STRATEGOS

El STRATEGOS construye su ventaja competitiva alrededor de sus aptitudes, las complementa con el conocimiento indispensable y con la práctica de las habilidades necesarias. Entre todas las aptitudes que pueden considerarse importantes e interesantes, aquí se citan algunas, aquellas que se encuentran indispensables: 

1) Aptitud de Control sobre sí mismo que garantice el control personal de las situaciones e inclusive el control de los oponentes (Control de emociones).

 Si el STRATEGOS no tiene capacidad de controlarse a sí mismo entonces no tiene la capacidad de controlar el Conflicto y nada más tiene por hacer en la lógica estratégica. En el juego estratégico la razón debe imponer sus buenos argumentos sobre el conjunto de emociones. Sin ello no existe la menor posibilidad de victoria. El objetivo es de CONTROL, simplemente. Las emociones deben controlarse; se debe equilibrar su impulso con una fuerza contraria que modere sus efectos y encauce sus energías. Esta fuerza opuesta es la razón. Para el control de sus propias emociones el STRATEGOS debe poseer un Pensamiento Claro con respecto a sus objetivos, debe estar provisto de un Argumento sólido que los respalde. Debe estar absolutamente conciente y convencido que nada puede interponerse entre él y el alcance de ése objetivo; eso precisamente le repite sin cesar el Pensamiento, eso exigen sus Argumentos. 

2) Memoria

 La memoria guarda detalles valiosos de la experiencia, no únicamente el recuerdo de ella como tal, también el intríngulis de las variables involucradas. Es curioso comprobar como aquellas personas que no tienen ésta aptitud de memoria, terminan por acordarse de las experiencias como “eventos empaquetados”, pueden recordar efectivamente si la experiencia fue buena o no lo fue, pero no tienen la posibilidad de recordar los detalles que las condicionaron, los hechos independientes que las explicaron, lo móviles, las relaciones causa – efecto. Los detalles se encuentran detrás del éxito y del fracaso de los grandes emprendimientos. La sabiduría estratégica que gobierna los actos que emprendemos hoy es producto de las experiencias pasadas y por ello una Memoria efectiva constituye un elemento de gran virtud para el STRATEGOS. Dicen que si alguien tuviera la posibilidad de transcribir en un documento el detalle de todas las vivencias de una persona, la biografía no cabría en los volúmenes que alberga la mayor de las bibliotecas humanas. Solo resta pensar que dimensión alcanza esto cuando se trata de fenómenos colectivos. Las experiencias estratégicas, positivas y negativas, deben recordarse en sus detalles, en sus razones, en sus relaciones causa-efecto, en las acciones tácticas emprendidas por los individuos, en las características del contexto. Y deben también ser contemporizadas, deben responder a las particularidades del momento y del lugar de los hechos. Por otra parte los recursos de la Memoria son invaluables en el ejercicio de la Táctica, hasta un punto que pueden permitir anticipar las acciones del oponente, por el simple hecho de “recordar” sus reacciones y sus conductas ante determinados estímulos. Y bien, todas las personas tienen Memoria, pero ésta que particularmente precisa el STRATEGOS emerge fuera del promedio, debe construirse precisamente entre los resquicios que deja el promedio, debe levantarse allí donde todos consideran que es innecesaria, en ésa región que esta oscura por el olvido de muchos, pero que ilumina el camino de pocos, de aquellos que se esfuerzan por trabajarla. 

3) Empatía 

La Empatía es ése esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas. Si el STRATEGOS no puede “sintonizar” apropiadamente con el sentir de los demás, entonces está incapacitado de aprovechar las energías que emergen de la Organización, de hecho se convierte en un receptor de ésos que los ingenieros llaman “tontos”, “muertos”. Un receptor de ésos jamás puede “emitir” nada. A veces los STRATEGOS y muchas otras personas que ejercen funciones de dirección en las organizaciones, olvidan por simple costumbre o mecánica el enorme costo oculto que acompaña los procesos de cambio o de solución de problemas. 

