PROBLEMÁTICA ASOCIADA A PLANES DE CARRERA

Nos preguntamos con Jesús ILLESCAS (op. cit.) al que seguiremos muy de cerca en este tema: ¿cuándo podremos decir que los Planes de Carrera individuales se están realizando satisfactoriamente? Generalmente, las causas de fracaso son: 

— Marco inadecuado para la movilidad. 

— Insuficiente implicación del jefe jerárquico. 

— Elementos culturales no propiciadores. 

— Coordinación y seguimiento deficientes. 

— Inadecuado tratamiento de los no incluidos.

 — Tácticas no apropiadas por el afectado. 

1) Marco no adecuado para la movilidad 

La movilidad es uno de los elementos fundamentales sobre los que se asienta la Planificación de Carrera. Ella permite que no se interrumpa el proceso por el cual una persona está continuamente aprendiendo, «modelizando», incorporando nuevas visiones de los problemas y descubriendo nuevas vías de solución y de aprovechamiento de las oportunidades. Sin movilidad esa persona se estanca, interrumpe su crecimiento y, con ello, disminuye su impulso hacia la consecución de resultados y a enfrentar situaciones desafiantes. Para las personas que no tienen potencial de crecimiento pero son excelentes conseguidores de resultados en sus funciones actuales, la movilidad es igualmente un requerimiento vital, pues les hace sentirse «vivos» y enfrentar con buena moral los nuevos retos de sus nuevos cometidos, aunque éstos se mantengan dentro de su nivel de competencia. Nada hay más deteriorante para una persona que permanecer tiempo y tiempo en una misma actividad; ello le hace irse sumergiendo poco a poco en una situación de rutina no generadora de satisfacciones y, por ende, conductora poco a poco a la indeseable situación de incompetencia. Esto se produce: unas veces porque la unidad en que está ubicada la persona adolece de un estatismo acusado; otras, porque el jefe correspondiente no lo mueve. Gran parte delas personas afectadas de esta inmovilidad no saben en verdad realizar otra actividad (no recibieron oportunidades al efecto), y el hábito de rotar puestos no se ha desarrollado suficientemente. Este estado de inmovilidad (no rotación) está muy extendido y afecta considerablemente a la realización de los Planes de Carrera. Pueden haberse diseñado muy bien éstos a distintas personas pero si en su momento no se pueden llevar a cabo los movimientos (horizontales o verticales) programados, el sistema no funcionará. El establecimiento de Planificación de Carreras lleva, por tanto, inherente un tratamiento eficaz (a pesar de las complejidades que tiene), del marco favorecedor de la movilidad necesaria. Se trata de hacer un especial énfasis en la movilidad, por cuanto de ella va a depender el mantenimiento de la «vida» y savia de la organización para conseguir sus objetivos últimos. ¿Qué acciones se pueden poner en marcha para favorecer lo que indicamos? 

Señalamos algunas a título orientativo: 

— Sensibilizar a la línea jerárquica acerca de los aspectos citados arriba. Perciben la necesidad de rotar y lleguen a tomar conciencia de que la aparente perturbación inicial que produce (formación/entrenamiento permanente, posible reducción temporal del rendimiento) es el único camino de procurar a la organización el dinamismo del que dependen su supervivencia y prosperidad. 

— Adiestrar a la línea jerárquica en las técnicas de planificación de trayectorias o rutas promocionales. 

— Remodelar poco a poco las estructuras organizativas de manera que comprendan también en la medida equilibrada precisa, puestos de «transición formativa». 

— Sea operativo un proceso informatizado (según tamaño empresa) que oriente decisiones de designación para puestos (con o sin promoción), de manera que se atienda simultáneamente a las necesidades de explotación y de desarrollo de capital humano. 

2) Insuficiente implicación del jefe jerárquico

 El apoyo e impulsión directa del jefe del interesado constituye un elemento crucial en la efectiva realización del Plan de Carrera. No debemos olvidar que el directivo de línea es responsable, fundamentalmente, de plantear standards, señalar prioridades, actuar como un entrenador efectivo y evaluar los resultados. Hemos visto con frecuencia cómo los planes mejor diseñados no han ido adelante cuando este apoyo ha faltado. De aquí que concedamos una atención especial a este aspecto. Sin embargo, las experiencias vividas nos señalan que muchos países dedican muy escaso esfuerzo a esta actividad. Alan MUMFORD dice que «la mayoría de los directivos no cumplen adecuadamente con su responsabilidad de desarrollo de otros directivos; si se les deja no sucederá gran cosa de valor». Y ODIORNE opina al respecto que «desgraciadamente hay muchos en posiciones “top” que ven a la gente meramente como un recurso a explotar». ¿Cuáles son las razones que alimentan estos comportamientos?

 Creo haber apreciado a lo largo de mi actividad profesional que, entre las causas citadas, tienen un peso importante las siguientes: 

— No ser recompensado por la organización el esfuerzo consagrado a esta actividad. Son otros resultados a corto plazo o comportamiento los que suele premiar la organización. 

