"EL CAJERO DE LA FELICIDAD", de COCA-COLA

“EL CAJERO DE LA FELICIDAD”. Si es verdad que el dinero da la felicidad, sobretodo si se emplea para crear esa felicidad entre familiares, amigos y los que más lo necesitan. Si te topas con uno, y bajo unas condiciones con las que te tienes que comprometer (crear felicidad ajena), te salen 100 euros gratis y sin tarjeta. Una genial iniciativa que bien haría en llevarla a la práctica el gobierno para dar un poco de alegría a los amargados ciudadanos castigados por la crisis, los impuestos y el paro,…en vez de pensar tanto en crear “bancos malos” para socializar las pérdidas de las inmobiliarias y los bancos, y rescatar el resto de las mal gestionadas entidades financieras por la casta usurera-política con el dinero de todos los contribuyentes. En resumen, se trata de un largo y genial spot de “Coca-Cola”, pero la idea no viene nada mal. A ver si es capaz de llevarla a la práctica el gobierno, en vez de despilfarrar el dinero de nuestros impuestos por todos los lados. Por eso lo comparto con vosotros.



 

OS DEJO CON OTRO ANUNCIO DIVERTIDO: CURA ATRACTIVO (ANUNCIO COCA COLA LIGHT):

 

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

OPCIONES ESTRATÉGICAS DE ACCESO A MERCADOS INTERNACIONALES

Un aspecto importante a considerar cuando la empresa se internacionaliza es la vía de penetración a través de la cual decide servir los mercados exteriores. El abanico de posibilidades es muy amplio y variado, con diversas fórmulas de actuación dependiendo de los parámetros a los que se les concede más importancia. Desde un punto de vista, meramente, teórico, una empresa puede explotar oportunidades exteriores a través de tres opciones genéricas:

— En primer lugar, sirviendo los mercados exteriores desde el mercado de origen a través de la exportación, donde es posible establecer una senda creciente de implicación que va desde la exportación ocasional, pasando por la exploratoria hasta llegar a la sistemática o incluso establecimiento de filiales de venta.

— En segundo lugar, desplazando capacidades productivas al exterior, mediante la creación de empresas mixtas o filiales; donde la gradación en el compromiso internacional va desde las instalaciones de montaje e incluso llegando a la cooperación empresarial.

— En tercer lugar, está la cesión de la ventaja a una empresa del mercado local, llegándose a la licencia o franquicia. Aunque las opciones estratégicas mencionadas conllevan planteamientos muy diferentes; sin embargo, pueden verse mezclados en una misma empresa y para diferentes mercados internacionales.

 Estos diferentes niveles de compromiso dan lugar a diversos grados de control y, por tanto, de nivel de riesgos. La empresa tenderá a proyectarse inicialmente hacia aquellos mercados que le son más conocidos, los más próximos geográfica o culturalmente (lengua, niveles educativos, hábitos en los negocios, climas de mercado, grados de desarrollo industrial, etc.). La selección de la forma de entrar en los mercados internacionales va a venir condicionada por una serie de circunstancias tales como la orientación de la empresa o la etapa del proceso de internacionalización en la cual se encuentra; es decir, lo motivada y comprometida que está con los mercados internacionales. También habrá que considerar el tipo de producto, pues no es lo mismo vender en un mercado industrial que hacerlo en uno de consumo final; tampoco es igual un mercado como el de Canadá, cuyas características se corresponden con un país avanzado, que hacerla con un mercado como el de Albania, donde su bajo nivel de desarrollo condiciona la infraestructura de la que se dispone para poder acceder a dicho mercado.

1) Modos de operación indirectos

 El acceso indirecto provoca la pérdida de control de las tareas de comercialización, ya que ésta es responsabilidad de otra empresa y, por ello, no puede influir en la actividad de distribución en los mercados en concreto. Estas empresas en quienes se confía la comercialización del producto suelen ser intermediarios que están situados en el mercado de origen, lo cual hace que para la empresa sea simplemente una venta doméstica. Además son intermediarios que compran la mercancía y luego la revenden en los mercados exteriores. Por tanto, las actividades de marketing internacional son llevadas a cabo por dichos intermediarios, salvo aquellas modificaciones necesarias para los mercados locales. Las formas más usuales del acceso indirecto se centra en las comercializadoras o en las «trading companies». Utilizar este tipo de intermediación es justificable cuan do la exportación se encuentra en su fase inicial de internacionalización, con poco conocimiento ni familiaridad con los mercados. Son empresas de importación-exportación, quienes estudian primeramente si el producto es vendible en un determinado mercado llegando a conocer las necesidades de compra de los clientes.

Al ser conocedores y expertos de los mercados internacionales, saben actuar y desenvolverse en los mercados exteriores, determinando cuáles son las alternativas más adecuadas con relación a las variables de marketing mix. Se trata de entidades complejas que actúan en una gran diversidad de negocios, asumen riesgos en la medida que compran en firme para su venta posterior. Ofrecen servicios completos que van desde la fabricación, el almacenamiento, el transporte, la venta, la transferencia de tecnología, inversiones o coordinación. Este despliegue de actividades las obliga a que uno de sus principales puntos fuertes es disponer de una adecuada información.

 Actualmente, las trading companies están entrando en la transferencia de tecnología, en los suministros de paquetería, en las plantas llave en mano, incluso especializándose por categorías de clientes.

— Las comercializadoras suelen mantener una relación constante con proveedores, consultores, mayoristas, gobierno, empresas de seguro, distribuidores internacionales, clientes, bancos, agentes, asociaciones de empresanos .

— Las empresas comerciales son una variante de las comercializadoras, quienes tienen una estructura multinacional y un poco más pequeñas que las anteriores, siendo por tanto más ágiles y agresivas .

— Dentro de los accesos indirectos también se encuentran los agentes de compra (buyer agent) o los agentes de corretaje (brokers).