4) Negociación

 Esta bien visto que esta Negociación involucrará concesiones y ello exige por demás mucho talento, para que entre esas concesiones no surja el perjuicio. Llama poderosamente la atención lo dificultoso que es para muchas personas (y por supuesto para muchos STRATEGOS) el sólo hecho de “ceder posiciones con ventaja”, o dicho de otra forma, tener la convicción y la seguridad que la ventaja y el éxito se encuentra detrás de la concesión. No es usual encontrar esta forma de ver las cosas, al menos no tan usual como la necesidad de practicarlas. Quien asuma que en la vida no tendrá que negociar nada es un tonto y epíteto peor puede reservarse si esta convicción es sostenida por el STRATEGOS quien, ni más ni menos, se desenvuelve en el Conflicto. Si este es un juego en el que necesariamente se habrá de hacer concesiones, en un momento o en otro, una y otra vez, entonces bien vale la pena que al menos se domine el arte de hacer las concesiones con ventaja, esto es el arte de Negociar. En realidad la única parte que pierde todo es aquella que no Negocia para nada. De allí para adelante, y mediando mayor o menor aptitud para el acto, todos pierden menos negociando. “Todo en la vida se Negocia”. El STRATEGOS negocia con el Soberano, negocia con sus pares, negocia con sus subordinados, negocia con proveedores, negocia con clientes y puede llegar, incluso, a negociar con sus oponentes. Y todo lo que éstas relaciones involucren está sujeto a Negociación, tanto si es porque algo se pide del STRATEGOS como sea por algo que el STRATEGOS pida. Así se abre realmente un mundo lleno de oportunidades, y tener la aptitud para aprovecharlas resulta algo muy importante y sensible. 

5) Decisión

 Es indispensable que el STRATEGOS sea una persona resuelta y decidida. Las vacilaciones en el universo estratégico tienen costo muy alto, son probablemente de las ventajas competitivas más importantes que se pueden otorgar o que se pueden obtener del oponente. Las vacilaciones y las dudas representan tiempo valioso en el esfuerzo propio y un tiempo aún más precioso en manos del competidor. Y por muy extraño que parezca tampoco ésta es una aptitud que abunda. La toma de decisiones termina siendo siempre un proceso delicado, más aún cuando ella involucra actos de trascendencia como en el caso del STRATEGOS. Cuesta tomar decisiones con seguridad y confianza, eso está en la propia naturaleza del hombre, quien por esencia propenderá siempre a reducir riesgos que puedan afectarlo. Y toda decisión, por supuesto, involucra algún grado de riesgo. Las consideraciones y las reflexiones previas conducen únicamente a tratar de reducir este riesgo. Cuando se hace referencia o se busca a un hombre decidido muchas veces se aborda el tema considerando la capacidad de ésa persona para afrontar el riesgo de una manera sensata. Por un lado que tenga la capacidad de afrontar los riesgos sin temor pero por otro que no lleve este proceso hasta un extremo que margine prudencia y sensatez. El equilibrio es delicado. La resolución y la decisión firme constituyen las aptitudes apropiadas para enfrentar las contingencias, de la misma forma en la que son requisitos para tomar decisiones previas. Las contingencias pueden asfixiar a un hombre poco decidido y resuelto en tanto que a uno que no lo es, solamente lo califican y perfeccionan en su virtud. Nunca debe olvidarse un hecho básico: si no hay riesgo, tampoco hay victoria. Es necesario tomar riesgos en el camino del éxito, y ello está explicado desde muy cerca por la necesidad de tomar decisiones. Por otra parte los riesgos los deben enfrentar todos, nadie está exento de tener que asumirlos y mucho menos el competidor. Aquí de hecho existe igualdad de condiciones y por ello la resolución y la capacidad de tomar decisiones firmes establece la diferencia. Dado que la capacidad de tomar decisiones y enfrentar riesgos responde más a una aptitud que a una habilidad, resulta complicado determinar los factores y las mecánicas que permiten su ocurrencia. Otro factor que ayuda mucho para alcanzar niveles cada vez más importantes de resolución en la toma de decisiones es, sin duda, el entrenamiento. Por medio de él se anticipa la ocurrencia de los hechos, se meditan y se practican las respuestas, se asumen problemas y se asumen soluciones, se perfeccionan las habilidades y se incrementa progresivamente el sentido sé seguridad. Todas estas consideraciones deben ayudar para que el hombre se sienta lo suficientemente seguro de enfrentar los riesgos que implica toda decisión y por ello mismo alcance la resolución que demanda la naturaleza del Conflicto y la esencia de la Estrategia. 

RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CREAR PLANES ESTRATÉGICOS

Estos “consejos” son en realidad Principios Estratégicos, existen a partir de la experiencia que el hombre ha tenido a lo largo de miles de años de historia y de decenas de miles de conflictos en los que se ha involucrado y con los que ha tenido que interactuar. 

Consejo 1:

 Estime Condiciones. Los factores que deben estimarse constantemente son:

 — Espíritu de compromiso de misión que prevalece entre las organizaciones contendientes. 

— Fuerzas Exteriores.- Aquí se encuentran todas las variables del supra-sistema: condiciones macroeconómicas, factores sociales, laborales, legales, etc. Las Fuerzas Exteriores no se hallan en control del STRATEGOS. 

— Teatro de Operaciones (Mercado).- Especialmente todo lo relacionado con el Cliente y con la Competencia. — Jefes – Dirección.- La calidad de las estructuras de Dirección de los contendientes es un factor muy importante para el desenvolvimiento de la Estrategia y para determinar el desenlace del Conflicto. 

— Doctrina – Principios Orientadores.- El STRATEGOS debe conocer “qué hará y que no hará” el competidor. 

Consejo 2: 

Compare Atributos (puntos competitivos fuertes y débiles). La Comparación con el competidor permite establecer un “estado de las cosas” que es indispensable conocer. 

El chino SunTzu en el “arte de la guerra” planteaba esta ilustrativa mecánica comparativa: “¿Qué soberano posee mayor influencia moral? ¿Qué jefe militar está mejor capacitado? ¿Qué bando disfruta de condiciones más favorables en lo que se refiere a meteorología y terreno? ¿En qué bando se ejecutan mejor las órdenes? ¿Qué bando es superior en armamento? ¿En cual se hallan mejor adiestrados los oficiales y los soldados? ¿Qué bando es más estricto e imparcial en la aplicación de premios y castigos?” Después de plantearse este criterio comparativo Sun Tzu afirmaba categóricamente: “a través de estos siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota”. 

Consejo 3: 

La Estrategia condiciona la Asignación de Recursos. Recuerde siempre lo siguiente: La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva. Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica. 

Consejo 4: 

Convertir el Tiempo en aliado. La forma de convertir el tiempo en un aliado se encuentra para el STRATEGOS entre los dos extremos involucrados: hacer que las acciones propias se desenvuelvan en el menor tiempo posible y conseguir que las acciones del adversario se prolonguen en el tiempo sin alcanzar resultados. En ambas situaciones el tiempo se convierte en un aliado precioso.

 Consejo 5:

 Todo el mundo debe beneficiarse de las Victorias.- Las organizaciones de negocios deben entender que la Victoria constituye el factor motivacional más importante que existe. Los Recursos Humanos de la Organización deben tener una experiencia vívida, personal y profunda de las victorias que se hayan conseguido. En función del grado de desarrollo que haya alcanzado la Organización en la materia, mucho es lo que puede pedir de sus recursos humanos en las situaciones adversas, pero nada hay por pedir de ellos en la victoria, absolutamente nada. Aquí radica parte vital de la sabiduría estratégica que es necesario aprender: en la victoria, en los momentos de éxito no se pide, se da, no se reclama, se otorga. En la premisa no existe ningún afán de establecer diferencias adicionales a las que son por demás obvias, se trata simplemente de reconocer que la gente NECESITA experimentar personalmente, de forma casi íntima, esta diferencia trascendental entre los estados de éxito y aquellos que no lo son. Si esta experiencia no se produce contundentemente, desaparece de manera progresiva el sentido de compromiso hacia la Organización y los objetivos que ésta se plantea. 