— Como consecuencia de lo anterior, el directivo no encuentra estimulante el esfuerzo requerido para desarrollar a otros ni las perturbaciones que se le derivan de prescindir (temporal o definitivamente) de una persona que domina ya una función. Máxime cuando sucede a veces que los resultados que se obtendrían con el esfuerzo desarrollador serían a largo plazo, y a él le quedan pocos años en activo. 

— No haber llegado a percibir las ventajas que de su involucración con el desarrollo se derivarían para él y para la empresa haber vivido experiencias de acciones formativas escasamente productivas por mala organización de éstas y, en consecuencia, haber desarrollado un sentimiento de oposición a la inversión de recursos y esfuerzos hacia esa actividad. 

— Temer que el desarrollar subordinados acabe volviéndose contra él (quitarle el elemento valioso, ser suplantado en su puesto por la persona a quien enseñó...). 

— Frecuentemente se encuentra afectado por la «tiranía del corto plazo». Las prioridades que el sistema demanda de él le hace relegar para un posterior momento (que nunca llega) cosas tales como el desarrollo requerido.

 — El directivo percibe y es consciente de las aludidas ventajas, pero no sabe. Es habitual también que algunos directivos vivieron demasiado tiempo estilos de corte autoritario contrarios a la apertura, coaching, etc. Parece existir un sentimiento algo generalizado acerca de la improductividad de las actividades que no incidan directamente en obtener resultados de tipo operativo y funcional, generalmente, en el corto plazo (frecuentemente esto es lo que recompensa la organización). ¿Qué acciones pueden ayudar a que se eviten las precedentes situaciones y se produzca una auténtica involucración de los jefes directos en la estimulación e impulso de la realización de los Planes de Carrera?

 He aquí lo que, a nuestro juicio, constituye una gama de posibles acciones: 

— Aplicar métodos organizativos y de planificación que eviten la tiranía del corto plazo; desarrollar interés por la organización, eliminar lo superfluo. Impartir formación en time management, insertar en la estructura organizativa puestos «formativos de transición». 

— Instaurar un marco que haga posible que el directivo « desarrollador»: vea reconocido sustantivamente y proclamado su esfuerzo en la línea aludida; este reconocimiento debe alcanzar igualmente a quienes en los próximos años alcanzarán su jubilación y son portadores de un valioso cúmulo de experiencias y conocimientos. Especial significación deben alcanzar las facilidades para el traslado de elementos auténticamente valiosos con fines de desbloqueo de su carrera. 

— Desfavorecer la influencia de posibles «clanes» a la hora de efectuar designaciones para puestos, haciendo que sea el rendimiento y los resultados los que decidan. 

— Proporcionar formación y adiestramiento a los auténticamente capaces de actuar como buenos «desarrolladores», para que ejerzan asimismo como entrenadores y orientadores respecto a los componentes de sus equipos. 

— Hacer suficiente divulgación/sensibilización de las ventajas que puede obtener un directivo de línea que cumpla eficazmente la parte de su rol relativa al desarrollo de subordinados.

 3) Elementos culturales no propiciadores

 Una vez en que el autor «exploraba» en una empresa sobre la oportunidad y ventajas de establecer un plan de formación de directivos, le fue expresado por la dirección el temor de que aquello contribuiría a motivar a los afectados, cuando «lo interesante sería que una parte importante de ellos se sintiesen inclinados a abandonar la empresa». Evidentemente la «cultura» entonces imperante en dicha empresa no constituía el asiento más favorable para una aplicación del tipo que arriba señalo. Sabemos que cada empresa tiene su «cultura» o conjunto de creencias, presunciones, valores, etc., que aplica a la solución de los problemas y a la adopción de las decisiones. Ellos inspiran comportamientos y situaciones que pueden favorecer/desfavorecer la implantación de un sistema de Planificación de Carreras. Edgar H. SCHEIN dice que, en el mundo empresarial, no comprender cómo actúa la cultura, es tan peligroso como no entender la gravedad y la atmósfera en el mundo físico/biológico, pues gran parte de las cosas que en la empresa nos parecen irracionales es porque no hemos ahondado suficientemente en lo que es su «cultura». Todo proceso de Planificación de Carreras implica específicas posturas en determinados temas que constituyen auténticos elementos culturales. Sucede así que, para que en una organización fructifique un sistema de Planificación de Carreras debe imperar un conjunto de elementos culturales (valores, presunciones, creencias, etc.) que sustenten y den lugar a comportamientos y situaciones. Si los elementos culturales subyacentes están excesivamente alejados de los que se señalan, el sistema de Planificación de Carreras tropezará con serias dificultades. Habría que plantearse si es adecuado iniciar este camino. 