2) Modos de operación directos 

Esta forma de acceder a los mercados está caracterizada por un mayor control del proceso de penetración en los mercados internacionales. Aquí los exportadores realizan la actividad de la exportación en lugar de delegarla como en el caso del acceso indirecto. La exportación directa conlleva un mayor nivel de compromiso de recursos pero también al mismo tiempo reporta un mayor control sobre las actividades de exportación que en el caso de la indirecta. Por esta misma lógica la posibilidad de riesgo es mayor pero también lo es la capacidad para obtener beneficios, en el caso en que el incremento de las ventas compense los gastos del proceso. Para llevar a cabo esta exportación directa la empresa tiene la oportunidad de emplear diversas opciones en los mercados exteriores como son: la venta directa a través de un vendedor de exportación, una filial o sucursal de las ventas, con la formación de un consorcio de exportación, a través de un agente situado en el mercado exterior o bien a través de un distribuidor-importador.

a) Vendedor directo o de exportación

 La venta directa suele realizarse en un mercado donde el número de clientes potenciales sea limitado y esté concentrado, con una competencia poco activa y contando con que no es muy necesario un servicio post-venta. Cuando esto no ocurre es que la empresa está tratando la operación de forma ocasional, como si, fueran secundarias a los mercados domésticos. Se trata de un funcionario de la empresa exportadora que residiendo en el país importador promueve la venta de productos para la empresa en cuestión. Esta venta directa se realiza a través de los representantes de los que dispone la empresa en los mercados exteriores. Esta alternativa estratégica es típica de los mercados organizacionales, ya que por su propia naturaleza, estos mercados necesitan de un asesoramiento directo, al tratar operaciones de una mayor complejidad. Es por ello, que se hace necesario contar con un personal lo suficientemente formado en todas aquellas materias necesarias para una gestión eficaz. El vendedor exportador suele ser el precursor de una filial de venta, tanto en conocimiento y experiencia como en contactos con clientes, distribuidores y demás público objetivo.

b) Agente y distribuidor importador

La formula del agente es similar a una venta directa, pero por delegación, ya que no adquiere la propiedad del producto, sino que se limita a vender por orden y cuenta del exportador. Suele emplearse en las primeras etapas del proceso de internacionalización. Suele conocerse dos tipos de agentes: en primer lugar, aquel que se limita a dar a conocer el producto y a transmitir las condiciones de compra, sin concluir la venta y, en segundo lugar, cuando el agente asume la prospección del mercado y la conclusión y negociación de la venta en nombre de su representación. Operar sobre la base de esta opción permite poder utilizar una estrategia diversificada, con una penetración rápida en el mercado, como un paso previo de transición hacia una implantación futura. El agente o distribuidor asegura el servicio post-venta en función de sus competencias establecidas.

 La actuación a través de este tipo de intermediarios reporta ventajas:

— Poca inversión inicial

— Gastos limitados .

— Posicionamiento rápido en el mercado.

 — Flexibilidad .

— Contacto del fabricante con el consumidor.

La fórmula del distribuidor-importador es interesante para las empresas cuyos productos están referenciados o catalogados. Su mayor inconveniente reside en la pérdida de control del usuario y comprador final. En todo caso, esta fórmula debe considerarse abierta, ya que esta vía puede desembocar en una toma de participación, por parte de la empresa exportadora, en una joint venture o incluso en una filial de ventas. Al comienzo de la relación, el exportador intentará preparar y encauzar a la fuerza de ventas de los representantes para que esté al tanto de aquellas características del producto que le pueden llevar al éxito en la venta.

 3) Subsidiaria comercial

 Las subsidiarias comerciales o de ventas son la división comercial avanzada del exportador. Esta opción permite estar en permanente contacto con los clientes, mejorando así el conocimiento del mercado; al mismo tiempo, que permite controlar más de cerca a la competencia y, por tanto, a aprender a enfrentarse a ella. Evidentemente, esta opción involucra un incremento en el compromiso de recursos y en el nivel de riesgo, pero también permite un mayor control de las actividades de la empresa en los mercados exteriores. Existen dos planteamientos jurídicos ante la implantación de una subsidiaria comercial en los mercados exteriores, que son los siguientes:

— Por un lado, sucursales de ventas, que son una mera extensión de la empresa en el exterior, dependiendo totalmente de la misma

— Por otro lado, filial con independencia empresarial. La implantación de una sucursal o filial en muchos casos viene condicionada por la legislación local. En este sentido, cuando se plantea el establecimiento de una filial hay que considerar su ubicación más idónea en un medio geográfico, ya que las condiciones comerciales, logísticas y legales pueden determinar la elección.

Normalmente, el establecimiento de una subsidiaria comercial es el paso siguiente a una exportación positiva realizada a través de agente o distribuidor. Cuando la expectativa del mercado local es lo suficientemente alta, entonces se piensa en que podrá cubrir los costes de una subsidiaria propia. Estas subsidiarias canalizan las compras del mercado local vendiendo directamente a los clientes; por lo que será preferible que la misma esté gestionada por gerentes locales, los cuales tienen mejor conocimiento y experiencia del mercado en cuestión. La representación y la filial son diametralmente opuestos ya que las filiales son establecimientos permanentes dotados de una dirección y de un cierto grado de libertad en la gestión y en las relaciones con terceros. Los tipos de filial están en función del conocimiento orgánico de la empresa, abarcando desde la total adquisición a la joint-venture. Sin duda, la penetración directa en el país-mercado a través de la sucursal o filial va a reportar a las empresas con vocación exportadora, las siguientes ventajas relevantes: — Una real implantación desde el plano económico.

— Un dominio directo del mercado, del producto y del precio.

— Un posicionamiento eficaz para rivalizar con la competencia.

— Eludir las posibles limitaciones de entrada de productos.

— Un mejor conocimiento de la clientela.

— Asegurar buenas relaciones con las organizaciones profesionales y con la administración local.