Consejo 6: 

¡Conozca su Oficio! (conozca el Negocio). El Negocio, como propósito fundamental, se perfecciona a través de las funciones de Producción y Ventas que sostiene la Organización. Por lo tanto es indispensable conocer profundamente lo que se produce y lo que se quiere vender. De aquí emerge el ENFOQUE en el Negocio y ésta es la ventaja competitiva por excelencia. Napoleón decía: “La guerra sólo se aprende yendo hacia donde están los disparos”. La única forma de conocer un Negocio hasta su mínimo y más importante detalle es a partir de encarar el proceso de “abajo hacia arriba”, desde lo más profundo de la Organización hasta los niveles en los que se toman las decisiones más importantes, en ése orden.

 Consejo 7: 

Aplique Estratagemas. La Estratagema se fundamenta en el fingimiento y en el engaño, en la desinformación o en la manipulación de la misma. La Estratagema es un pequeño y concreto plan de acción que únicamente se encuentra claro y tiene sentido en la mente del STRATEGOS. Probablemente nadie más, ni siquiera sus más cercanos colaboradores, la conozcan en su integridad. La Estratagema consiste en fingir que se está haciendo algo, cuando en realidad se está haciendo otra cosa, consiste en hacer creer que se está pensando una cosa, cuando en realidad se está pensando otra. La Estratagema busca hacerle ver al oponente lo que uno quiere que vea y no necesariamente lo que debería ver. Por medio de una Estratagema se hace evidente la información que uno quiere que sea evidente, el resto no, hasta el momento en que la realidad no pueda ser revertida por el adversario. El STRATEGOS que es hábil en el manejo de estratagemas pretenderá que sus movimientos sean difíciles de prever y sus respuestas raramente puedan ser calculadas. 

Consejo 8: 

Fortaleza contra Debilidad, siempre. Este es un Principio Estratégico esencial porque se encuentra íntimamente vinculada al control del riesgo y a la eficacia. La fortaleza siempre juega a favor de uno y reduce el riesgo, la debilidad juega en sentido contrario. Y resulta sencillo entender que mientras más alto sea el riesgo al que está sometida una operación, mayores son las probabilidades de fracasar. Napoleón decía: “El arte de la guerra sólo es el arte de aumentar las posibilidades para uno”. Y en esta receta simple, nada pesa más que el precepto de concentrar fortalezas propias sobre las debilidades del oponente. Esto ayuda de manera magnífica cuando las situaciones imprevistas se presentan, porque la inercia de la masa juega a favor de uno y constituye elemento neutralizador de imponderables. 

Consejo 9:

 ¡Cuidado con la relación General- Soberano!.- El STRATEGOS no debe olvidar jamás que la “regla de oro” no ha cambiado: “quien tiene el oro hace las reglas”. La responsabilidad de “manejar” la relación General-Soberano en los márgenes básicos de racionalidad es del STRATEGOS. El Principio Estratégico en este sentido determina que exista una división muy clara de responsabilidades. Las funciones del Soberano son muy diferentes a las del General, las de la Alta Gerencia diferentes a las del STRATEGOS. Mientras que el STRATEGOS es el responsable de administrar los intereses de la Estrategia, la Alta Gerencia está responsabilizada de administrar los intereses de toda la Organización. 

Consejo 10:

 Debe saberse Cuando luchar y Cuando No. El STRATEGOS debe tener un sentido muy desarrollado de la Oportunidad, y afortunadamente esto no es un tema de azar, de magia o de cuarta dimensión. El cálculo de oportunidades es un producto del análisis de información. 

