JOINT VENTURES

La joint venture es una sociedad en co-propiedad, considerándose la forma más perfeccionada de asociación entre dos empresas. Está formada por un número reducido de empresas que se asocian sin perder su entidad jurídica individual y participando del capital de la nueva sociedad. Habitualmente, Son empresas encuadradas dentro del mismo sector, pero con ventajas comparativas diferentes. Una de las empresas puede aportar tecnología, mientras que el socio local aporta conocimiento y experiencia del mercado, así como su red de distribución. El conocimiento y experiencia del mercado local suele ser uno de los puntos débiles para aquellas empresas que deciden entrar en un nuevo país mercado. La colaboración con una empresa ya situada se convierte en el mejor modo para acceder a los canales de distribución y a los clientes. Existen razones diversas que dan lugar a estas agrupaciones, entre las que destacamos: compartir tecnología avanzada, buscar financiadores para la realización de grandes proyectos, concertar sectores de alta competencia, etcétera. Cuando se elijan los socios habrá que tener en cuenta la coherencia de los objetivos así como la voluntad de intereses que tienen las partes. El principal interés del que busca un socio local es aquel que le permita una mejor identificación y adaptación a las necesidades del mercado sin necesidad de destinar a ellos recursos excesivos.

Una joint venture con un socio local se convierte en una forma de participación en mercados internacionales más amplia que la exportación o las licencias; donde el riesgo es compartido y se disfruta de una mayor capacidad para combinar diferentes fuerzas de la cadena de valor. Una empresa, por ejemplo, puede disfrutar de una ventaja competitiva en cuanto a un conocimiento profundo del mercado local, puede contar con un sistema de distribución amplio o con un fácil acceso a mano de obra barata o materias primas. Esta empresa puede unirse a un socio extranjero que disfrute de un know how en el área de tecnología, de fabricación o de aplicación de procesos. Las empresas que carecen de recursos de capital suficientes pueden buscar un socio para financiar conjuntamente un proyecto. Por otro lado, una joint venture puede ser la única forma de operar en un país mercado sobre todo, cuando las prácticas de concesión de licencias favorecen a las empresas locales, o cuando el gobierno prohíbe el control extranjero, pero permite una asociación.

 Los acuerdos de joint venture han experimentado un enorme crecimiento en todo el mundo como lo ponen de manifiesto los siguientes ejemplos:

— General Motors y Toyota tienen hecha una joint venture para una planta gestionada conjuntamente en California.

— Ford y Mazda tienen una joint venture en la que han construido una planta en Michigan.

 — IBM y Siemens tienen una joint venture para una investigación conjunta en chips avanzados de semiconductores.

Estos son sólo algunos de los ejemplos más conocidos de joint venture; sin embargo, también es conocido el número importante de desacuerdo que se producen en las joint venture. Las desventajas de una joint venture no son pequeñas pues requiere compartir las ganancias además de los riesgos. Uno de los inconvenientes más importantes son los costes asociados al control y la coordinación necesarios para trabajar con un socio local. Además un socio dinámico en una joint venture, a la larga, puede convertirse en un importante competidor. Las diferencias transculturales en cuanto a opiniones y comportamientos de ambas direcciones también pueden dar lugar a importantes inconvenientes. Entre ellos cabe citar: dificultades de entendimiento mutuo en el reparto de responsabilidades y en la toma de decisiones concertada. También se suelen producir desacuerdos frecuentes en las estrategias comerciales y en la política de inversiones. Inconveniente que además se ve incrementado por la pérdida de independencia. Es conveniente conocer y contar con estos puntos en aras de poder tomar las medidas oportunas y poder, de este modo, superarlos. A pesar de sus inconvenientes, una joint venture puede aportar múltiples ventajas, entre las que podemos destacar: la oportunidad de poder controlar tecnología nacional, la posibilidad de controlar un competidor potencial; disminuir los riesgos políticos, comerciales, técnicos y financieros; reducir los costes operacionales por integración, etcétera.

