificar, organizar, coordinar y controlar indican sólo objetivos vagos que realizan los administradores al desempeñar su trabajo.

 a) Descripción básica del trabajo administrativo 

1.- Funciones interpersonales: 

— Cabeza y Guía: Ejemplo: visitas, bienvenida, cenas. 

— Líder: el administrador es responsable del trabajo de quienes integran la unidad. Motivar a sus empleados intentando conciliar sus necesidades con las de la organización. 

— Enlace: logra contactos fuera de la cadena vertical de mandos. Los administradores pasan el mismo tiempo con sus iguales, fuera de sus unidades, que el que pasan con sus subordinados y muy poco tiempo con sus superiores. 

2.- Funciones de información:

 Tienden a saber más acerca de su propia unidad que cualquiera de sus integrantes. Sus contactos de enlace atraen información externa a la que sus subordinados carecen de acceso. 

— Calidad de monitor: continuamente se esta a la caza de información: verbal, rumor etc.

 FANTASIA HECHO

 El administrador es un sistemático y reflexivo hacedor de planes. Trabaja a un ritmo muy riguroso, sus actividades sus breves variadas y discontinuas, esta orientado a la acción no siente gusto por actividades reflexivas El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar, se les recomienda tener más tiempo para planear y ver menos clientes. Además de manejar excepciones el trabajo administrativo, implica desempeñar un número de obligaciones regulares, ceremonias y negociaciones. Precisa de información de conjunto, el tipo de información que suele proveer un sistema formal de información administrativa. Éstos se inclinan por las comunicaciones verbales, llamadas telefónicas y reuniones. El banco de datos estratégicos está en la cabeza de los administradores, no en las computadoras de la organización. 

— Diseminadores: transmiten parte de su información privilegiada de forma directa a sus subordinados quienes de otra forma no tendrían acceso. 

— Interlocutores: envían parte de la información a gente fuera de las unidades. 

3.- Funciones de decisión: La información es fuente básica para la toma de decisión. 

— Emprendedor: Persigue el mejoramiento de su unidad adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno. 

— Manejador de conflictos: Es alguien que responde involuntariamente a las presiones. Al administrador le corresponde la labor de crear un todo que en verdad sea más grande que la suma de sus partes, una entidad productiva que resulte ser más que la suma de los recursos que se le confirieron. Un ejemplo analógico es el director de orquesta. 

— Asignador de recursos: debe decidir a quien tocara lo que se vaya a obtener para su unidad, diseñar la estructura de su unidad, división y coordinación del trabajo, autorización de acciones. 

— En la negociación: Las funciones integran un todo. Ninguna función puede ser extirpada sin que se vea perjudicado el esquema total. b) Aptitudes del administrador de la estrategia 

1.- Mantenerse bien informado

 Debe cuidar las fuentes de información de los distintos departamentos. Debe tener de antemano información acerca de pautas o planes que sus subordinados pondrán en práctica.

 2.- Cómo enfocar tiempo y energía 

Debe saber conseguir tiempo y energías para ocuparse de asuntos específicos, decisiones y problemas a los que necesite más de su tiempo personal. Dentro de un numero limitado de asuntos escogerá aquellos asuntos de los que considera van a tener dentro de la compañía un impacto significativo a mediano y largo plazo. También para aquellos que proporcionan contribuciones significativas a la estrategia global de la corporación. 

3.- Jugar el juego del poder 

— El administrador de éxito es sensible a la estructura de poder propia de su organización. Al considerar y ponderar cualquier propuesta significativa es capaz de vislumbrar la posición que asumirán los diversos individuos y unidades de la organización en una escala que va desde el absoluto y definitivo apoyo hasta la cerrada oposición. En el centro de la escala hay un área de cierta indiferencia. Muchos aspectos de una propuesta caerán en esta área y es aquí donde el administrador debe actuar. Estima la naturaleza y el perfil de los segmentos de su organización. Su percepción le permite moverse a través de los corredores de indiferencia comparativa. (Cuando un corredor esta bloqueado el administrador aguarda atento hasta que este se abra.) A esta habilidad administrativa se la relaciona con otras mas, reconocer la necesidad de que en la organización existan globos de prueba. — Sentido del tiempo: el administrador debe estar ubicado en el tiempo para poder identificar con claridad un grupo de metas que le sean de su interés

. 4.- Arte de la imprecisión 

Consiste en saber cómo dotar a la organización de un sentido de dirección sin tener necesidad de comprometerse públicamente con un conjunto específico de objetivos. 

— Conservar la viabilidad: Estima imposible planear objetivos específicos que conserven su carácter y relevancia en fechas posteriores. Las condiciones en el contexto de los negocios cambian en forma rápida y continua, así que la estrategia corporativa ha de ser revisada a fin de dar cuenta de los cambios. 