— Si es coparticipada por una sociedad extranjera, asegurarse la red de distribución. Reducción del costo, evitando los envíos muy segmentados. Esta opción cuenta con una serie de inconvenientes tales como que sus costes de introducción en los mercados son elevados. Las filiales o sucursales permiten una mejor penetración y conocimiento del mercado.

4) Consorcios de exportación 

Los consorcios de exportación son aconsejables cuando la exportación individual resulta difícil ya sea por la escasa capacidad de actuación que tiene o por cualquier otra circunstancia. Es decir, cuando la exportación resulta una operación de excesiva envergadura para una única empresa se pueden agrupar y atacar conjuntamente los mercados exteriores, sin perder por ello el control sobre la estrategia comercial. Unos ejemplos españoles conocidos son Navidul, Campofrío, Casademont, Oscar Mayer y otras, quienes crearon un consorcio de exportación para posicionarse en la venta del jamón serrano. Aunque la mayoría de las empresas se componen de empresas del mismo sector, sin embargo, existen algunos formados por empresas de actividades diferentes.

Los consorcios son grupo de empresas cuyos objetivos son:

— Llevar a cabo las operaciones comerciales con los mercados exteriores en nombre de sus asociados. — Establecer los precios para los mercados destino.

— Seleccionar los agentes distribuidores.

— Obtener información sobre los mercados.

— Llevar a cabo el transporte físico. Por otro lado, también se pueden dar agrupaciones de exportadores cuando las empresas buscan ampararse en otros para llevar a cabo operaciones comerciales con los mercados exteriores, que de solitario no se atreverían a realizadas. Modos de operación mixtos: Los modos de operación mixtos están caracterizados por una amplia variedad de formas que van desde el piggybacking, pasando por las joint ventures, licencias y franquicias, hasta llegar a la fabricación en los mercados exteriores, donde el nivel de compromiso de recursos y de riesgos es más elevado a cambio de poder tener un mayor control sobre las actividades de marketing internacional de la empresa.

— PIGGYBACK 

El piggyback consiste en apoyarse en la red de distribución de una empresa, la canalizadora, situada en mercados exteriores. Las ventajas de esta forma son, en primer lugar, la posibilidad de obtener una implantación inmediata al mínimo coste. El canalizador aporta su experiencia exportadora y de conocimiento de los mercados, lo cual se transforma en seguridad para la empresa suministradora, al colocar sus productos sobre una red de distribución ya establecida. Evidentemente, esto también se puede convertir en dificultades sobre todo de encontrar un socio adecuado y que, además, en la mayoría de las ocasiones da lugar a que la toma de decisiones recaiga en la canalizadora de la red. En definitiva, esta forma es útil sobre todo para productos similares que no entren en conflicto con las empresas colaboradoras. Aquellas empresas que utilizan piggybacking buscan ampliar la línea de productos que ofrecen en mercados exteriores, de tal modo que una oferta más variada mejorará la oferta de los suyos propios. La gran ventaja que aporta este método proviene, de que la empresa fabricante del producto, le pierde a éste el control de aquellas actividades de la cadena de valor a partir de la distribución. Algunas empresas españolas han llevado a cabo y piggyback con el objeto de ampliar su competitividad y gama de productos. En otras ocasiones, la empresa comercializadora vende el producto bajo su propia marca. De tal modo que el fabricante se beneficia del prestigio de la empresa que distribuirá su producto y ésta de un importante margen de producto competitivo. En cualquier caso, el piggyback se considera una fórmula aventajada y beneficiosa para quienes, estando en las primeras fases del proceso de internacionalización, le interesa conocer y adquirir experiencia de esos mercados internacionales.

— Transparencia de tecnología Lo que nosotros hemos dado en denominar transferencia de tecnología es conocido de diversas maneras, tales como asistencia técnica, cesión de propiedad industrial, compartir know-how, alquiler de servicios profesionales y de asesoramiento. Cuando una empresa posee una determinada ventaja competitiva en forma de técnica puede llegar a compartirla, concediendo a otra empresa la posibilidad de utilizada. Cuando una empresa transfiere parte de su tecnología está esperando a cambio incrementar sus beneficios en cuanto a: aumentar su cuota de mercado con parte de la alcanzada por el receptor de la tecnología; promover las ventas; unirse a otro evitando las barreras arancelarias, buscar vías de financiación alternativas; penetrar en otros mercados a través de la inversión directa, etc. Por otra parte, el comprador debe evaluar cuánto de arriesgada es la operación así como el nivel de dependencia que asumiría respecto a dicha tecnología. A este respecto, espera una serie de beneficios que le compensen en la realización de la operación, como son: atraer la inversión extranjera pues tecnología e inversión, en muchas ocasiones van unidas. Inducir un desarrollo tecnológico y sin riesgos. Mejorar las ventajas competitivas de la empresa con la asistencia de la nueva técnica. Sustituir la importación de un producto por la producción del mismo, se llegará incluso a vender el producto en mercados extranjeros, utilizando incluso los mismos canales de distribución del vendedor de la tecnología. Aumentar su producción desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo. Sin embargo, a pesar de las evidentes ventajas de esta opción, se detectan una serie de inconvenientes, tales como la sustitución de productos con tecnología propia por aquellos realizados a través de licencia. Otro inconveniente, es la dependencia tecnológica y la falta de desarrollo de tecnología autóctona. En este sentido, no podemos olvidar la pérdida de libertad en cuanto a su estrategia de expansión y diversificación; en el aprovisionamiento de materia prima y componentes especializados; en la fijación del precio de venta final del producto; en la elección de los canales de distribución; y, también en la posibilidad de elegir un ámbito geográfico lo suficientemente amplio. Cuando una empresa se plantea asumir una transferencia de tecnología debe sentirse apoyada por su buena capacidad negociadora, a través de un adecuado apoyo gubernamental. En algunos países, estos controles están ligados a la legislación sobre inversiones extranjeras, en otros al control de divisas y en otros se establecen registros sobre contratos y sus pagos. En cualquier caso, la transferencia de tecnología se puede dar por un saber hacer, por una determinada marca, por una asistencia técnica, por servicios de tecnología, etc.

 — Licencias y franquicias internacionales La concesión de licencia es una subcontratación de fabricación y venta en el mercado comprador. Supone traspasar a un tercero el derecho a explotar, dentro de los límites de tiempo y ámbitos, una técnica protegida por una patente o un know how, a cambio de una determinada cantidad pactada. La licencia es una estrategia alternativa de penetración y expansión en mercados internacionales con un carácter sumamente atractivo. Una empresa que disfrute de una ventaja competitiva en tecnología, know how, imagen de marca, etcétera, puede emplear acuerdos de licencia para incrementar su rentabilidad final sin necesidad de grandes inversiones y con gastos muy limitados. De hecho el único coste en la concesión de una licencia es el coste de firmar los acuerdos y supervisar su implantación. Coca Cola y Disney autorizan el uso de sus nombres de marcas registradas y logotipos a fabricantes extranjeros de ropas, juguetes, etcétera. Cualquier vía de acceso a mercados internacionales tiene ventajas, pero también inconvenientes. La desventaja principal de la licencia es que puede ser una forma de participación muy limitada; ya que los beneficios potenciales de marketing y producción pueden perderse y el acuerdo puede tener una corta vida si el concesionario desarrolla su propio saber hacer, convirtiéndose en fuertes competidores. Una manera de evitar el peligro de fortalecer un competidor mediante un acuerdo de licencia es asegurar que todos los acuerdos estipulen intercambios de tecnología entre el otorgante de la licencia y el concesionario. Una variante actual de las licencias son las licencias cruzadas, donde se atiende a un proceso de intercambio tecnológico internacional, permitiendo a las empresas diversificar sus líneas de producción a un menor coste. En cuanto a las franquicias internacionales, se definen como un tipo particular de licencias, siendo uno de los sistemas más sofisticados y modernos de implantación en el exterior. Su gran éxito está relacionado con su propia adaptación a las tecnologías comerciales más avanzadas en áreas de venta y distribución. Sin embargo, pueden surgir problemas a la hora de establecer una franquicia internacional como consecuencia de las restricciones legales que existen en determinados países así como por la dificultad de encontrar un franquiciado adecuado. Se define como la cesión de un producto o línea de productos, nombres, marcas comerciales y know how sobre los procedimientos de gestión y comercialización de un negocio a una empresa situada en el mercado exterior. Una operación de franquicia internacional supone un contrato en el que un franquiciador (concedente) otorga al franquiciado (autorizado) la exclusiva de distribución y venta de bienes o servicios en un área determinada con el derecho a utilizar una marca. Este franquiciado es el propietario del negocio, reduciendo los problemas de gestión internacional. En el contrato de la franquicia se recogen aspectos tales como: el pago de contraprestaciones económicas por parte del franquiciado; la cesión del derecho de uso de nombre, marca comercial, logotipo, transmisión de técnicas; formación y asistencia técnica que prestará el franquiciador; duración del contrato; dimensión de los puntos de venta. En España el número de franquicias internacionales se ha incrementado notablemente en los últimos años, siendo los españoles tanto franquiciadores como franquiciados. Es más común en los sectores de: comida rápida, alquileres de automóviles, la ropa o los refrescos.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

ESTRATEGIAS DE INTRODUCCIÓN EN EL MERCADO INTERNACIONAL

A medida que la empresa incrementa su compromiso internacional se enfrenta a incertidumbres ocasionadas por rápidos cambios en el entorno de los mercados, de la competencia, la disponibilidad de recursos, la fluctuación de monedas extranjeras, las alteraciones políticas cambiantes y las complejidades de la expansión de mercados múltiples, se vuelven necesarias la planificación estratégica. El proceso de planificación de marketing internacional sigue iguales pautas que el de marketing en general con las diferencias de los aspectos que separan el marketing doméstico del internacional.

La formulación de estrategias para los mercados internacionales conlleva una gran complejidad y son objeto de un enorme dinamismo. De hecho, las decisiones que la empresa toma van cambiando a medida que expande y amplia sus operaciones; con lo cual gana experiencia y conocimiento sobre aquellos mercados en los que ha decidido comprometerse y asumir determinados riesgos. La empresa, según avanza en su proceso de internacionalización, pasa por diferentes etapas, cada una de ellas, caracterizadas por una orientación, un enfoque comercial y una estrategia de marketing.

 1) Parámetros de la formulación estrategias de marketing internacional 

Destacamos los siguientes:

— Impulsores, son aquellos factores provocadores de que una empresa se plantee la internacionalización. Pueden ser tanto internos (declive de las ventas, iniciativas por parte de los directores, etc) como externos (tendencias industriales, presiones de la competencia, etc).

— La orientación estratégica determina la dirección que seguirá la empresa, el campo en el que va a competir y las prioridades estratégicas.

— Factores de apoyo internacional ayudan a redefinir la dirección de los esfuerzos y a determinar las prioridades para las inversiones en cada momento de la internacionalización.

 — Decisiones estratégicas, las cuales vienen determinadas por la orientación seguida por la empresa en cada fase, así como por los factores en los que se apoya para tomar ventaja.

2) Fases en la evolución de la formulación de estrategias de markenting internacional

 La orientación doméstica de algunas empresas las lleva a prestar poca atención a los cambios que se producen en los mercados mundiales. Cambios tales como los estilos de vida, las nuevas necesidades de los clientes o la reestructuración de las fuerzas del mercado. Estas empresas serán más vulnerables a las nuevas tecnologías y a los competidores extranjeros, quienes reaccionarán con más rapidez a estos nuevos desafíos. En este contexto, hay una serie de factores provocadores de que las empresas orientadas domésticamente, reexaminen su posición y «abran los ojos» hacia oportunidades en el exterior. Los siguientes impulsores, solos o en conjunto, impulsan a la empresa a entrar en los mercados internacionales:

 — Saturación del mercado nacional;

— Seguir a sus clientes nacionales que deciden entrar en mercados internacionales, instalándose en otros países;

— Deseo de diversificar riesgo.