— Alianzas internacionales

 Hoy en día existen muy pocas empresas con los recursos y capacidades suficientes como para configurar su cadena de valor con absoluta independencia de otras empresas y, además, siendo competitivas. La capacidad de cooperar se convierte, por tanto, en una condición necesaria para enfrentarse a la actual competitividad internacional. Hay empresas que han hecho un uso muy extenso de estas cooperaciones en el ansia de buscar ventajas competitivas en aquellos aspectos donde eran más vulnerables. Un ejemplo muy claro en este sentido ha sido el de Philips, quien ha realizado numerosas alianzas estratégicas, tales como las siguientes: con ATT para desarrollar sistemas telefónicos avanzados; con Sony en compact discs; con Matsushita y EIeetronics Devices en componentes electrónicos y de alumbrado; con Siemens, Nixdorf y Olivetti en software de microordenadores; con lntel y Siemens en semi conductores y microships, etc. Se puede comprobar que existen múltiples sectores industriales donde se están produciendo profundas modificaciones debido a estos acuerdos de coo peración.

Un ejemplo de ello es el sector del automóvil, en el cual se están dando bastantes alianzas; no sólo entre competidores sino también entre empresas clientes y proveedoras. Es decir, bajo un enfoque meramente competitivo, no sólo los competidores o rivales de una empresa que operan en una industria son competidores de la misma, sino que también son considerados como tales sus proveedores y clientes, ya que éstos también ejercen su poder de negociación, influyendo en la rentabilidad de dicha empresa. Esta situación nos lleva a diferenciar entre acuerdos de cooperación horizontal y vertical. Los acuerdos horizontales se dan entre competidores directos en una misma industria. Entre estos podemos destacar el de Canon con Kodak a la que suministra de fotocopiadoras. En general, son definidas como acuerdos de cooperación a largo plazo, que van más allá de las transacciones normales de mercado, pero que no llegan a ser fusiones.

Este tipo de alianzas disfrutan de una serie de beneficios o ventajas entre los cuales podemos destacar:

 — En primer lugar, la posibilidad de tener un acceso más fácil y rápido a tecnologías, mercados o procesos difíciles de alcanzar la empresa por sí misma. Conviertiéndose de este modo en una vía muy adecuada sobre todo para las PYMES que no cuentan con los recursos humanos y financieros para afrontar una gran inversión. Incluso para las grandes empresas resulta cada día más difícil estar al día de todas las tecnologías necesarias para ser competitivas en su industria.

 — Es el caso más típico de NEC, quien a pesar de haber invertido en I+D menos que sus competidores es la única líder en telecomunicaciones, ordenadores y semi conductores. Su secreto ha estado en haber sabido sacar partido de las alianzas realizadas.

— En segundo lugar, la obtención de economías de escala y aprendizaje al incrementar su volumen de producción y distribución

 — En tercer lugar, incidiendo en la naturaleza de la competencia de una industria.

— En cuarto lugar, incrementando la posibilidad de la dispersión del riesgo, tal como le ocurre a la industria farmaceútica al invertir enormemente en fármacos nuevos.

— A pesar de las ventajas de las que disfrutan las empresas que entran en cooperación, sin embargo, también aparecen numerosas críticas.

— Se destaca el hecho de que en realidad dichas acciones se producen cuando las empresas no pueden competir en un determinado mercado; se parte del reconocimiento implícito de una debilidad.

— Otra de las críticas es que no es bueno que la empresa se haga dependiente de otras empresas para conseguir habilidades y activos que son la esencia de su ventaja competitiva.

— Otro problema es que las alianzas suelen desincentivar a las empresas a esforzarse por mejorar e innovar en productos y procesos.

El problema se agrava cuando la empresa se acostumbra a conseguir a bajo coste los productos, aportando ella, conocimiento de mercado y distribución; sin embargo, a partir de un determinado momento el suministrador de tecnología puede aprender los anteriores conocimientos y acabar compitiendo con su propia marca. Por último, las alianzas suelen simplemente no funcionar como consecuencia de la diversidad de culturas, intereses y objetivos a largo plazo. Para que una cooperación pueda alcanzar un cierto éxito es necesario basarse en una serie de puntos que se convierten en imprescindibles antes de alcanzar el acuerdo, como son los siguientes: que involucren actividades particulares de la cadena de valor, tales como acceso al mercado o a una determinada tecnología; para reforzar una ventaja competitiva pero nunca para que sea sostenible; para fortalecer a los socios frente a otros fuertes competidores, etc. Por último, están los acuerdos verticales que son aquellos que se establecen entre una empresa y sus proveedores, sus clientes o ambos juntos. Los cuerdos verticales pueden ser hacia atrás o hacia delante, tomado concretamente el nombre de «redes estratégicas». Se definen como aquellas relaciones a largo plazo que se establecen entre empresas de diferentes fases de la cadena de valor, con la intención de aportar una ventaja competitiva a todas ellas. Una de las principales ventajas de esta cooperación es la posibilidad de concentrarse en las capacidades distintivas, aprovechando las eficiencias de otras empresas en sus especialidades. Gozan de un mayor nivel de flexibilidad. Evidentemente, también tienen sus inconvenientes como son los costes de transacción y los de coordinación.