4) Coordinación/sequimiento deficientes

 Hemos señalado anteriormente que somos partidarios de que la Planificación de Carreras repose fundamentalmente sobre la línea jerárquica siendo los propios jefes directos quienes, con la formación adecuada, orienten y faciliten la formación de sus subordinados. «Que el programa sea propiedad de la línea». 

a) Órgano central de coordinación

 Pero, aun en el caso de que esto funcione con una entrega y efectividad total por parte de dichos jefes, se hace siempre necesaria la existencia de un órgano (frecuentemente unipersonal) a quien corresponden los siguientes cometidos: 

— Facilitar recursos al directivo de línea -guiarle y ofrecerle ayuda especializada.

 — Generar en estos directivos la aparición de habilidades para actuar como formadores y desarrolladores de los integrantes de sus equipos. 

— Representar la función de Desarrollo de Directivos ante la Alta Dirección, para que la función sea reconocida y apoyada.

 — Identificar, controlar y hacer seguimiento de los servicios prestados al programa por centros y consultores externos. El control y seguimiento de las acciones que para el programa sean realizados por centros y consultores externos, debe ser objeto de una especial atención para evitar importantes y frecuentes desviaciones al respecto tales como: programas que no cumplen especificaciones preestablecidas en materia de contenidos, metodologías educativas, coordinación, standars, costes, plazos, resultados finales en las actitudes o comportamientos, etc. 

b) Sistema de seguimiento

 Por otra parte, la realización del plan exige que sea operativo un sistema de seguimiento para asegurar que se cumplan los planes individuales de carrera, y el Plan Global que integra éstos. Para lo primero es necesario realizar revisiones anuales, uno por uno o por muestreo, complementándolo con entrevistas de seguimiento en las que se pase revista con el interesado a aspectos tales como: el trabajo que actualmente realiza -cómo se distribuye su tiempo-, qué tipo de decisiones está tomando, cuán parcelado está su trabajo, qué realizaciones consiguió en el último año, qué clarificaciones necesitaría, qué aptitudes, capacidades y habilidades no está utilizando, en qué medida está aprendiendo y desarrollándose en su puesto actual, cuán eficaces han sido las acciones de desarrollo/formación por las que ha pasado en el último año ... . Y en el caso de que un Plan de Carrera no se esté cumpliendo, ¿cuál es la causa? Para comprobar en qué medida el Plan Global se está cumpliendo, es necesario disponer de un «cuadro de mando» de la Planificación de Carreras que nos informe acerca de su funcionamiento global, por unidades, por grupos profesionales, etc. Algunos posibles indicadores componentes de este «cuadro de mando» podrían ser:

 — Porcentaje de los puestos cubiertos de niveles 3º y 2º que han sido ocupados con personas con Plan de Carrera. 

— Porcentaje de personas con «sobrepermanencia» en un mismo puesto (más de x años según edad y nivel). 

— Porcentaje de puestos previstos en el «organigrama dinámico» a cinco años que podrán ser ocupados considerando las personas «en desarrollo». 

— Ratio de desarrollo global del conjunto de personas de una unidad, de toda la empresa, etc. 

— Ratios y encuestas habituales para controlar la calidad, adecuación, costos, etc. de los cursos y seminarios. — Encuesta bianual sobre opinión de los afectados por el Programa. Una coordinación estrecha ha de mantenerse entre los jefes directos, el órgano central de Desarrollo de Recursos Directivos, los jefes locales de Recursos Humanos y los jefes jerárquicos para analizar los resultados y acordar las nuevas orientaciones y líneas de acción.

 5) Inadecuado tratamiento de los no incluidos

 Es conocido que en la empresa de hoy existe un abundante número de personas a nivel mando y directivo que no alcanzarán altos niveles de gestión. Bastantes de estas personas aspiran a la promoción vertical. Al ver cómo quedan fuera de la Planificación de Carreras pueden sentirse discriminados, heridos en su amor propio, experimentar frustración al ver cerrados los caminos, reducir en suma su integración, motivación y rendimiento. En tal situación tiende a aparecer la baja moral, el cinismo, la depresión, la dependencia y el conformismo. Es frecuente oír a algunos Jefes de Recursos Humanos referirse a «un estado de cansancio, conservadurismo y hastío crecientes». El fenómeno deriva en gran parte de que las organizaciones modernas no pueden ofrecer, en número suficiente, puestos de alto nivel que satisfagan las aspiraciones de un número considerable de personas. Las estructuras se hacen cada vez más planas (se asemejan cada vez más a una bombilla más que a una pirámide). Las escuelas de negocios lanzan cada vez más MBA’s con un nivel alto de aspiraciones. Y sucede que la detención en el crecimiento cada vez se produce a edades más tempranas (no era anormal cuando se producía a los 50), existiendo muchas personas en esta situación. De lo anterior se deriva el que cada vez se hace necesario que todo gestor aprenda cómo tratar a los «estancados», puesto que éstos tienden a crear problemas y su gestión entraña determinadas dificultades. Y no son suficientes al efecto determinadas soluciones tradicionales como la jubilación anticipada, la recolocación (outplacement) o la reeducación profesional. El tema es más profundo. 

6) Tácticas no apropiadas por el afectado

 Independientemente de que se cumplan las condiciones que acabamos de examinar, es necesario que el directivo aplique determinadas tácticas personales que ayudan a avanzar hacia el objetivo de crecimiento. En la empresa confluyen e interactúan un conjunto de fuerzas de naturaleza política que suelen influir poderosamente en las principales decisiones y que derivan de cómo actúan los poderes oficiales o fácticos presentes. El ignorar la existencia de estas fuerzas o la lucha frontal contra ellas bloquea generalmente las posibilidades de crecimiento personal. El directivo eficaz determina qué es lo que hay que hacer para cumplir sus responsabilidades y promover su desarrollo. Pero, al adoptar sus decisiones y opciones, las modula convenientemente a la luz de su sensibilidad política para conseguir apoyos y evitar resistencias. En otras palabras, el mero ser eficaz en el trabajo y esperar de ello el reconocimiento espontáneo y la cooperación automática de los demás, no es una actitud excesivamente realista. 

Entre las tácticas políticas que recomiendan algunos autores para ayudar al propio crecimiento figuran: 

— Hacer un trabajo excelente. 

— Hacerse visible. 

— Presentar una buena imagen. 

— Rodearse de un equipo competente. 

— Zafarse de un jefe incompetente.

 — Controlar recursos (sobre todo información). 

— Desarrollar buenas relaciones (con inmediato superior, con altos jefes, con secretarias y adjuntos, con colegas, con personal de niveles inferiores). 

LA EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

Como se recordará, éste es uno de los procesos que posibilita la Planificación de Carreras en una organización. ¿Cuándo es necesario hacer esta evaluación? ¿Qué síntomas pueden anunciar su necesidad? Siguiendo al ya citado ILLESCAS, éstos son los síntomas más habituales que expresan dicha necesidad: ¿Siente usted en su empresa estas dificultades? 

— Nos damos cuenta de que una persona es valiosa cuando nos dice que se marcha y esto resulta ya irreversible. 

— La situación precedente se nos viene dando últimamente con una frecuencia que preocupa (fuerte «succión» por parte del exterior).

 — Tenemos la impresión de que una parte importante de nuestros empleados clave no se integra, al estar aquí «de paso» en espera de una oportunidad externa. 

— Cuando hemos de cubrir un puesto vacante ignoramos si existe «dentro» la persona capacitada para ocuparlo. 

— Con frecuencia nos vemos abocados a reclutamientos externos caros, que no satisfacen nuestras expectativas y que generan desmotivación interna. 

— No sabemos sobre qué personas concretas valiosas debería recaer una política especial de retribuciones, que les retenga y disuada de dejar nuestra empresa. 

— Tenemos la impresión de que se pierde una parte importante de nuestra inversión en formación, al no dirigirse a las personas a quienes más aprovecharían y no incidir en los contenidos más apropiados. 

— En ocasiones no conseguimos alcanzar nuestros objetivos estratégicos por no habernos planteado la planificación de los recursos de dirección pertinentes, en forma similar a como hacemos con los recursos financieros, tecnológicos y organizativos. 

— Cuando hacemos reclutamiento/selección en el exterior no tenemos ideas claras sobre el perfil deseable en los candidatos.

 1) ¿Qué es potencial de desarrollo?

 Podemos definirlo como la fuerza ascensional que late en el interior de una persona y que es consecuencia de la posesión de ciertas aptitudes, cualidades, capacidades y rasgos de personalidad y de la acumulación de ciertos conocimientos, experiencias y habilidades. «Potencial» es la capacidad de hacer (rendimiento) que se puede obtener de una persona en futuro. (Recordemos que el rendimiento es función de las capacidades y de la motivación). Metafóricamente diríamos que «potencial» es un flotador con cuatro cámaras: aptitupersonalidad, conocimientos y experiencia. La llamada «teoría botánica» lo compara a una semilla, que en su interior es portadora del germen que producirá una planta, pero cuyo desarrollo depende también de las condiciones ambientales que la rodean en su crecimiento.

 En todo caso, el potencial de desarrollo presenta ciertas características, tales como: 

a) Es pronosticable, ya que se preanuncia a través de ciertos signos (luego volveremos sobre este punto).

 b) Es cultivable; es decir, no basta con poseer dicho potencial, sino que, para que fructifique, debe ser cultivado en un ambiente o contexto apoyador; de lo contrario, el potencial no se convierte en realidad. Es, pues, necesario el desarrollo del potencial. 

c) No debe confundirse con «desempeño» (éste hace referencia a los resultados y comportamientos en el puesto actual, mientras que el potencial se refiere a la futura evolución de la persona). El desempeño y su evaluación es un importante elemento de motivación y control, pero se refiere al momento presente. Por tanto, no debemos confundir «evaluación del potencial» (mira al futuro) con «evaluación del desempeño» (evalúa el presente).

 2) Evaluación del potencial 

Se define como la determinación o pronóstico de las posibilidades de desarrollo de una persona a fin de estimar a qué tipo de puestos puede llegar en una organización y, en consecuencia, encaminarle por esas trayectorias y darle la formación más adecuada. Es identificar hoy qué puede lograr una persona en el futuro. En ello, sus logros pasados son también un indicador de su capacidad. De la propia definición cabe deducir algunas ventajas: 

— Retiene a personas valiosas y evita la «succión» procedente del exterior. 

— Reduce marchas imprevistas. 

— Dispone del ocupante capacitado ante cualquier vacante. 

— Mejora el clima.

 — Mantiene un equipo integrado con la organización, sus normas y filosofía. 

— Aumenta el grado de satisfacción personal. 

— Aprovecha al máximo los recursos invertidos en formación y desarrollo. 

— Consigue que la persona adquiera las habilidades y destrezas necesarias para el nuevo puesto, a tiempo. 

— Ayuda al cumplimiento de la estrategia al facilitarle recursos directivos. 

— Limita el reclutamiento-selección externo a las verdaderas necesidades de la empresa. 

— Reduce costes, anticipándose a las necesidades futuras.

 — Contribuye al cambio de cultura. 

— Permite el ajuste persona-puesto, lo que incrementa la productividad, aumenta el rendimiento y eleva la probabilidad de éxito en la gestión. 

— Aprovecha óptimamente las capacidades personales. 

— Eleva el nivel de motivación e interés de los empleados. 

— Estimula comportamientos (individuales y grupales) creativos. 

Las áreas que hay que explorar son: 

A) TRAYECTORIA PROFESIONAL PASADA

 — Evaluación de la trayectoria 

— Logros pasados

 B) SITUACIÓN PROFESIONAL ACTUAL 

— Grado de adecuación al puesto 

— Grado de satisfacción/insatisfacción 

— Expectativas personales 

 C) DESCRIPCIÓN DE LA PERSONA 

— Características personales 

— Actitudes ante el trabajo 

— Actitudes ante las personas. Estilo directivo

 D) EVALUACIÓN DEL POTENCIAL DIRECTIVO 

— Puntos fuertes 

— Limitaciones 

— Líneas de desarrollo 

E) PLANES DE DESARROLLO FUTUROS 

— Carrera profesional: alternativas 

— Posibles puestos 

— Acciones de desarrollo 

F) ODIORNE dice que la predicción del potencial se basa en los siguientes seis factores: 

1. La actuación del empleado en su puesto actual y en los anteriores.

 2. Su inteligencia. 

3. Sus intereses y aspiraciones. 

4. La relativa escasez de candidatos. 

5. La disponibilidad futura del individuo para las oportunidades de promoción. 

6. El inventario de sus cualificaciones personales.

 3) Denotaciones de la posesión potencial 

Aunque los numerosos estudios al respecto aportan importantes divergencias, parece existir bastante acuerdo entre muchos autores respecto a algunas dimensiones que, si están presentes al comienzo de una carrera profesional, denotan altas probabilidades de amplio desarrollo. ILLESCAS (op. cit.) las resume así: Es posible observar en ella estos signos: Si evaluamos a la persona en cada uno de esos aspectos y le damos el peso pertinente a cada uno, puede hacerse una evaluación de su potencial. Estos signos anuncian la presencia de potencial, de donde se deduce que su evaluación es posible. ¿Con qué métodos?

 4) Métodos evaluadores potencial 

Cinco son los más comúnmente empleados, tal como se muestra a continuación: 

COMPETENCIA OPERATIVA COMPETENCIA CONCEPTUAL

 Alcanza objetivos; contribuciones destacadas. Se autoimpulsa; sentido de la realización. Se crece ante las dificultades; efectivo dentro de una red de complejidades, tensiones y pretensiones. Nivel básico de inteligencia e instrucción. Aprende cosas nuevas; capta lo esencial de las nuevas situaciones; dácil adaptación a un mundo cambiante. Crea ideas nuevas; tiene imaginación creadora; es flexible ante el cambio. Tiene capacidad para trabajar con personas muy diversas; posee empatía, escucha, tiene tacto; buena comunicación verbal. Persuade e influencia; aceptan sus propuestas; busca situaciones desafiantes; identificado; no rehúye el riesgo ni la competición; autoconfianza. Busca nuevas responsabilidades y la movilidad; se esfuerza por su desarrollo; es ambicioso. Acepta con facilidad combios y traslados; sin circustancias que limiten su permanencia (enfermedades,, edad, etc.) Persique el éxito; aspira a altos puestos gerenciales (no técnicos). Necesidad de conseguir resultados y tener poder; consiguió realizaciones tempranas. 

CONSECUCIÓN DE RESULTADOS INICIATIVA ESTABILIDAD AMPLITUD MENTAL INNOVACIÓN RELACIONES INTERPERSONALES EMPUJE-INFLUENCIA ACTIVIDADDINAMISMO DISPONIBILIDADPERMANENCIA FINES-FILOSOFÍA COMPETENCIA INTERPERSONAL MOTIVACION DE LOGRO

 a) Evaluación por expertos

 Es el más aplicado en España. Consiste en encomendar a consultores (externos o internos) la identificación/evaluación del potencial. Este método es aconsejable en empresas que carecen de formas sistemáticas de evaluación de potencial. En esencia el proceso que se sigue es éste: se recoge información sobre cada persona (evaluación del desempeño, tests, entrevistas, evaluación del jefe, datos personales, expediente académico, currículum vitae, etc.); seguidamente se emite un informe individual sobre su potencial, aspiraciones y posible evolución futura. El siguiente impreso nos presenta una lista de factores a considerar: Este proceso, para que sea eficaz, debe reunir ciertas características: 

— Que sea voluntario. 

— Que vaya precedido de una información completa. 

— Que se comunique a cada uno el resultado de sus evaluaciones, con posibilidad de discutirlas.

 — Que se acometan políticas y acciones derivadas del proceso (promociones, acciones formativas, cambio en el sistema de compensaciones, etc.).

 — Que no cree falsas expectativas más allá de las que el proceso y la situación pueden ofrecer. 

— Que se cumpla lo ofrecido.

 b) La comisión de altos ejecutivos. Este método se emplea en las grandes empresas norteamericanas. Consiste en que una comisión de personas que conocen al afectado evalúe su potencial en base a datos y hechos sobre su pasado y sus logros, con ayuda de una «lista de comprobación». El proceso que se sigue es, aproximadamente, éste: los más altos ejecutivos (incluido el propio Presidente) se reúnen una o dos veces al año para revisar la posible promocionalidad futura de importantes grupos de personas de los niveles segundo y tercero de estructura. Entre sus características podemos señalar: 

— Crea cultura y sensibilización por el tema. 

— Focaliza a los máximos responsables en una de sus tareas más importantes: asegurar la buena dirección futura y su sucesión. 

— Se basa en las realizaciones, logros y contribuciones de los evaluados 

c) El assessment center 

Es un método antiguo, pero es en la actualidad cuando se está desarrollando ampliamente. Consiste en simular situaciones semejantes a la realidad de las responsabilidades futuras del evaluado. El proceso es bien simple: a cada evaluado se le propone una serie de ejercicios; su actuación es observada, con criterios sistemáticos, por evaluadores (uno cada tres candidatos) generalmente ejecutivos, especialmente adiestrados al efecto; los evaluadores observan las cualidades (liderazgo, capacidad de análisis, espíritu de síntesis, habilidad para la negociación, etc.) denotadas a través de diferentes ejercicios (discusiones de grupo, juegos de empresa, presentaciones orales, entrevistas, solución de problemas, estudios de casos, simulaciones, baterías de tests, pruebas situacionales, etc.); seguidamente, los observadores emiten un dictamen que se recoge en un informe.

 Entre sus características más relevantes podemos señalar: 

— Se aproxima a la realidad empresarial, pero no es actuación real. 

— Puede evaluar gran cantidad de variables. 

— Minimiza razonablemente la libertad de los evaluadores, al contar con métodos estandarizados. 

— Se comunica al evaluado sus resultados en términos de puntos fuertes y puntos débiles.

 d) Opinión del jefe inmediato

 Este método es subsidiario del de la evaluación del desempeño. Es el más sencillo. Consiste en pedir al jefe directo del evaluado, cuando evalúa su desempeño, que haga un diagnóstico sobre su posible evolución futura, y plazo. Entre sus características sobresalen: 

—Puede dejar postergada a una persona por razones personales (mala relación con su jefe) y viceversa. 

—Se realiza un pronóstico en base exclusivamente a su puesto actual siendo dudoso que pueda permitir diagnosticar su potencial en otra área. 

—No motiva al jefe a señalar, para un área ajena, a un subordinado competente cuya marcha obligará a reclutar y formar a otro.

 e) La autoevaluación 

Este método va conquistando terreno últimamente. Se fundamenta en la teoría de que el empleado debe intervenir en el diseño y construcción de su propio futuro, siendo el primer responsable de su propio desarrollo. Es, por eso, el método deseado por los evaluados. El proceso consiste en que son los evaluados los que diseñan su propia evaluación de posibilidades, en base a tres circunstancias: 

— ¿Qué necesidades y aspiraciones tengo? 

— ¿Qué cualidades tengo? 

— ¿Qué oportunidades me ofrece la empresa? 

Características descollantes de este método son: 

— La autopercepción del evaluado no siempre es correcta, sino que frecuentemente peca de infra o supravaloración. Esta dificultad intenta paliarse mediante seminarios o a través de manuales para adiestrar en la actividad autoevaluadora.

 — Sus resultados se contrastan con los obtenidos por otros métodos. 

— Facilita al autoevaluado la toma de conciencia sobre su potencial y aspiraciones, lo que le motivará en su responsabilidad de autodesarrollo y le permitirá dialogar con la organización sobre su trayectoria, formación, etc. 

5) Resultados prácticos 

Una vez evaluado el potencial de todas las personas desde cierto nivel podemos: 

1. Comenzar a realizar Planificación de Carreras. 

2. Elaborar «mapas de sustitución» que permitan orientar las políticas de reclutamiento, formación, etc. 

3. Clasificar los recursos directivos en grupos de tratamiento diferenciado. 

Algunos autores utilizan el modelo del «portfolio» o la clasificación de los recursos de dirección disponibles, para orientar la política futura. ODIORNE, por ejemplo (Strategic Management of Human Resources, 1985), utiliza esta matriz: Como se ve, es una matriz de doble entrada: utiliza simultáneamente el desempeño y el potencial estableciendo cuatro categorías en que clasificar los recursos directivos disponibles. Cada categoría requiere distintas acciones. Es obvio que una organización compuesta sólo por «estrellas» no engrosaría una buena «cartera» (portfolio), porque no hay empresa que pueda proporcionar a todos sus empleados las oportunidades que se le dan a un «estrella». De sus características podemos decir que es un modelo muy expresivo, pero super simplificado (aunque dejaría de serlo si se establecieran más categorías en uno o los dos ejes). ILLESCAS recomienda realizar esta clasificación anualmente.

 6) Aspectos críticos 

Para asegurar un adecuado funcionamiento de la evaluación de potencial es menester incidir en estos puntos: Alto Los porcentajes fueron obtenidos por Odiorne en una encuesta con 1.500 directivos. Bajo POTENCIAL DE CRECIMIENTO Mantenedores 80% Estrellas 15% Incompetentes Empleados problema DESEMPEÑO Estrellas: Generalmente personas jóvenes de considerable habilidad, que han denotado un alto nivel de motivación. Pueden ser también técnicos o expertos de staff seniors que permanecen productivos y creativos. Puede incluir también a un Director General de gran potencial, que viene dirigiendo con éxito conjuntos de divisiones complejas. Mantenedores: El grupo más numeroso; desempeñan bien su puesto actual, quizás a un nivel óptimo. Empleados problema: No trabajan a su nivel de posiblidades, despilfarran energías con acciones que crean dificultades, erosionan realaciones o son meramente triviales. Consumen abundante atención de los responsables. Incompetentes: Autoexplicativo.

 a) El proceso, que podría seguir esta estrategia:

 1.- Proponer un cambio significativo en la política de Recursos Humanos.

 2.- Anunciar este propósito a los afectados, explicándoles la necesidad y ventajas de evaluar potenciales, las condiciones en que se hará y el conocimiento que tendrán de los resultados. 

3.- Realizarlo con recursos especializados. 

4.- Deducir política y acciones a emprender.

 5.- Implantación del proceso.

 b) El momento más oportuno para establecer la evaluación del potencial es aquel en que estamos seguros de que se va a traducir en algo visible e importante. Por el contrario, los momentos de recesión son contraproducentes, pues pueden ser interpretados como un método para designar despidos. 

c) El equilibrio potenciales-oportunidades. Hemos dicho repetidamente que la evaluación de potencial es un instrumento para asegurar en definitiva la supervivencia de una organización. Por eso, el esfuerzo que se haga en ello debe ser proporcionado a las necesidades estratégicas de la empresa (a 5-10 años). De lo contrario, si cualificamos más aspirantes que puestos tenemos, las dificultades no tardarán en aparecer. Aunque, a sensu contrario, bien podría la empresa plantearse metas más ambiciosas al conocer su excedente de potenciales, que posibilitarán a éstos su utilización eficaz 

LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS

 

 En las grandes organizaciones, pero también en las empresas medianas, existe una gran variedad de puestos, de modo que lo habitual es que una persona ingrese ocupando un puesto determinado y que, a lo largo de los años, vaya pasando por otros puestos distintos, cada vez con mayor nivel de responsabilidad. Pues bien, entendemos por «Carrera Profesional» el itinerario de los diferentes puestos que una persona ha ido ocupando en una empresa mientras ha trabajado en ella. Ello es así porque, al ser contratado, un empleado es adscrito a un puesto de trabajo «X»; pasado cierto tiempo, suele cambiar de puesto («Y») dentro de la misma empresa; y pasado otro período de tiempo vuelve a cambiar de puesto («Z»); de esta forma, poco a poco, ha ido haciendo su carrera profesional en esa empresa. Naturalmente, esa carrera (como si de atletas se tratara) puede ser más rápida o menos rápida, en función, en primer lugar, de las posibilidades del propio empleado, pero también del grado de dinamismo y de la expansión de la empresa. Es decir, en las carreras profesionales cuentan dos tipos de factores: internos (inherentes al empleado: formación, capacidades, competencias, motivación, ambición, etc.) y externos (del entorno, es decir, de la empresa, del «terreno de juego»...). No existiría Carrera Profesional si no se produjesen movimientos, es decir, si el empleado no fuese pasando por diferentes puestos, acercándose a su meta laboral. Cada movimiento supone un cambio de nivel, bien cualitativo, bien cuantitativo. Con independencia de su posterior evolución, cuando un trabajador ingresa en una empresa, su carrera está llena de posibilidades y puede llegar a las más altas responsabilidades. Pasar de la posibilidad a la realidad depende de los dos tipos de factores antes mencionados. 

Al profesional de los Recursos Humanos le compete el análisis previsional de ambos. En lo que atañe al trabajador, un elemento necesario para su promoción es la posesión de potencial. La mejor manera de evaluar el potencial de un trabajador es hallando la diferencia entre el nivel del puesto que ocupa en la actualidad y el nivel que podría llegar a ocupar. O sea: POTENCIAL = Nivel del puesto que podría llegar a ocupar - Nivel del puesto que ocupa. Al evaluar el potencial, conocemos si un trabajador está en el puesto adecuado o en otro inferior o de superior nivel. Y éste sí que es un punto crucial para conocer la eficacia de la empresa en la gestión de su Recurso Humano. Como decíamos al comienzo de la Unidad, estas técnicas suscitan en la actualidad mucho interés. Por varias razones: en primer lugar, por la problemática expuesta al principio (y que afecta a numerosas empresas); en segundo término, porque las empresas se conciencian cada vez más de que estar en un mercado exige competitividad, flexibilidad, capacidad de adaptación rápida y movilización de Recursos Humanos; finalmente, porque se sabe que los planes estratégicos, para ser efectivos, deben necesariamente prever los recursos directivos. Suele afirmarse que una parte importante de los directivos clave que necesitaremos dentro de 5-10 años, es muy probable que estén ya en nuestra empresa. «¿Quiénes son? ¿Cómo son hoy? ¿Cómo queremos que lleguen a ser? ¿Qué habremos de hacer para que, mientras trabajan en sus puestos, desarrollen las habilidades que habrán de tener? ¿Qué podemos hacer para que no abandonen la empresa y se pierdan los esfuerzos y recursos invertidos? A estas y otras preguntas tratan de responder las técnicas de Planificación de Carreras, que nacen de la necesidad de planificar hoy para disponer de esos recursos en su momento, lo cual exige realizar ciertas actividades desde ahora» (Jesús ILLESCAS, «Planificación de carreras», Capital Humano, números 2 a 7).

 En esencia, esta técnica consiste en elaborar un «Plan de Carrera individual» a quien reúna ciertas características. Un plan de carrera individual es un pronóstico, «una estimación de las posibles rutas promocionales, que se supone es capaz de seguir una determinada persona dentro de una organización, en función de su potencial, de sus preferencias previamente identificadas y de las expectativas de futuro que ofrece la referida organización. Contiene igualmente las acciones de desarrollo/formación que han de ayudar a recorrer las expresadas rutas». El Plan de Carreras tiene, pues, por objetivo el disponer de la persona adecuada, para el puesto previsto, en el momento que se requiera, ya sea por baja o promoción del anterior ocupante o por ser un puesto de nueva creación. El Plan de Carreras es un medio de integración de otras herramientas de gestión de los Recursos Humanos como: selección, valoración de puestos, evaluación del desempeño, retribución, comunicación, formación, etc. El Plan de Carreras posibilita que todos los sistemas de gestión reseñados puedan estar relacionados entre sí. Pues bien, ¿qué características debe reunir el candidato a un plan de carrera individual?

 En esencia, estas tres: 

a) Que tenga un elevado nivel de desempeño en su puesto actual.

 b) Que deje entrever que posee un alto nivel de potencial, que permita pronosticar que puede alcanzar puestos de primero, segundo o tercer nivel dentro de la estructura orgánica futura. 

c) Que no supere la edad a partir de la cual se supone que la carrera está bastante predeterminada (se suele estimar en cuarenta años). 

Por lo que se ve, el Programa de Planificación de Carreras queda reservado a una población minoritaria de muy específicas cualidades. Esto es así porque esos programas son muy complejos y de acción individualizada, y, sobre todo, porque requieren una fuerte inversión de esfuerzos y de recursos económicos. Por eso, se aplica únicamente en aquellos casos personales que lo justifican. Operativamente, no suele abarcar más allá del 5% de la plantilla. Su desarrollo consiste, en esencia, en preparar para trayectorias alternativas y en exponer sistemáticamente al candidato a experiencias planificadas, sin dejar por ello de cumplir los objetivos de su puesto de trabajo. Naturalmente, este programa individualizado convive con el Plan Global, con las acciones generalizadas de desarrollo y formación que afectan al resto de los recursos directivos y «predirectivos».