— Identificación de fuentes de suministros más ventajosas, tales como mano de obra o menores costes de producción;

 — Represalias a la entrada de competencia exterior en los mercados domésticos

—Mantenerse al tanto de los cambios tecnológicos que se producen en los mercados mundiales;

— Incentivos gubernamentales Cualquiera de estos factores, o una combinación de ellos, pueden provocar que la empresa se decida a entrar en mercados internacionales.

a) Comienzo de la actividad en mercados internacionales

 Frecuentemente, las empresas consideran que embarcarse en mercados internacionales es un paso intrépido y de gran envergadura, debido a su falta de conocimiento y familiariedad con los entornos exteriores. Esto lleva a una búsqueda incesante de información sobre las condiciones ambientales, sobre la demanda del mercado, sobre el grado de competencia, etc, con el objeto de realizar una selección adecuada, de aquellos países, cuyos mercados sean más atractivos.

En cuanto a la orientación estratégica, los esfuerzos de la empresa se centran en determinar con precisión aquellos mercados que mejor se adapten a su oferta. De tal modo, que se requiera la mínima adaptación de productos y estrategias de marketing y se incurra en los mínimos costes de producción y marketing, salvo los necesarios para la distribución. Al carecer de experiencia en los mercados exteriores, la empresa se apoya en su posición nacional y, a través de ella, pretende alcanzar las economías de escala, que surgen de servir múltiples mercados. Hay empresas que desean un alto grado de control sobre sus operaciones en el exterior, las cuales se establecen a través de subsidiarias de propiedad total.

También, hay otras empresas que, debido a su falta de conocimiento del mercado, deciden entrar en el mismo a través de una joint venture con un socio local. Este es el caso de Wella, una compañía alemana, fabricante de productos para el cuidado del cabello quien realizó una joint venture al entrar, por primera vez, en el mercado japonés. Más adelante, al adquirir familiaridad, compró la compañía japonesa. También hay mercados que, debido a su reducido tamaño o a sus barreras, es más eficiente servirlos a través de licencias, mientras que aquellos que son susceptibles de potenciales economías de escala es mejor hacerla a través de la exportación (en ausencia de otros factores más importantes). Una empresa también se puede beneficiar de ciertas economías de escala internalizando algunas operaciones exteriores. Una vez que la empresa tiene ya establecidas operaciones, en diferentes mercados exteriores, surgen una serie de factores que provocan un cambio de interés hacia el desarrollo del mercado potencial local. Este cambio depende del conocimiento y la experiencia sobre las condiciones de los mercados locales.

Algunos de estos impulsores que llevan a la empresa a la fase siguiente son: 

— Tratar de incrementar la penetración del mercado, adaptando y desarrollando nuevos productos para el mercado local.

— Necesidad de enfrentarse y superar a la competencia local, respondiendo en precios y promociones.

— Deseo de fomentar la iniciativa de la gestión local, así como la motivación.

— Buscar una utilización más efectiva de las ventajas locales con una mejora de la infraestructura de distribución o con más contactos locales.

— Restricciones impuestas por los límites o barreras naturales del mercado local, tales como sistemas de transporte, redes de comunicación, distribución, etc. Tales presiones pueden llevar a la empresa a adoptar un enfoque orientado hacia cada país.

 b) Expansión del mercado local 

Una vez que la empresa se ha establecido en una serie de mercados exteriores, comenzará a buscar nuevas direcciones para crecer y expandirse. Entonces entra en la segunda fase de la internacionalización, aquí la atención se centra en identificar oportunidades en aquellos mercados donde ya hay establecidas operaciones. El enfoque cambia hacia la penetración de los mercados locales, basándose en el conocimiento y la experiencia adquirida en la etapa anterior. En esta segunda fase la empresa se dirige hacia la expansión de los mercados en los que ya está actuando, modificando sus productos y estrategias para alcanzar nuevos segmentos. Se plantean ampliar las líneas de productos actuales y desarrollar nuevos productos adaptados a las específicas condiciones locales. El objetivo es detectar oportunidades, que permitan compartir los gastos de marketing o la utilización conjunta, de instalaciones de producción y distribución, para una más amplia gama de productos.

 La idea es compartir no sólo las ventajas físicas o tangibles, sino también las intangibles tales como la I+D o la experiencia del mercado. Este último es un factor crítico, pues a menudo, son elevados los costes asociados a la adquisición de conocimiento, tales como familiarizarse con las condiciones del mercado local y la competencia, establecer relaciones con los distribuidores, agentes, cuerpos oficiales, etc. Consecuentemente, sería una ventaja poder amortizarlos entre una más amplia gama de productos. Además de apoyarse en la estructura organizacional, las ventajas en propiedad, tales como marcas conocidas, experiencia técnica o habilidades en marketing también ayudan a extender la línea de productos. Ejemplos de ello lo tenemos en Swatch, fabricante suizo de relojes, quien se ha apoyado en su conocida imagen «chic» para comercializar otros productos, tales como gafas de sol o chalecos deportivos, bajo el mismo nombre Swatch. Se toma en consideración la adaptación y modificación de productos así como el desarrollo y adquisición de nuevos productos y marcas, con el objeto de expandir el mercado potencial local; es lo que ha hecho Coca-Cola al desarrollar una serie de productos especialmente adaptados al mercado japonés.