— Otros acuerdos contracturales

 Entre estos acuerdos, podemos destacar los de gestión o administración, por un lado, y la fabricación por contrata, por otro:

1. Contratos de gestión o de administración: 

Son contratos mediante los cuales una empresa de carácter internacional, con probada experiencia en la administración de determinados negocios, comercializa sus servicios a una empresa local. Un contrato de gestión representa un acuerdo en función del cual el control operativo de una empresa se confiere mediante contrato a una empresa independiente que realiza las necesarias funciones gestoras. Estamos ante un caso donde lo que se exporta son servicios; el más típico es el sector hotelero, donde empresas, por ejemplo cadenas hoteleras españolas se hacen cargo de la explotación de hoteles que aunque no son de su propiedad, mantienen un control absoluto sobre el mismo a través de la gestión. Un contrato de este tipo posibilita a la empresa controlar su know how, asegurar la calidad y dotar de experiencia y conocimiento internacional a sus miembros. Entre los contratos de gestión destacamos: los servicios de asistencia técnica; contratos de concesión de licencia, en los que se complementa la transferencia de tecnología con el conocimiento técnico para emplearla; venta de bienes de equipo con instrucciones especiales; acuerdos de participación en la producción, etc. Las obligaciones en un contrato de gestión se centran en: planificación general de la empresa incluyendo la personal y la organizativa; administración financiera, gestión de la Producción, de los materiales, control de calidad; gestión de marketing, incluyendo promociones, distribución o publicidad. Los recursos humanos que se facilitan dentro del contrato de gestión consisten en empleados desplazados que trabajan directamente en el proyecto durante el período del contrato, además de eventualistas que se trasladan temporalmente al lugar de gestión. El objetivo de los contratos de gestión es transmitir conocimientos técnicos especializados de gestión empresarial internacional a la empresa local, de manera que ésta última sea capaz de dirigir el proyecto sóla una vez terminado el contrato. Los contratos de gestión suelen emplearse principalmente en cuatro sectores, como son: industrial, como los proyectos mineros, las prospecciones petrolíferas y refino de petróleo, la ingeniería pesada y las fábricas de acero y aluminio; el sector de los servicios públicos, como los transportes, la energía, las telecomunicaciones, la asistencia sanitaria o la gestión de puertos; el turismo; o el sector de la agricultura. Evidentemente, los contratos de gestión también presentan dificultades, entre las que destacamos las siguientes: que la empresa gestora dé más importancia a la adquisición de beneficios en vez de la formación del personal local; o cuando la empresa gestora se preocupa más por el equipamiento de tecnología que en lo pactado en el contrato; en cuanto al control, en la medida que puede haber un conflicto de intereses en cuanto la empresa a la que se está gestionado vaya adquiriendo experiencia en ese terreno, etc. A pesar de los problemas, los contratos de gestión van incrementándose en los últimos años.

2. Fabricación por contrata:

 Se trata de un contrato donde la empresa internacional paga para que una empresa local fabrique sus productos bajo el nombre de la primera. Evidentemente, la empresa internacional tiene menos control sobre el proceso productivo, por lo que el control de calidad se vuelve fundamental para el caso en el que se quiera mantener el prestigio de la marca. La ventaja que tiene la empresa es el rápido acceso al mercado de destino, asumiendo un menor nivel de riesgo y contando con una mayor flexibilidad. Algunas empresas utilizan esta alternativa para determinar el potencial de un mercado y en caso positivo pasar a invertir en instalaciones productivas. La naturaleza de la subcontratación internacional puede variar según las siguientes cuestiones:

— Tipo de empresa que conoce la subcontrata.

— Los aspectos técnicos de la producción.

— Las relaciones comerciales entre el principal y el subcontratista.

— El domicilio del principal, dependiendo de que se dé entre países desarrollados y en vías de desarrollo. — Según los productos de los que se trate.