— Evitar las políticas de las camisas de fuerza: La resistencia a ser preciso que tiene todo administrador de éxito se extiende al área de las decisiones políticas. Ellos no se comprometen en políticas explícitas. 

5.- Salir del paso con un propósito 

— La más importante de todas. El administrador exitoso es capaz de reconocer lo inútil que es intentar impulsar paquetes completos de programas dentro de la organización. Su actitud se basa en el optimismo y la perseverancia. Es conceptualizador. Mientras más cosas conozcan, más oportunidades tendrá para descubrir elementos relacionados en los programas. 

— Contraste de imágenes: Al considerar cada propuesta o modo de resolver problemas, el administrador hará una evaluación de acuerdo con tres criterios: 

— Podrá la propuesta, toda o parte de ella, hacer que la organización se acerque a los objetivos que él tiene en mente. 

— Cómo será recibida la proposición por los diversos grupos y subgrupos que integran la organización. 

— Cómo se relaciona la propuesta con otros programas ya en proceso.

 c) Resumen 

— Mantener abiertos múltiples canales de información, distintas perspectivas dentro de un asunto particular. 

— Concentrarse en un número limitado de asuntos importantes. 

— Identificar los corredores de indiferencia corporativa. El administrador debe ser capaz de percibir que actividades ha de promover y con que vigor lo hará. 

— Dar a la organización una noción de dirección con objetivos abiertos (se refiere a los más altos niveles administrativos). En niveles inferiores se deberá hacer por escrito los objetivos.

 — Vislumbrar relaciones y Oportunidades entre el flujo de problemas operativos y decisiones. El administrador es un planeador y promueve la planificación entre los subordinados.

 d) Formulación de la estrategia 

Dentro de una compañía una estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos o metas. Asimismo dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una Compañía, establece la clase de organización económica y humana que es y también precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que intenta aportar a sus empleados, clientes y acciones. La estrategia corporativa es un proceso organizacional que posee dos aspectos importantes: Formulación e implantación. 

— Las principales subactividades de la formulación de la estrategia, incluyen la identificación de las oportunidades y amenazas del medio ambiente en que se desarrollan la compañía, así como el atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones discernibles. Se deben valorar los puntos fuertes y débiles, los recursos disponibles y el alcance de ésta, su capacidad real y potencial para tomar ventaja en el mercado. La opción estratégica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativas, en un nivel aceptable de riesgo, constituye la estrategia económica. La determinación de la estrategia requiere asimismo de la consideración de qué opciones prefieren tanto el jefe ejecutivo como sus subordinados inmediatos. Otros son los valores personales: las aspiraciones e ideales ejercen influencia sobre la elección final de propósitos. Por ultimo la estrategia tiene un rasgo ético ya que pueden ser ordenadas con relación al grado de riesgo que conllevan y pueden ser examinadas con relación a los márgenes de respuesta elegidos por el estratega. — La implantación de la estrategia comprende una serie de subactividades de naturaleza administrativa. Si se ha determinado su propósito, es posible movilizar los recursos de las compañías para lograr su realización. Una estructura organización apropiada para el desempeño eficiente de las tareas requeridas, ha de traducirse en sistemas efectivos de información y relación que permiten la coordinación de las actividades subdivisionales. Los procesos de organización de medición de desempeño, compensación, y desarrollo administrativo, han de ser dirigidos hacia la clase de comportamiento requerido para el propósito y los objetivos de la organización. La estructura debe seguir a la estrategia.

 e) Cómo relacionar las oportunidades con los recursos

 La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la identificación de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. 

— La naturaleza del medio ambiente El medio ambiente donde se desarrolla una organización de negocios es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su vida y desarrollo. 

— Influencias: 

— Tecnología: Los desarrollos tecnológicos son los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades para una compañía establecida. (Descubrimiento científico, desarrollo de producción, etc.) 

— Ecología: Con el aumento de sensibilidad hacia el impacto sobre el medio ambiente que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial considerar la expansión planificada: el aire, el suelo, etc. 

— Economía: Se deben estudiar las tendencias económicas mundiales con mayor detalle en cualquier industria y compañía. 

— Sociedad: El estratega debe tener en cuenta fuerzas tan influyentes como la pugna por la igualdad de los grupos minoritarios, reconocimiento de las mujeres, el aumento del crimen etc. 

— Industria: Al creer los estrategas que están mejor enterados en este ambiente, las oportunidades y riesgos que se encuentran en él son a menudo mal interpretadas debido a una excesiva familiarización. 

— Política: El cambio amenaza a todas las estrategias establecidas por lo que se debe diseñarse un mecanismo practico de seguimiento p/los acontecimientos externos que permita vislumbrar beneficios. Perjuicios, utilidades y pérdidas.