Consejo 11:

 Debe saberse manejar tanto fuerzas superiores como inferiores. La historia otorga un sitio de privilegio a los STRATEGOS que han alcanzado la victoria a pesar de contar con los recursos más escasos. En general estas son hazañas que tienen muy buena consideración popular, pero efectivamente responden a las bondades naturales de la Estrategia, nada más. 

Consejo 12: 

Ganará aquel cuyo hombres estén unidos por un mismo propósito. Es por lo tanto indispensable garantizar el funcionamiento armónico de las energías de la Organización, así para evitar los riesgos como para acrecentar las posibilidades competitivas. 

Consejo 13:

 Sea INVENCIBLE. La invencibilidad alude a la necesidad de contar con sólidas posiciones defensivas, las mismas que se encuentren lejos del compromiso inevitable que representan las acciones ofensivas o las posiciones en disputa. Si una Organización fracasa en sus disposiciones ofensivas esto se podrá considerar únicamente un fracaso, en cambio si la Organización tiene comprometidas las posiciones propias, el fracaso puede representar un caos y comprometer la existencia de la propia Organización. Existe una diferencia muy grande en que el competidor pueda vencer en una lid específica, al hecho de que obtenga una victoria sobre toda la Organización. Esto sucede cuando se encuentran comprometidas las acciones defensivas. La invencibilidad radica en la defensa, la posibilidad de victoria en el ataque. 

Consejo 14:

 Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para vencer. Lo “extraordinario” es una alusión directa al carácter de la Estrategia que se está utilizando. Lo ordinario (o lo normal), es aquello que oculta las particularidades de la intención estratégica. Por naturaleza, ninguna Estrategia es absolutamente evidente para el competidor, porque de esta manera resulta completamente inocua. El Principio Estratégico demanda que se establezca de manera ordenada y metódica “aquello que la Estrategia no es” a los ojos del competidor; aquí radica la exigencia de “distraerlo”. No basta con tener claro todo aquello que la Estrategia representará, es necesario construir un “empaque” que se “venderá” al competidor y que automáticamente constituirá una protección directa para las verdaderas intenciones de la Estrategia. Cuando este proceso de presentar lo normal y de hacer lo extraordinario se pone en marcha, otorga una riqueza de carácter incomparable a la efectividad de la Estrategia, porque forma una estructura compleja de formatos y presentaciones que poca opción le otorga al competidor para identificar la columna central de las intenciones estratégicas. El proceso genera un conjunto interminable de combinaciones y el único código para descifrarlas se encuentra en poder del STRATEGOS. 

Consejo 15: 

Planificar la Sorpresa. La expresión máxima de lo que no es evidente lo constituye la Sorpresa. Los resultados que se obtienen de la Sorpresa no son pequeños, por el contrario son absolutamente grandes en proporción a lo que se espera. Y muy dañinos para los intereses del afectado, porque no se esperan, y porque no se encuentran fácilmente respuestas que puedan contrarrestar todos sus efectos. Habiendo conseguido la Sorpresa, el STRATEGOS hábil inclina la balanza hacia su propio beneficio como puede hacerlo con muy pocas cosas; se acerca con poder al objetivo último de la Estrategia: dirimir el Conflicto a su favor. 

Consejo 16:

 Ser Flexible. Dicen que todos los planes constituyen simplemente la base para un cambio. La Flexibilidad mental parte de considerar que todo es posible, porque si ello no es así se sujeta a la rigidez de algún parámetro que en determinado momento se quebrará y con él toda la estructura construida a su alrededor. El STRATEGOS debe desarrollar sus procesos mentales bajo la premisa de que existe una solución posible para cada circunstancia probable, ¡que existen en realidad muchas soluciones posibles para una circunstancia probable!. Esta “elasticidad” en el pensamiento permite que las acciones se adapten a la realidad más fácilmente, dado que cada respuesta tiene la posibilidad de fundamentarse entre un conjunto de respuestas posibles. 

Consejo 17: 

Lograr Masa Crítica. La Masa Crítica se consigue a partir de imprimir Velocidad a los Recursos Estratégicos con los que se cuenta. El poder de una “masa” específica se multiplica de manera notable por efecto de la Velocidad que se le imprime a su movimiento. La organización de negocios que trabaje bajo la lógica de Masa Crítica debe aprender a trabajar con Velocidad. Cuando esto se consigue de forma eficiente el “volumen” de los Recursos con los que se cuenta se “incrementa”, se “multiplica”. Esto es además mucho más importante para el competidor que NO CUENTA con los Recursos mayores pues alcanzado Masa Crítica puede neutralizar la ventaja del oponente. 

Consejo 18: 

Disciplina. Imponer Disciplina entre los recursos humanos que forman la Organización y que tienen la responsabilidad principal en la ejecución de la Estrategia, es tarea indispensable del STRATEGOS. Este es un estado que debe construirse antes de llevar a la práctica cualquier acción de importancia. Es un estado que debe constituirse progresivamente en un Rasgo de Identidad organizacional, de manera que sea una condición emergente y no necesariamente impuesta, de forma que en algún momento sea producto del proceso de Autoorganización y no necesariamente de constantes esfuerzos organizativos. Para conseguir esto el STRATEGOS debe generar los estímulos adecuados en el entramado organizacional, debe imprimir principios y estilos claramente reconocibles de conducción. El coronel Ardant du Picq, escribía: “Lo que hace al soldado capaz de obediencia y de dirección en la acción es el sentido de la disciplina. Esto incluye: respeto y confianza en sus jefes; seguridad en sus camaradas y temor a sus reproches si les abandona en el peligro; su deseo será ir a donde van los otros sin temblar más que ellos; en una palabra el auténtico espíritu de cuerpo. Solo las organizaciones pueden dar origen a estas características. Cuatro hombres igualan a un león”.

 Consejo 19: 

Hacer de la Victoria la única opción. El criterio de los resultados relativos no constituye un calificativo de la Estrategia. Los resultados representan, en esencia, éxito o fracaso, no existen “medios triunfos” ni “medios fracasos”. Samuel B. Griffith decía: “Así, un ejército victorioso consigue sus triunfos antes de buscar batalla; un ejército destinado a la derrota combate con la esperanza de ganar”. Para el STRATEGOS en particular, quien en todo caso tiene la responsabilidad no sólo de conseguir que la Organización se convierta en una entidad exitosa, sino también la responsabilidad de ser él mismo un ejemplo de esto, probablemente la mejor orientación de conducta la haya comentado Napoleón, más de 200 años atrás: “No hay hombre más pusilánime que yo cuando preparo un plan militar; aumento todos los peligros y todos los males posibles según las circunstancias. Me hundo en una agitación penosa. Soy como una joven que da a luz. Sin embargo, esto no me priva de aparecer bastante sereno ante las personas que me rodean. Cuando he tomado mi decisión, todo queda olvidado, menos lo que pueda hacerla triunfar”. 

Consejo 20: 

Invertir en Recursos de Información. Sun Tzu decía: “La razón de que el soberano ilustrado y el general experto venzan al enemigo siempre que se ponen en marcha y de que sus logros superen a los individuos corrientes es que poseen un conocimiento previo. Tal conocimiento previo no procede de espíritus, ni de dioses, ni de una analogía con acontecimientos pasados, ni de cálculos deductivos. Ha de ser obtenido de hombres que conozcan la situación del enemigo” Nunca más la información debe ser reconocida como un gasto, es definitivamente la mejor inversión que puede hacerse en término de los intereses organizacionales. La Información educa, capacita, ayuda en todo proceso de entrenamiento y termina formando una capacidad de análisis e interpretación de las cosas que de ninguna otra forma se puede conseguir.