 Este tipo de contrataciones han destacado en los países en vías de desarrollo. Pero si la ventaja competitiva de una empresa radica en la comercialización y el servicio, que no en la producción, la empresa del país desarrollado llega a un acuerdo con la del país en desarrollo para que ésta lleve a cabo la producción. La fabricación por contrata evita, además de los problemas laborales, invertir en instalaciones de producción. También la empresa puede anunciar el producto como de fabricación local, manteniendo el control sobre la comercialización:

3. Filial de producción:

 La empresa puede producir en el país de destino por medios propios estableciendo una subsidiaria de producción. Esta subsidiaria puede realizar una serie de actividades de la cadena de valor, desde las más sencillas, pasando por el ensamblaje hasta llegar al empaquetado. Esta estrategia de entrada también se conoce como inversión directa en el extranjero. La producción en el país de destino se puede realizar de múltiples formas no sólo a través de la filial de plena propiedad sino también como hemos visto con diferentes acuerdos. Como es el modo de oferta internacional que supone el mayor compromiso de recursos de capital y de gestión, la filial de propiedad total implica un mayor nivel de riesgo que aquellas empresas situadas en las primeras fases del proceso de internacionalización. Evidentemente, esta situación también conlleva un mayor nivel de control sobre las actividades de la empresa, así como sobre el cliente y el mercado. Esta situación mejora la posibilidad de adaptación de los productos a las necesidades locales y, por tanto, de mejorar la penetración en esos mercados internacionales. Por otro lado, las filiales de producción evitan los problemas de negociación de acuerdos contractuales y de toma de decisiones conjuntas, además de importantes ventajas en marketing. Es cierto que el mayor nivel de riesgo y de compromiso de recursos hace que esta alternativa sea, sobre todo, usada por las grandes empresas; aunque está empezando a llevarse a cabo por pequeñas y medianas empresas. Es decir, no suele coincidir con las primeras fases del proceso de internacionalización.

A pesar de que las filiales de propiedad total se caracterizan por pertenecer por completo a la cada matriz, sin embargo, existen diferentes tipos de filiales, según los siguientes aspectos:

— Naturaleza de la actividad: comercialización, montaje, fabricación. — Orientación de la inversión. — Edad de la filial.

— Método de creación: adquisición o creación.

— Actuación de la filial: centros costes o de beneficios.

— Organización y control, centralización y descentralización.

La utilización de filiales de producción tiene sus ventajas y sus inconvenientes, como en el resto de las alternativas de penetración en mercados internacionales. Entre las ventajas podemos destacar como dimensiones más importantes los costes y la competitividad. En cuanto a los inconvenientes sobresale una mayor necesidad de compromiso de recursos y, por tanto, un mayor nivel de asunción de riesgos, así como a la creación de nuevos problemas de gestión. En síntesis, la estrategia de penetración a adoptar depende del sector en el que la empresa opera, de la etapa del proceso de internacionalización así como del mercado en el cual quiere entrar; por citar las variables más importantes.

EL CONTRATO DE JOINT VENTURE

“JOINT VENTURE”

PROPIEDAD Y CONTROL EN JOINT VENTURES INTERNACIONALES:

JOINT VENTURE: ESTRATEGIA PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL PERÚ

Alianzas Joint Venture 

JOINT VENTURE DIAPOSITIVAS 

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

POSICIONAMIENTO INTERNACIONAL

Una vez definidos y delimitados los diferentes segmentos transnacionales en los que la empresa está dispuesta a competir tiene que determinar el posicionamiento que ocupará en los mismos. El concepto de posicionamiento está basado en el hecho de que los consumidores tienen una cierta percepción de los productos y marcas. Estas percepciones se forman como consecuencia de las diferentes impresiones, sensaciones e informaciones que recibe del producto, ya sea a través de la publicidad, del precio, del envase, del vendedor, de otros consumidores o del consumo mismo. Estas percepciones provocan una jerarquía de todas las ofertas que hay en el mercado, resultado de una comparación entre ellas; de tal modo que la decisión de compra recae sobre aquellos productos mejor situados jerárquicamente. Lo que se pretende con el posicionamiento es «fabricar» una imagen del producto y darle un sitio en la mente del consumidor. Para posicionar un producto hay que conocer cuáles son las mejores condiciones para su éxito comercial teniendo en cuenta las expectativas de los consumidores del segmento objetivo, así como, las características del producto y de la empresa. El posicionamiento se consigue marcando las características diferenciales del producto en la mente del consumidor; asociando al producto valores identificables en el mercado y organizando un programa de marketing mix acorde con ello. El punto de referencia que debe guiar la estrategia de mercado es la satisfacción de las necesidades del consumidor. Esta satisfacción se puede medir a través del valor que el cliente otorga al producto en cuestión. Los elementos que permiten medir el valor dado al producto pueden adoptar formas muy diversas. Por ejemplo, para un automóvil podrá tratarse tanto de criterios técnicos, velocidad, potencia, consumo de combustible, como psicológicos, color, silencio, confort, estética, simbologÍa.