 Los criterios en los que se basan las decisiones son los siguientes: 

— Potencial de desarrollo del mercado local;

 — Realización de economías de alcance. En definitiva, las decisiones van dirigidas a desarrollar el mercado local a través de la modificación de la línea de productos y la ampliación de la misma, desarrollando nuevos productos adaptados a las específicas necesidades locales. La orientación país a país tiende a una fragmentación de mercados mundiales. Las operaciones en el exterior funcionan como centros independientes que dan lugar a un mosaico de negocios nacionales. De tal modo, que cada negocio nacional comercializa productos y/o servicios diferentes, dirigidos a segmentos de clientes diferentes, utilizando estrategias de marketing diferentes, con poca coordinación entre países.

Algunos de los factores que pueden impulsar a esta tendencia son los siguientes (impulsores):

— Ineficiencias de costes y duplicación de esfuerzos entre los países.

— Oportunidad de transferir productos, marcas y otras ideas, aprendiendo de la experiencia adquirida en un país y aplicándola a otros.

— Aparición de clientes globales, tanto en el mercado de bienes de consumo como en el industrial.

 — Mejora de las relaciones entre las infraestructuras de marketing nacionales, llevando al desarrollo de una infraestructura de marketing global. Una vez que los impulsores han presionado a un cambio en la orientación, la atención se centra en la eliminación de las ineficiencias generadas por una multiplicidad de negocios domésticos. Se pretende mejorar la coordinación y la integración de las estrategias.

 c) Racionalización global

 En la fase final, se considera a los mercados como un conjunto de entidades interrelacionadas e interdependientes, cada vez más integrados. El objetivo es consolidar la expansión, mejorando la coordinación y la integración de las operaciones en más de un país, para aprovechar las potenciales sinergias. En cuanto a la orientación estratégica, la empresa busca aprovechar la potenciales sinergias que aparecen al operar sobre una escala global. La atención se centra en hallar la asignación óptima de recursos entre países, productos-mercados, segmentos objetivos, y estrategias de marketing. Mejorar la integración y la coordinación permite una mayor eficiencia en las operaciones. Estas operaciones no son sólo las de marketing, tales como desarrollo de nuevos productos, publicidad, distribución y precios, sino también las de producción, suministros y administración. La estandarización de la línea de productos puede facilitar la coordinación de la producción dando lugar a una mejora de la eficiencia en costes. Al mismo tiempo, el desarrollo sobre una escala global se convierte en un principio clave para la formulación de la estrategia. Se buscan aquellas oportunidades que permitan la transferencia de productos, marcas, experiencia adquirida en un país concreto, etc. Se identifican segmentos globales o regionales. Los factores de apoyo descansan sobre las sinergias potenciales que aparecen al operar sobre una escala global. Al mismo tiempo, la mejora de la coordinación y la integración posibilita el alcance de economías de escala en producción, logística y en el empleo de cierta experiencia adquirida. La empresa se apoya en la transferencia de ciertas ventajas tales como tecnología de producción, experiencia de gestión y recursos, imagen de marca de la corporación y también en la transferencia de flujos de caja para competir agresivamente en otro país.

 En esta fase, las decisiones estratégicas claves se enfocan sobre:

— Mejora de la eficiencia de las operaciones mundiales;

— Desarrollo de una estrategia global.

— La eficiencia puede aumentar, mejorando la coordinación y la racionalización de las operaciones realizadas en diferentes países y en diferentes áreas funcionales. Esto puede dar lugar a la consolidación o centralización de ciertas actividades, tales como I+D, producción, suministros, etc, eliminando la duplicación de esfuerzos y alcanzando economías de escala. Por ejemplo, en 1982, Black and Decker tenía 25 plantas distribuidas en 13 países, con poca coordinación entre ellas, lo cual provocaba una considerable duplicación de esfuerzos. A través de una reestructuración global, redujo el número de productos fabricados de 260 a 10. La racionalización de la producción, suministro y sistemas logísticos está aumentando gracias a la estandarización de la producción.

 Establecer mecanismos de coordinación entre grupos de países puede facilitar la coordinación de las estrategias de marketing.

— El desarrollo de una estrategia global es indispensable para guiar la dirección de los esfuerzos de la empresa y asignar recursos entre países, negocios, segmentos y modos de operación. Se necesita combinar la visión global y la integración de actividades con responsabilidad y compromiso hacia las condiciones y la demanda del mercado local. La estrategia global debe determinar los clientes y segmentos objetivos, sus necesidades específicas y la configuración geográfica de los segmentos. Hay que establecer programas de marketing para los segmentos globales y decidir una cartera de negocios y productos sobre una base internacional. Los mercados industriales y de consumo se están abriendo a las ofertas internacionales, por lo que es más fácil encontrar segmentos globales. La implantación efectiva de una estrategia global necesita establecer mecanismos para la coordinación y el control de las actividades, flujos de información y recursos entre negocios y países.

Además la coordinación debe darse entre las otras áreas funcionales de la empresa. De todo ello deducimos, que en bastantes casos, para alcanzar la globalización es necesario una reestructuración de la organización y de los sistema de gestión, incluyendo líneas de responsabilidad y comunicación. El reconocimiento del papel del marketing en las empresas que operan en los mercados internacionales junto con el reconocimiento de la importancia del entorno en la formulación de estrategias de marketing internacional nos suministra una base sobre la que apoyarmos para pasar a realizar el análisis de la dialéctica estandarización adaptación y las repercusiones en las diferentes estrategias de marketing.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

GERENCIA Y GLOBALIZACIÓN

Estamos desenvolviéndonos dentro de un nuevo Siglo XXI en donde se manifiestan grandes transformaciones en muchas disciplinas que requieren ser tomadas en cuenta a fin de enfrentar las repercusiones de la Globalización, especialmente en lo concerniente a lo económico, tecnológico, social, cultural. La penetración cada vez más dinámica de la Globalización acarrea un proceso de creciente internacionalización del capital financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones políticas internacionales y el surgimiento de nuevos procesos productivos, distributivos y de consumo deslocalizados geográficamente, una expansión y un uso intensivo de la tecnología sin precedentes. No olvidemos que la globalización es fundamentalmente un suceso social, una forma distinta de establecer las relaciones entre las personas y una manera distinta de organización del trabajo. Es también una cuestión cultural, dado que hoy las distintas identidades de los pueblos son interdependientes, y unas se enriquecen culturalmente con las otras mediante el intercambio de experiencias. Hoy en día, las empresas ya no se encierran tan solo en sus estrategias de producción, importación o exportación, sino que diversifican su acción re-exportando a otros países los productos que importan, o exportando su producción nacional aunque sea en pequeña escala en un proceso inicial de globalización.

 Por último, no hay que descuidar el hecho, de que la globalización económica está redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las fábricas en diferentes partes del mundo, abriendo las oportunidades pero también significando amenazas para las Pymes, las cuales además de verse presionadas a cambiar sus estrategias gerenciales requieren diseñar nuevos mecanismos de interrelación con el entorno. La globalización sigue siendo, sin lugar a dudas, el gran tema de los tiempos que corren. Esto no es de extrañar, puesto que casi todos (si no todos) los ámbitos del quehacer y discurrir humanos: los avances tecnológicos, la miseria, los conflictos bélicos, la fortuna, las comunicaciones, las ideas y, claro está, la economía, parecieran no sólo formar parte inamovible y constitutiva del proceso de globalización, sino, además, ser el resultado directo o indirecto del mismo. Como si de un complicado engranaje se tratara, la globalización y sus componentes se reclaman mutuamente la una con los otros.

Pero, ante todo, ¿qué es la globalización? Para unos, la globalización se hace patente en la movilidad sin precedentes de la cual gozan el dinero y los bienes de consumo. Para otros, es un ejemplo paradigmático de globalización la posibilidad de que cualquier persona en cualquier lugar del mundo sea capaz de comunicarse en tiempo real (quizá a través de la Internet) con las antípodas. Otros aún, ven en la homogeneización cultural (también llamada colonialismo cultural) una clara manifestación del proceso de globalización. Se continúa hablando de “colonialismo cultural”, en cuanto es uno de los resultados de la globalización. De hecho, es un ejemplo recurrente de este el que sea posible conseguir una botella de Coca Cola en cualquier rincón del planeta. Pero este es un ejemplo engañoso. Es cierto que es posible beber Coca Cola en la India, pero el verdadero problema está en si esta es consumida por la gente local. Según las estadísticas, los estadounidenses consumen al año alrededor de 380 botellas de Coca Cola per cápita, mientras que en la India, se consumen al año tan sólo cuatro botellas per cápita. Ahora bien, la homogeneización de la cultura no puede ser considerada un mal en sí misma. Esta es una opinión que debe ser matizada. En este sentido, nadie negará que la adopción de los Derechos Humanos sea un bien para toda la humanidad. Y, con todo, existe resistencia de parte de ciertos sectores (sobre todo asiáticos) que rechazan su adopción porque esto constituiría una clara “occidentalización” de sus culturas.

Aunque no entraremos en detalles al respecto, bien sabemos, como lo señalaba el premio Nóbel de la paz, de 1998, Amartya Sen, en su obra, Globalización y libertad, que las ideas que han inspirado a Occidente en estos dos últimos siglos, es decir, la libertad individual y la democracia, entre otras, no son patrimonio exclusivo de éste. Es posible constatar la existencia de pensadores asiáticos que han propugnado por valores que hoy en día cualquiera reconocería como “Occidentales”, pero que, de hecho, pertenecen al acervo cultural de Asia. Irónicamente, los problemas ligados hoy en día a la globalización surgen por una falta de mayor homogeneidad.

AMARTYA SEN

De hecho, según La globalización y sus detractores, como por ejemplo Joseph Stiglitz, profesor de economía en Columbia University y asesor de Bill Clinton en la Casa blanca desde 1997 hasta 2000, esta falta de uniformidad se ha visto reflejada en la actitud tanto de la burocracia internacional como de los funcionarios de los países ricos, que no han mostrado la voluntad política e institucional necesarias para echar a andar los proyectos de desarrollo de las naciones menos aventajadas. No ponemos en duda las bondades y los beneficios que la globalización ha traído consigo, pero las personas que tienen el poder deberían esforzarse por llevar a cabo la promesa de que el desarrollo económico es posible. Y esto sólo será posible cuando las reglas del juego estén claras y sean aplicadas a todos por igual. Lo cierto es que la globalización llegó para quedarse, y bajarse ahora del tren podría resultar más perjudicial que no haberse montado nunca. Sin duda, la globalización es un fenómeno con el que tendremos que aprender a vivir. Quizá sea la hora de dejar los ataques y empezar a buscar el modo de mejorar las condiciones en las que este fenómeno se manifiesta.

JOSEPH STIGLITZ

RESUMEN DE “DESARROLLO Y LIBERTAD”, DE AMARTYA SEN

MUJER, DESARROLLO ECONÓMICO Y LIBERTAD EN UN MUNDO GLOBALIZADO

EL PENSAMIENTO DE AMARTYA SEN SOBRE LA GLOBALIZACION

EL DESCONTENTO CON LA GLOBALIZACIÓN

http://www.cronicon.net/paginas/Documentos/paq2/No.28.PDF

GERENCIA DE PROYECTOS GLOBALES. RETOS Y ESTRATEGIAS. Por ÁlvaroBacca

GERENCIA PÚBLICA EN LA GLOBALIZACIÓN, por Omar Guerrero

EL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN: SU IMPACTO EN LA ADMINISTRACIÓNPÚBLICA

Gerencia Para La GlobalizacióN 

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE COCA COLA

Escuchar, informar al cliente y asegurar el cumplimiento de sus derechos constituyen los tres pilares básicos del servicio de atención al consumidor de Coca-Cola, una de las primeras plataformas de defensa del consumidor que se instauró en nuestro país. Creado a iniciativa de un grupo de cinco países (Gran Bretaña, Francia, Italia, Alemania y España), el modelo español se ha perfilado como un ejemplo a seguir para el resto de la organización y el modelo de referencia para muchas empresas españolas. Este servicio, que lleva funcionando desde 1992 se ha convertido en uno de los canales de comunicación más activo y el vínculo más ágil entre los consumidores y la compañía.

a) Antecedentes

 La clave del éxito del negocio de Coca-Cola es la confianza de los consumidores y de los clientes en sus productos. Y este éxito se debe en gran medida a dos aspectos: uno de ellos es la preocupación constante por intentar que los productos satisfagan las necesidades de los consumidores, y otro aspecto son los estrictos estándares de calidad que Coca-Cola siempre ha establecido en sus productos y en sus procesos de producción. Por esta razón, se emplea el 100 por 100 del tiempo en realizar el mejor marketing, es decir, en entender cómo vive, qué siente, qué piensa, qué hace y qué necesita el consumidor. Se centra en entender las motivaciones del consumidor español, con objeto de maximizar la relevancia de las marcas y seguir innovando en lo que hacemos: desde nuevos productos hasta promociones. Asimismo, la calidad es un imperativo para el negocio. Esta creencia, generalizada en la organización, es aceptada por todos, desde los empleados de las líneas de producción hasta los ejecutivos de máximo nivel. La creencia general es que "lo podemos hacer mejor". Coca-Cola investiga de forma permanente para desarrollar primero los estándares de calidad más exigentes y, posteriormente, aplicarlos con absoluto rigor y compromiso. Y en esta línea de convicción de perfeccionamiento y dentro de la nueva estrategia de localización de Coca-Cola, cuyo objetivo es pensar y actuar con mayor autonomía local y ser un ciudadano modelo, este servicio se ha constituido como una herramienta básica de servicio y contacto directo con el consumidor.

b) Estrategia

 Dada la vocación de dar a conocer este servicio al mayor número de consumidores, Coca-Cola decidió utilizar como vehículo de promoción sus propios envases. Desde su nacimiento, Coca-Cola dedica un espacio destacado en su packaging. El servicio de atención al consumidor de Coca-Cola funciona gracias a un sistema centralizado de llamadas, que trabaja fundamentalmente como centro de recogida de datos y como generador de información al sistema. El servicio recoge y atiende también las demandas en línea. Desde su creación, el servicio atiende básicamente peticiones de información y llamadas de quejas o reclamaciones. La plataforma canaliza todos los datos que recoge y las demandas son contestadas lo más rápidamente posible. El plazo de respuesta, en función de las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar entre los dos y los siete días. Cuando el servicio de atención al consumidor de Coca-Cola recibe una llamada, la operadora recoge la petición o queja y la introduce en un registro. Inmediatamente se informa de la incidencia al departamento oportuno y éste activa los mecanismos necesarios para ofrecer una solución. En los casos en los que la queja está relacionada con un proceso de calidad -habitualmente en los procesos relacionados con la carbonización- Coca-Cola recoge la muestra, la analiza en el laboratorio y posteriormente informa al consumidor. Cuando se estima oportuno, Coca-Cola realiza el seguimiento posterior para conocer el grado de satisfacción del consumidor.

c) Resultados 

En Coca-Cola se piensa que esta plataforma ha contribuido a crear una conciencia más crítica y activa entre los consumidores. Desde su puesta en marcha, hace ocho años, el servicio de atención al consumidor de Coca-Cola ha atendido más de 1.300.000 llamadas. El servicio ha experimentado desde su nacimiento un crecimiento espectacular. El mayor número de llamadas atendidas (un 59%) está relacionado con promociones (petición de regalos y catálogos), seguido por las demandas de información (un 30%). Pero además, el servicio de atención al consumidor se ha convertido en un soporte eficaz para todos los departamentos de la empresa con los que trabaja estrechamente. Gracias a la información que genera el servicio de atención al consumidor, la compañía Coca-Cola analiza la evolución de los motivos de las llamadas, el perfil del consumidor que utiliza este servicio, la procedencia y los comentarios de los consumidores, información que cada departamento utiliza para adaptar sus estrategias a estas demandas.

 d) Relación con otros departamentos 

Como veíamos en el ejemplo de Coca-Cola, una de las actividades compartidas, con los departamentos de ventas y marketing, es la información sobre el producto que debe facilitar al cliente antes, durante y después de la venta. Ambos departamentos deberán colaborar estrechamente con atención a clientes y facilitarle precios, catálogos informativos... La información solicitada por un cliente no debe entregarse después de 24-48 horas. Si hubiera algún problema que impidiera este plazo, será necesario llamar al cliente para explicárselo, y para dar un próximo plazo aproximado para la entrega de la información. Con el departamento de logística y con el almacén, la comunicación debe ser muy fluida, en los dos sentidos. Atención a clientes debe avisar de un pedido especial o muy grande, con tiempo suficiente para que los otros departamentos puedan ejecutar las acciones necesarias para minimizar el tiempo de espera al cliente. También deberá avisar de las devoluciones, ya que pueden variar significativamente el stock, y por tanto las planificaciones de producción. Por su parte, logística y almacén avisarán de la llegada de mercancía, de los desajustes de stock o de cualquier incidente que pueda retrasar un envío. El departamento de atención a clientes debe conocer perfectamente el tipo de embalaje que lleva el producto y la presentación, ya que a veces el cliente puede llegar a confundirse en el pedido si no recibe la información adecuada. Las condiciones de pago, crédito y cobro deben ser conocidas por atención a clientes y, por otro lado, el departamento financiero debe conocer la situación de un cliente de una forma rápida. Se puede dar el caso de que por falta de algún documento no se entregue una mercancía a un cliente fundamental, o al revés, que a un cliente moroso se le entregue un producto indiscriminadamente.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas