NUEVO ANÁLISIS DE SCOTT GALLOWAY

Existen 3 formas de vender un producto:

1) Cubrir las necesidades de supervivencia (cabeza)

2) Cubrir las necesidades emocionales (corazón)

3) Cubrir la necesidad de procrear (genitales).

Cuanto más bajas por el torso humano más altos son los márgenes y los beneficios de las compañías. Las marcas de lujo cubren necesidades de procreación.

Apple es la única compañía tecnológica del mundo, que durante su historia ha logrado ir migrando por el torso hasta llegar a ser una empresa de lujo que cubre necesidades de procreación.

Podríamos decir que desde la cabeza, corazón y órganos sexuales, esta es una nueva y original forma de ver la "jerarquía de las necesidades humanas" de Abraham Maslow, por parte del profesor  de Marketing del NYU Leonard N. Stern School of Business, el señor Scott Galloway

NECESIDADES DE LA AUTORREALIZACIÓN PARA LA MOTIVACIÓN

Los autores que han estudiado la motivación señalan diferentes aspectos a la hora de analizar el proceso motivacional. Unos se fijan más en el comportamiento, su dirección y orientación, otros en aquello que motiva específicamente, en qué elementos internos o externos a la persona la conducen a una determinada acción.
 1) La jerarquía de las necesidades de Maslow 

Según Maslow, los motivadores del comportamiento son las necesidades, y éstas se ordenan jerárquicamente, según su importancia, de modo que hasta que las de orden inferior no se encuentran suficientemente satisfechas, las que siguen en esta escala no se erigen en motivadores activos del comportamiento. MASLOW identifica cinco niveles de necesidades:

"Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero ¿qué ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montón de pan y cuando tiene la tripa llena crónicamente".

a) Necesidades fisiológicas 

— Aire, comida, reposo, abrigo, sexo..., sin cuya satisfacción la vida humana dejaría de existir.

— Se identifican con una actividad fisiológica del hombre.

— Su satisfacción tiene carácter repetitivo.

— Cada una muestra su independencia relativa de las demás.

— Pensar en incentivos de orden superior cuando estas necesidades más básicas no se encuentran satisfechas es una utopía.

b) Necesidades de seguridad 

— Seguridad económica (normalmente en forma de empleo fijo) y seguridad de futuro en relación a los salarios pasivos (jubilación). 

c) Necesidades sociales 

— Necesidad de pertenecer a un grupo, asociarse con los demás...

—Esta necesidad llega a ser determinante en muchas conductas, dada la presión que ejerce el grupo.

d) Necesidades de estima 

— Necesidad de reconocimiento a la validez de sus acciones, necesidad de sentir la propia valía, necesidad de prestigio y reputación... Aquí reside una de las causas fundamentales de las frustraciones en el mundo del trabajo y de las empresas. La no satisfacción de estas necesidades puede llevar al hombre a crearle profundas dudas sobre su autoconcepto, sobre seguridad en sí mismo, así como a sentimientos de incapacidad e ineptitud.

e) Necesidad de autorrealización

— Utilización plena del talento individual, creatividad, desarrollo del propio potencial...

 — La máxima aspiración consiste en llegar a ser aquello que se es capaz de ser.

Jerarquía de necesidad, según MASLOW

 En líneas generales, la teoría de Maslow responde a las siguientes características:

 — Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento.

— El individuo nace con unas necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias (hambre, sed, sueño...).

— Las necesidades fisiológicas y de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, enfocadas hacia la conservación personal.

— A medida que el individuo controla sus necesidades fisiológicas y de seguridad, surgen las necesidades secundarias sociales, de estima y de autorrealización.

— Las necesidades más elevadas surgen solamente en la medida que las más bajas van siendo satisfechas. Esto significa que cuando el individuo alcanza la satisfacción de las necesidades sociales, surgen las necesidades de estima y sólo cuando éstas son alcanzadas, surgen las necesidades de autorrealización.

 — Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, mientras que las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional extremadamente largo.

Sin embargo, si alguna necesidad más baja deja de satisfacerse durante mucho tiempo, se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las necesidades más elevadas. La mayor objeción a esta teoría es que no existe suficiente evidencia empírica que avale la hipótesis de la jerarquización en los términos que MASLOW propone. Lo que sí parece claro es que la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad es imprescindible para que el individuo se sienta estimulado por incentivos que hagan referencia al resto de necesidades.

Expansión de la jerarquía de necesidades de MASLOW 

2) TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG 

HERZBERG fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo, dos factores importantes en la motivación humana. Sus investigaciones probaron la existencia de dos clases de factores:

a) Factores higiénicos (extrínsecos al trabajo).

 b) Factores motivadores (intrínsecos al trabajo).

 a) Los factores higiénicos se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja:

—Condiciones ambientales.

—Salario.

—Beneficios sociales.

—Políticas de empresa.

—Tipo de supervisión.

—Reglamentos internos.

 —Relación entre la Dirección y los empleados.

—Relaciones interpersonales.

Estos factores sirven para evitar la insatisfacción en el trabajo y son tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener la motivación de los empleados.

 — Cuando son óptimos evitan la insatisfacción, es decir, no producen satisfacción necesariamente.

— Cuando son precarios producen insatisfacción.

HERZBERG escogió la expresión «higiene» en su definición para reflejar su carácter preventivo, ya que son capaces de prevenir la insatisfacción laboral, o de eliminarla una vez se ha hecho manifiesta, pero no producen satisfacción.

 b) Los factores motivadores se refieren al contenido del cargo y a las tareas y deberes relacionados con él: 

— Logro.

— Reconocimiento profesional

 — Trabajo en sí mismo.

— Responsabilidad.

 — Promoción.

— Formación.

 Estos factores son efectivos para motivar al individuo a efectuar un esfuerzo y un desempeño superiores:

— Cuando son óptimos producen satisfacción.

 — Cuando son precarios provocan ausencia de motivación, pero no ocasionan necesariamente insatisfacción.

 Los factores motivadores producen un efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad, y ejercen una influencia positiva más duradera que los de higiene. En esencia, la teoría de los dos factores de HERZBERG afirma que los factores responsables de la satisfacción profesional son totalmente distintos de los factores responsables de la insatisfacción profesional: «Lo opuesto a satisfacción no es insatisfacción, sino ninguna satisfacción profesional; lo opuesto a insatisfacción es ninguna insatisfacción, y no la satisfacción profesional».

Teoría de los dos factores de HERZBERG 

Si una organización ofrece ventajas destacadas en los factores higiénicos, pero nada en los factores motivadores, es probable que se reduzcan las insatisfacciones, pero sólo temporalmente, ya que la satisfacción intrínseca con el trabajo no mejorará. Los costos se elevarán, pero no habrá un incremento correlativo en la productividad o una mejora en la moral laboral. Si se alientan u optimizan significativamente los elementos motivadores y se comprueba que los higiénicos son óptimos, la productividad y la moral laboral se incrementarán.

3) El enriquecimiento del trabajo

 Para introducir una mayor dosis de motivación en el trabajo, HERZBERG propone la idea del enriquecimiento del trabajo (job enrichenzent), que consiste en ampliar deliberadamente la responsabilidad y los objetivos de las tareas del cargo, lo que permite el desarrollo psicológico de las personas en el trabajo. Básicamente, el enriquecimiento del trabajo consiste en rediseñar las características y contenidos del trabajo de forma que cada trabajador:

— Se ocupa de la ejecución de tareas variadas, significativas y complejas.

— Trabaja sobre un elemento complejo con entidad y significación propias.

El enriquecimiento del trabajo significa aumentar: 

— El interés y las satisfacciones.

— Las responsabilidades.

— Las posibilidades de éxito.

— La formación.

— Las posibilidades de progreso y promoción individual.

Medidas: 

— Escoger tareas en que:

— La inversión no haga los cambios demasiado costosos.

— Las actitudes hacia el trabajo no sean buenas.

— El cambio en la motivación determinaría un cambio en la actuación.

— La aplicación de factores de higiene esté resultando costosa.

— Enfocar las tareas con la convicción que pueden ser cambiadas.

— Lograr, mediante la participación, una lista de cambios que obtengan el enriquecimiento de las tareas.

— Revisar dicha lista eliminando las sugerencias referidas a factores de higiene en lugar de motivación real.

— Repasar la lista para evitar conceptos de carácter general.

— Revisar la lista para eliminar las sugerencias de incremento de tipo horizontal.

— Evitar la participación de aquellos cuyas tareas van a ser enriquecidas.

— Comenzar intentando un experimento controlado.

— Tener en cuenta que puede existir al principio un descenso en el nivel de actuación del grupo experimental.

— Advertir de la presencia de ansiedad y hostilidad con respecto a los cambios que puedan introducirse.

ABRAHAM MASLOW, POR ESTHER DURO

LA PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

LA TEORIA DE MASLOW SOBRE LAS NECESIDADES HUMANAS

ABRAHAM MASLOW: TEORIA MOTIVACIONAL DE UN PSICÓLOGO HUMANISTA, POR RAFAEL CASTELLANO

LAS NECESIDADES HUMANAS Y SU CLASIFICACIÓN

LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN MASLOW

LA GESTIÓN DE LA MOTIVACIÓN ORGANIZACIONAL CON EL  ENFOQUE DE LA TEORÍA DE HERZBERG

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE DE HERZBERG

MOTIVACIÓN

NECESIDADES DE LA AUTORREALIZACIÓN PARA LA MOTIVACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

ORIGEN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

1) Orígenes históricos

 Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, la Compañía de las Indias Orientales,... Las personas también han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos como “administración” fueran de uso común. 

a) Sumeria

 Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos. 

b) Egipto (4000 A.C.) 

Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecución de sus monumentos. Las pirámides de Egipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipación a los tiempos modernos. Las pirámides son un ejemplo en especial interesante. En la construcción de una sola pirámide se utilizaron los servicios de más de 100 mil personas durante veinte años. 

c) China ( 2000 A.C.) 

Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que debía de tomarse una decisión importante. Las parábolas de Confucio sugieren prácticas para la buena administración pública. 

d) Babilonia (1800 A.C.)

 Código de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mínimo. 

e) Hebreos (1490 A.C.) 

Conceptos de organización, principio de la excepción.

 f) Grecia y Persia: ( 400 A.C.) 

En Grecia Sócrates enuncia la universalidad de la administración. Platón en su libro “La República” da sus puntos de vista sobre la administración de los negocios públicos y el principio de especialización. Platón hizo varias aportaciones a la administración : 

1.- La clasificación de las formas de gobierno que se dividen en : 

— Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta.

 — Oligarquía : Gobierno de una sola clase social. 

— Timarquía : Gobierno de los que cobraban rentas. 

— Democracia : Gobierno del pueblo. 

— Tiranía : Gobierno de una sola persona. 

2.- Clasificación de las clases sociales que se dividen en :

 — Oro : Eran los gobernantes 

— Plata : Los guerreros y 

— Bronce : Eran los artesanos y comerciantes. 

3.- Sus obras : “Fedro”, “El Banquete”, “Las leyes y la república”. Aristóteles (300 a.C.) En su libro “La política” distingue tres formas de administración pública: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristóteles : filosofo que clasificó a la administración publica en :

 — Monarquía: Gobierno de uno sólo. 

— Aristocracia: Gobierno de la clase alta. 

— Democracia: Gobierno del pueblo.

 En Persia, Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la importancia de las relaciones humanas. 

g) Roma (175 A.C.) 

Una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marcó las bases más importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo uso de la administración, incluso teniendo administradores que se hacían cargo de ella. Roma tuvo tres periodos :

 — La república : Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos. 

— La monarquía : En donde dirigía el gobierno, la alta sociedad y no intervenía el pueblo. 

— La caída del imperio romano : Este periodo se caracterizó por la desorganización.

 En la edad media la Iglesia Católica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ética protestantista que sí acepta y fomenta la acumulación de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Católica Romana representa un ejemplo interesante de la práctica de la administración; la estructura actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se centralizó en Roma. Se creó una estructura jerárquica simple, que en lo básico aún prevalece sin cambios a lo largo de casi 2000 años. Catón enuncia la descripción de funciones. 

h) Judea (Año 20)

 Jesús utilizó las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos. 

i) Nicolás Maquiavelo (1525) 

Aunque el calificativo “maquiavélico” se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las virtudes de la república. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando vivía en la antigua república italiana de Florencia. Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar a la administración de las organizaciones contemporáneas.

 — Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 

— Si bien una persona puede iniciar una organización, “ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.”

 — Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad. 

— Un gerente que pretende cambiar una organización establecida “debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas.” 

j) Adam Smith (1780) 

Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su análisis en La Riqueza de las Naciones, que se publicó en 1776, incluía un brillante argumento sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener de la división del trabajo. Él empleó para sus ejemplos la industria de fabricación de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podrían producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al día. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podrían fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al día. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sería un verdadero reto producir diez alfileres al día. Smith concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la especialización del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseñanza y la medicina como en las líneas de ensamble en las plantas de automóviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas económicas que citara hace más de 200 años Adam Smith.

 k) Revolución industrial

 Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de producción; Aquella producción hecha a mano y limitada pasa a ser una producción hecha a máquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución industrial están:

 1) Cambios de los sistemas de producción.

 2) Disminución en los costos de producción.

 3) Aparecen los grandes inventos.

 4) Aparece una nueva clase social :el obrero. 

5) Desaparece el pequeño artesano.

 6) Aparece la competencia. 

Existen reacciones de todo tipo en la revolución industrial, pero dentro de las más importantes está la de la iglesia católica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios : 

— Que desaparezca la propiedad privada 

— La creación de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado. 

— Que el proletariado ocupe el poder. 

l) Sun Tzu 

Otra obra clásica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace más de dos mil años. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la República Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes: 

— Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse! 

— Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle! 

— Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo! 

— Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo! Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. 

A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teoría de la administración per se, sus conceptos enseñan una lección histórica importante. La administración no se originó en Estados Unidos ni en este siglo. 

2) Evolución de la teoría administrativa

 La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. 

a) Administración científica

 Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica. 

b) Teoría clásica de la organización

 La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. 

c) Henry Farol 

Henry Farol (1841 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. Farol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización , mientras que Farol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante, Farol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales. Para Frederick Taylor las recompensas monetarias proporcionaban los incentivos más poderosos. Esta creencia ignoraba otros importantes factores motivacionales como eran, por ejemplo, la seguridad en el empleo y la necesidad de respeto y consideración 

Los 14 principios de la administración de Farol:

 1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo.

 2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente). 

3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Farol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.

 5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departa mento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.

 6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera. 

7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

 8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso. 

9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representadas por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa. 

10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas. 

11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.

 12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización. 

13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores. 

14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Farol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible. 

d) Max Weber 

El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

 e) Mary Parker Follett

 Mary Parker Follett (1868 – 1933), fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administración. Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era “el arte de hacer las cosas mediante personas”. Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. 

 f) Chester I. Barnard

 Chester I. Barnard (1886 – 1961), introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovechó su experiencia laboral y sus conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo. Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. 

g) La escuela conductista

 La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el “lado personal” de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

 h) Elton Mayo

 Elton Mayo (1880 – 1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores. Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.

 i) Abraham Maslow y Douglas McGregor 

Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o pla cer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta posiciones ontrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempeñan más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. 

j) La ciencia de la administración

 A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de I de O y dieron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones, basándose en el exitoso modelo británico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que requieren los modelos matemáticos. Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los problemas de la industria resultaban cada vez más evidentes. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los años los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración. La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para atacar los problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo, Robert McNamara aplicó una forma de la ciencia de la administración en la Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960. (Más adelante, aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson.). Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los “muchachos maravilla” empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la administración. La ciencia de la administración represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtieran en una actividad muy popular. La escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones perse dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones.

 k) Estado actual de la teoría administrativa 

El estado actual de la teoría administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en consideración. En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio de una o más corrientes de la teoría administrativa. Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las empresas. El comportamien to de estas variables es sistémico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos desafíos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la administración enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean útiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teoría administrativa en el transcurso de este siglo. 

l) Perspectivas futuras de la administración 

En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues deberá enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y más complejos que los anteriores, y sus atención estará dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarán información contradictoria que dificultará su diagnóstico y la compresión de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos de los competidores; expectativas de la alta administración, se los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafíos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirán impactos profundos en las empresas. Las próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y turbulencias que deberá enfrentar la administración: Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. Esta adaptación continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa. La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial. Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas causan impactos en la estructura organizacional. La internalización del mundo de los negocios, denominada globalización, es el factor más importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicación, del computador y el transporte, las empresas están internacionalizando sus actividades y operaciones. Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se internacionalizan más y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman más la atención del ambiente y del público, son más visibles, y la opinión pública las percibe mejor. Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas (en el futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre sí (tareas, tecnologías, estructura organizacional, personas y ambiente externo).

LAS MOTIVACIONES HUMANAS, SEGÚN ABRAHAM MASLOW

Para Maslow las motivaciones no se presentan todas al mismo tiempo. Existen unas necesidades inferiores o más básicas que el individuo desea solventar y mientras no resuelva estas carencias básicas no se activarán las motivaciones superiores. Las motivaciones por tanto se generan en una especie de escalera. Mientras el individuo no completa un escalón no se activan las motivaciones superiores. Esta teoría, llamada también jerarquía de las necesidades, fue elaborada por el psicólogo y consultor norteamericano Dr. Abraham Maslow. En su obra Motivation and Personality, partiendo de la base de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos, establece cinco categorías básicas de necesidades: fisiológicas, seguridad, sociales, ego y de autorrealización.

  A) LAS NECESIDADES FISIOLÓGICAS

Estas necesidades son las más esenciales y elementales que todos tenemos, y están directamente relacionadas con la supervivencia y conservación de la vida; por ejemplo, la necesidad de alimento, bebida, abrigo, descanso, sueño, reproducción, respiración, etc. Otra de las características es que esta necesidad puede saciarse, a diferencia de las secundarias.

  B) LAS NECESIDADES DE SEGURIDAD

Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad.Por su naturaleza el hombre desea estar, en la medida de lo posible, protegido contra el peligro o la privación, cubierto de contingencias futuras; requiere sentir seguridad en el futuro, estar libre de peligros y vivir en un ambiente agradable, para él ypara su familia. Asimismo, necesita sentir seguridad en cuanto al respeto y la estimación de los integrantes de sus grupos sociales. En el ámbito laboral, estas necesidades se traducen en deseo de estabilidad laboral, seguro médico familiar, seguridad económica, pensión de jubilación, etc.

  C) LAS NECESIDADES SOCIALES

 Satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, de acuerdo con Maslow, éstas ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta: necesidades como las de filiación, de dar y recibir afecto y de amistad. Es decir, se refiere al aspecto afectivo, deseo de pertenencia y participación social. Los hombres, como seres sociales, necesitan la compañía de sus semejantes. Buscan comunicarse con otras personas y conseguir amistad. Desean manifestar afecto así como recibir. Además, para sobrevivir, necesitan aliarse; requieren vivir dentro de una comunidad. Hasta ahí el aspecto netamente utilitario de la sociedad; pero, además, el ser humano necesita sentir que pertenece al grupo y que se le acepta dentro del mismo. Para satisfacer estas necesidades, en las empresas es recomendable promover actividades sociales, culturales, deportivas, círculos de calidad, trabajos en equipo, etcétera, orientados a que los trabajadores tengan la oportunidad de ejercitar esta necesidad. Incluso, estimular los grupos informales proactivos es una buena decisión.

  D) LAS NECESIDADES DEL EGO O LA ESTIMA

 Para toda persona es imprescindible, emocionalmente, sentirse apreciado, estimado, tener cierto prestigio y destacar dentro del contexto de su grupo social. Asimismo, esta necesidad incluye el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás. El hombre, por su naturaleza, necesita ser importante. Las necesidades de ego pocas veces quedan satisfechas. Las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor reconocimiento. Sin embargo, como con las otras necesidades, las de ego solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel más bajo han quedado razonablemente satisfechas.

  E) NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN

La autorrealización es un ideal al que todos aspiramos llegar. Se satisface mediante oportunidades para desarrollar el talento al máximo, expresar ideas y conocimientos, verterse al exterior y obtener logros personales. En este contexto, el hombre requiere trascender, desea dejar huella de su paso en este mundo. Una manera de lograrlo es crear y realizar su propia obra. Esta es la necesidad que impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la necesidad que motiva a un estudiante a trabajar todo el día y buscar obtener el título estudiando en la noche. La necesidad de autorrealización, como la del ego, pocas veces queda satisfecha, convirtiéndose generalmente en una utopía. Los que logran la autorrealización óptima, dice Maslow, se consideran a sí mismos como seres íntegros. Maslow postula que la motivación para satisfacer una necesidad de tipo superior sólo aparece y es operativa cuando están satisfechas las necesidades de tipo inferior. Así por ejemplo, una persona estará motivada para buscar la satisfacción de las necesidades de seguridad cuando tiene razonablemente satisfechas las fisiológicas, del mismo modo buscará satisfacer las necesidades de autorrealización cuando tenga satisfechas las cuatro anteriores.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

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