El vínculo entre producto y posicionamiento y, por lo tanto, entre imagen y comunicación es extremadamente fuerte, siendo impensable afrontar un aspecto sin considerar el otro. Conocidos los mercados-meta dentro de cada país/mercado y el grado de homogeneización dentro de los mismos, se debe determinar cómo quiere que dichos clientes perciban su producto. Adoptar un enfoque global no implica necesariamente una estandarización total sino que admite toda una gama de grados. Por ejemplo, estandarizar las características físicas del producto, pues son muy dadas al aprovechamiento de las economías de escala, y diferenciar los rasgos psicológicos, muy dados a variar según las expectativas de los consumidores por países (estandarización del producto físico y adaptación del posicionamiento). Un ejemplo es el caso de un fabricante de jabón que había decidido lanzar un nuevo producto tomando como posicionamiento el frescor. Sin embargo, una encuesta sobre la clientela potencial en tres diferentes países puso de manifiesto que las expectativas ante el frescor variaban por países, por lo que el posicionamiento tenía que adaptarse a las percepciones de cada zona. Otro ejemplo, el queso es consumido por italianos y franceses todos los días después de las ensaladas o como postre, en Suiza lo utilizan en la fondue o la raclette, en Holanda y Alemania en el desayuno y en América como aperitivo. Estos diferentes hábitos posibilitan, que aunque las características físicas del producto permanezcan inalteradas, el posicionamiento haya de ser modificado en aras de adaptarse a las peculiaridades de cada mercado, haciendo difícil la utilización de un sólo mensaje de comunicación.

A principios de 1987, el responsable comercial de MARClLLAT en Alemania presentó a su dirección francesa un producto vendido en el mercado alemán por un competidor germano, se trataba de un queso para cocer que tenía una buena aceptación en Alemania. MARClLLAT se inspiró en este producto para lanzar en el mercado alemán un cammenbert empanado para cocer en el horno, vendido con confitura de arándanos. Aunque la dirección enfocó este lanzamiento bajo una óptica europea, el mismo se realizó primero en Alemania, dado su potencial de ventas inmediato, bajo un posicionamiento diferente al resto de países europeos. La causa estuvo en que en Francia e Inglaterra este producto no existía con anterioridad con lo cual su posicionamiento no chocaba con ninguna costumbre de consumo anterior, mientras que en Alemania era tradicional consumido como el plato principal de la comida. Este ejemplo ilustra la necesidad de analizar no sólo la existencia de las preferencias sino también los hábitos de consumo y el posicionamiento de los productos de la competencia. Es más fácil estandarizar el posicionamiento de un producto nuevo que un producto que ya existe en el mercado, en el sentido de que el producto nuevo no se inscribe a ningún esquema de consumo ya establecido Y no obedece aún a los hábitos de consumo. La dificultad es máxima para aquellos productos que están presentes desde hace tiempo en los diferentes países/mercados y que no han sido concebidos bajo una óptica global. La puesta en marcha de un enfoque de estandarización se enfrenta con la obligación de adaptar, entre otros, el posicionamiento a los entornos de los productos/ mercados nacionales. Muchas empresas se posicionan de forma diferente según la etapa del ciclo de vida del producto en la cual se encuentre el mercado, acompañando este posicionamiento de un programa de comunicación específico aunque dejando inalteradas el resto de las variables de marketing. También puede darse el caso contrario, donde la empresa utiliza el mismo posicionamiento en cualquiera de sus países/mercados y segmentos transnacionales, incluso con la misma campaña de comunicación, modificando ciertas características. Este enfoque es el empleado por Honda y Toyota, quienes ven en el posicionamiento una valiosa herramienta para poder adaptarse a las diferentes expectativas de los mercados sin tener que realizar grandes cambios. No hay lugar a dudas de que el adecuado posicionamiento de un producto en los mercados internacionales en un factor clave para el éxito; sin embargo, para alcanzarlo hay que detectar qué característica o atributo del producto se debe resaltar y que además sea un rasgo valorable y reconocible entre los consumidores que conforman los segmentos transnacionales.

 La importancia del posicionamiento la podemos ilustrar a través del reposicionamiento de la marca Marlboro de Philipp Morris; antes de que los cigarros Marlboro llegaran a ser una estrella en el mundo entero, Philipp Morris tuvo que hacer un cambio de imagen del producto desde un cigarro femenino hasta uno masculino, lo hizo creando asociaciones con un rudo cowboy del lejano oeste americano «MaIboro Country». Dieron en la clave al identificar el producto con un símbolo arquetipo de libertad; de tal modo, que dirigieron toda su campaña publicitaria tomando este símbolo como eje y la llevaron al consumidor urbano. Marlboro se ha convertido en el abanderado de la libertad y la independencia; algo similar se pretende con Chesterfield Life. Cuando se mantiene en todos los mercados internacionales la misma marca se favorece la promoción global del producto y, por tanto, el mismo posicionamiento en cuantos mercados se actúa; aunque ofrece la posibilidad de adaptar el resto de las variables del marketing mix a las exigencias locales. La consideración explícita del comportamiento de los diferentes segmentos transnacionales con el posicionamiento permite identifcar cuatro estrategias de posicionamiento: líder, retador, seguidor y especialista. El líder es la empresa que ocupa la posición dominante y además es reconocida por sus competidores; en este grupo figuran empresas como IBM, Danone, Kodak, Microsoft, Procter&Gamble...etc. Normalmente, tales empresas intentan desarrollar la demanda global buscando nuevos usuarios del producto en el ámbito mundial o promoviendo nuevos usos para los productos ya existentes. El retador pretende ocupar el lugar del líder y es una estrategia eminentemente agresiva para lo cual hay que estar dotado de una fuerte capacidad de acción y defensa; fue el caso de IBM cuando atacó el mercado de los microordenadores con su PC enfrentándose con una fuerte y superior publicidad a Apple, Commodore o Tandy.

El seguidor es aquella empresa que disponiendo de una pequeña cuota de mercado adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones a las de la competencia; esto no quiere decir pasividad sino la búsqueda de una estrategia de desarrollo que no suscite represalias. El especialista esta enfocado sobre uno o varios segmentos, en definitiva es la especialización en un nicho. El problema de esta estrategia consiste en encontrar el criterio oportuno sobre el cual construir la especialización. Todas estas estrategias de la empresa deben ir dirigidas a conseguir una imagen del producto en la mente del consumidor; dicha imagen debe ser coherente con las características del producto así como con el contenido del programa de marketing a desarrollar en el segmento elegido pues de lo contrario se confundiría al consumidor. El establecimiento de la estrategia de segmentación transnacional junto con el posicionamiento adecuado a los mismos son la base para la elaboración de la siguiente estrategia básica del marketing como es el programa de marketing mix para los mercados internacionales.

POSICIONAMIENTO INTERNACIONAL

PLAN ESTRATÉGICO DE POSICIONAMIENTO INTERNACIONAL DE LA CIUDAD DE MADRID

Posicionamiento internacional en buscadores 2012 f

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LA SEDUCCIÓN DE LAS MUJERES

El poder de atracción y de seducción de las mujeres en un divertido anuncio de coches de la marca japonesa Toyota.

EL CASO TOYOTA, EJEMPLO DE COMUNICACIÓN DE CRISIS

En cualquier momento puede estallar una crisis en nuestra empresa. Esto es algo inevitable, pero lo que sí podemos hacer es, ante tal eventualidad, tener preparado un buen plan de comunicación de crisis para paliar sus efectos. La de Toyota es otro caso de comunicación crisis que padece una gran empresa. Los datos son más o menos conocidos por todos. Tras desbandar en 2007 a General Motors como líder mundial en el mercado automovilístico, el grupo japonés se convirtió en el mayor paradigma de fiabilidad e innovación del sector y pionero en el segmento emergente de los híbridos. Pero todo se torció con la llamada masiva a revisión de numerosos de sus modelos por fallos principalmente en el acelerador (el proceso de revisiones empezó en 2009 y afectó a nueve millones de vehículos), lo que le ha costado 22.000 millones de euros de capitalización en Bolsa. Y, lo que es más grave, una enorme erosión en su imagen de marca.

 A buen seguro, este va a ser un caso de libro de mala gestión de una crisis que se estudiará en las facultades y escuelas de comunicación de todo el mundo. Casos de este tipo se producen de cuando en cuando: intoxicaciones de productos, quiebras, accidentes laborales... son muchas las situaciones en las que una empresa puede verse inesperadamente sumida en una crisis.¿La solución? Ante una crisis empresarial, es imprescindible actuar con rapidez y tener claro que lo importante es no huir de los problemas. Inspirar confianza y credibilidades la clave para que la imagen de la empresa no se deteriore.

Para conseguirlo, hemos recogido una serie de puntos básicos que deben ser tenidos en cuenta antes, durante y después de la crisis

:— Un buen plan de comunicación es fundamental para dar a conocer la compañía y ganarnos la confianza de clientes y consumidores. Organiza campañas de publicidad y relaciones públicas, haz contactos con los medios de comunicación…

— Detecta los problemas a los que tu compañía puede enfrentarse en un futuro (accidente, huelga, quiebra, etc.) mediante un auto chequeo.

— Elabora el Plan de Crisis, un manual en el que se recojan las medidas inmediatas a tomar ante los tipos más previsibles de emergencias.

— Durante la crisis, organiza un Gabinete de crisis, compuesto por las personas que se van a hacer cargo de la situación: un alto ejecutivo de la compañía, un experto en el objeto de la empresa (el director técnico), un abogado y un asesor de comunicación.

— Designa un portavoz que dé la cara, comunique la situación y luego se desvincule de la empresa, de modo que, pasada la crisis, nadie relacione al personaje con la marca.

— Es imprescindible preparar un documento en el que se recojan las preguntas que pueden surgir y las respuestas que, desde la empresa, se quieren ofrecer.

— Pon en marcha el Plan de crisis, y no olvides mantener informados durante todo momento a empleados, clientes y medios de comunicación.

Un buen ejemplo: Deloitte contactó con todos sus empleados y les dio instrucciones concretas a seguir al día siguiente del incendio de sus oficinas, ubicadas en el edificio Windsor en Madrid.

— Habilita un espacio para que trabaje el gabinete de crisis y puedan ser recibidos los medios.

— No es aconsejable dar la campanada cuando el problema no es aún público…pero tampoco conviene ocultarlo: puede ser entendido como una aceptación de la culpa. Reconocer la crisis supone un desafío que puede resultar rentable.

— Como no hay mal que por bien no venga, saca provecho de la crisis: comprueba que el plan de crisis ha funcionado y compleméntalo con simulacros .Además, recuerda que una crisis bien gestionada puede mejorar la imagen dela empresa.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

En el mundo electrónico en el que vivimos nos encontramos rodeados de fuentes de información: televisión, radio, revistas, periódicos, gacetas y más recientemente el Internet. Todas las noches vemos un telediario, por las mañanas leemos el diario y durante el día hojeamos una revista, navegamos por Internet o vemos algún programa informativo por la televisión. Y este gran cúmulo de información que absorbemos día a día pasa muchas veces desapercibido ante nosotros; estamos tan acostumbrados a éste tipo de información que no nos percatamos de la gran importancia que tiene esta información para nuestra vida personal. Cada uno de nosotros utiliza esta información de maneras muy diversas, desde la persona que toma un paraguas antes de irse a trabajar, porque vio el estado del tiempo, hasta el inversionista que compra o vende acciones gracias a la información de la Bolsa.

 El punto importante es que todos buscamos la manera de mantenernos siempre “bien informados”, además de buscar la manera de utilizar esa información para nuestro beneficio. Ahora imagínese que viviéramos en un mundo aislado, sin ningún tipo de información mas que la que se transmite de forma oral, de padres a hijos, de jefe a empleado. Solo por un momento, piense que en los albores del siglo XXI, no existieran los telediarios, los periódicos, las revistas, ni ningún otro tipo de medio de información, no, tampoco Internet. Seguramente usted estará pensando: ¿Primitivo? ¿Imposible? ¿Inimaginable? Pues esto es precisamente lo que puede estar sucediendo en su empresa o negocio, si usted no cuenta con los suficientes -y adecuados- canales de información, tanto en el interior como hacia el exterior de la misma.

La información nos permite mejorar la eficiencia de todos los procesos internos de nuestra empresa, nos permite también conocer mejor a nuestra competencia así como el mercado por el que se compite. En general podemos conocer mejor el medio tanto interno como externo de nuestro negocio, para así detectar nuestras debilidades y amenazas, atacarlas, y lograr una ventaja competitiva con respecto a las demás empresas del sector. Generalmente todos pensamos que las Tecnologías de Información solo se usan en la etapa de producción, y vienen a nuestra mente los grandes sistemas de manufactura, o los sistemas automatizados de producción continua, sin embargo, actualmente las Tecnologías de Información deberán de estar presentes en todas las actividades de la empresa, en decir, en las etapas de entrada, conversión y salida. En la etapa de entrada, las tecnologías de información deberán contener todas las habilidades, procedimientos y técnicas que permitan a las organizaciones manejar eficientemente las relaciones existentes con los grupos de interés (Clientes, proveedores, gobierno, sindicatos y público en general) y el entorno en el que se desenvuelven.

 En la función de Recursos Humanos, por ejemplo, existen técnicas especializadas, como entrevistas o test psicológicos que permiten reclutar al personal con el mejor perfil par satisfacer las necesidades de la empresa. Además de que actualmente, gracias a Internet se puede tener acceso a bolsas de trabajo de cualquier parte del mundo. En el manejo de Recursos, existen técnicas de entrega con los proveedores de entrada que permiten obtener recursos de alta calidad y a un menor costo.

 El departamento de Finanzas, gracias a las Tecnologías de Información como la banca electrónica o los modernos portales bancarios en Internet, puede obtener capitales a un costo favorable para la compañía. En la etapa de conversión, las Tecnologías de Información en combinación con la maquinaria, técnicas y procedimientos, transforman las entradas en salidas. Una mejor tecnología permite a la organización añadir valor a las entradas para disminuir el consumo así como el desperdicio de recursos. En la etapa de salida, las Tecnologías de Información permiten a la empresa ofrecer y distribuir servicios y productos terminados. Para ser efectiva, una organización deberá poseer técnicas para evaluar la calidad de sus productos terminados, así como para el marketing, venta y distribución y para el manejo de servicios de postventa a los clientes. Las Tecnologías de Información en los procesos de entrada, conversión y salida dan a la compañía una importante ventaja competitiva.

¿Porqué Microsoft es la más grande compañía de software? ¿Porqué Toyota es la fábrica de automóviles más eficiente? ¿Porqué McDonald’s es la más eficiente compañía de comida rápida? Cada una de éstas organizaciones sobresale en el desarrollo, administración y uso de Tecnologías de Información para administrar el entorno organizacional y crear valor para toda la compañía. Los rápidos avances de las Tecnologías de Información han tenido un gran impacto, no solo sobre la Tecnología en general, sino sobre todos los aspectos operativos de una organización. Las Tecnologías de Información comprenden todas las tecnologías basadas en computadora y comunicaciones por computadora, usadas para adquirir, almacenar, manipular y transmitir información a la gente y unidades de negocios tanto internas como externas. Las Tecnologías de Información permiten a la empresa mejorar su manejo e integración de las necesidades de procesamiento de información en todas las áreas funcionales de ésta.

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN. CONCEPTOS BÁSICOS

LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN EN LA FORMACIÓN DOCENTE

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

Aquí podéis ver una versión actualizada del gráfico que nos indica cuánto facturan y cuánto ganan en 1 segundos las principales empresas tecnológicas:

 
Click image to open interactive version (via WorldPay Zinc).

EMPRESA O MARCA LÍDER EN EL MERCADO

Posición del líder: Para ser un líder hay que ser el primero en la mente del cliente, y luego hay que seguir las tácticas para conservar el lugar. Está demostrado a través de los años, que cuando una marca logra entrar en el cerebro se obtiene el doble de participación en el mercado que la marca número 2.

 Los líderes pueden hacer todo lo que se les antoje. A corto plazo, son case invulnerables.El Propio impulso los lleva. Hay un viejo refrán en lucha libre: “cuando uno está arriba no hay nadie que lo pueda vencer”.

  Buscar el hueco en un mercado puede hacerse con una estrategia de precios (más altos o más bajos que el líder). También se pueden buscar huecos en función del sexo, edad o cualquier otra variable de segmentación.

Posicionamiento en base a Precio/ Calidad Algunas compañías se apoyan especialmente en estas cualidades. Toyota, por ejemplo, se ha posicionado como la marca de mejor relación precio/ valor debido a su calidad. También existen compañías que se posicionan solo con respecto al precio, o bien como caros, Rolex por ejemplo, o bien como baratos, Swatch.

 

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas