ESTRATEGIAS DE INTRODUCCIÓN EN EL MERCADO INTERNACIONAL

A medida que la empresa incrementa su compromiso internacional se enfrenta a incertidumbres ocasionadas por rápidos cambios en el entorno de los mercados, de la competencia, la disponibilidad de recursos, la fluctuación de monedas extranjeras, las alteraciones políticas cambiantes y las complejidades de la expansión de mercados múltiples, se vuelven necesarias la planificación estratégica. El proceso de planificación de marketing internacional sigue iguales pautas que el de marketing en general con las diferencias de los aspectos que separan el marketing doméstico del internacional.

La formulación de estrategias para los mercados internacionales conlleva una gran complejidad y son objeto de un enorme dinamismo. De hecho, las decisiones que la empresa toma van cambiando a medida que expande y amplia sus operaciones; con lo cual gana experiencia y conocimiento sobre aquellos mercados en los que ha decidido comprometerse y asumir determinados riesgos. La empresa, según avanza en su proceso de internacionalización, pasa por diferentes etapas, cada una de ellas, caracterizadas por una orientación, un enfoque comercial y una estrategia de marketing.

 1) Parámetros de la formulación estrategias de marketing internacional 

Destacamos los siguientes:

— Impulsores, son aquellos factores provocadores de que una empresa se plantee la internacionalización. Pueden ser tanto internos (declive de las ventas, iniciativas por parte de los directores, etc) como externos (tendencias industriales, presiones de la competencia, etc).

— La orientación estratégica determina la dirección que seguirá la empresa, el campo en el que va a competir y las prioridades estratégicas.

— Factores de apoyo internacional ayudan a redefinir la dirección de los esfuerzos y a determinar las prioridades para las inversiones en cada momento de la internacionalización.

 — Decisiones estratégicas, las cuales vienen determinadas por la orientación seguida por la empresa en cada fase, así como por los factores en los que se apoya para tomar ventaja.

2) Fases en la evolución de la formulación de estrategias de markenting internacional

 La orientación doméstica de algunas empresas las lleva a prestar poca atención a los cambios que se producen en los mercados mundiales. Cambios tales como los estilos de vida, las nuevas necesidades de los clientes o la reestructuración de las fuerzas del mercado. Estas empresas serán más vulnerables a las nuevas tecnologías y a los competidores extranjeros, quienes reaccionarán con más rapidez a estos nuevos desafíos. En este contexto, hay una serie de factores provocadores de que las empresas orientadas domésticamente, reexaminen su posición y «abran los ojos» hacia oportunidades en el exterior. Los siguientes impulsores, solos o en conjunto, impulsan a la empresa a entrar en los mercados internacionales:

 — Saturación del mercado nacional;

— Seguir a sus clientes nacionales que deciden entrar en mercados internacionales, instalándose en otros países;

— Deseo de diversificar riesgo.

— Identificación de fuentes de suministros más ventajosas, tales como mano de obra o menores costes de producción;

 — Represalias a la entrada de competencia exterior en los mercados domésticos

—Mantenerse al tanto de los cambios tecnológicos que se producen en los mercados mundiales;

— Incentivos gubernamentales Cualquiera de estos factores, o una combinación de ellos, pueden provocar que la empresa se decida a entrar en mercados internacionales.

a) Comienzo de la actividad en mercados internacionales

 Frecuentemente, las empresas consideran que embarcarse en mercados internacionales es un paso intrépido y de gran envergadura, debido a su falta de conocimiento y familiariedad con los entornos exteriores. Esto lleva a una búsqueda incesante de información sobre las condiciones ambientales, sobre la demanda del mercado, sobre el grado de competencia, etc, con el objeto de realizar una selección adecuada, de aquellos países, cuyos mercados sean más atractivos.

En cuanto a la orientación estratégica, los esfuerzos de la empresa se centran en determinar con precisión aquellos mercados que mejor se adapten a su oferta. De tal modo, que se requiera la mínima adaptación de productos y estrategias de marketing y se incurra en los mínimos costes de producción y marketing, salvo los necesarios para la distribución. Al carecer de experiencia en los mercados exteriores, la empresa se apoya en su posición nacional y, a través de ella, pretende alcanzar las economías de escala, que surgen de servir múltiples mercados. Hay empresas que desean un alto grado de control sobre sus operaciones en el exterior, las cuales se establecen a través de subsidiarias de propiedad total.

También, hay otras empresas que, debido a su falta de conocimiento del mercado, deciden entrar en el mismo a través de una joint venture con un socio local. Este es el caso de Wella, una compañía alemana, fabricante de productos para el cuidado del cabello quien realizó una joint venture al entrar, por primera vez, en el mercado japonés. Más adelante, al adquirir familiaridad, compró la compañía japonesa. También hay mercados que, debido a su reducido tamaño o a sus barreras, es más eficiente servirlos a través de licencias, mientras que aquellos que son susceptibles de potenciales economías de escala es mejor hacerla a través de la exportación (en ausencia de otros factores más importantes). Una empresa también se puede beneficiar de ciertas economías de escala internalizando algunas operaciones exteriores. Una vez que la empresa tiene ya establecidas operaciones, en diferentes mercados exteriores, surgen una serie de factores que provocan un cambio de interés hacia el desarrollo del mercado potencial local. Este cambio depende del conocimiento y la experiencia sobre las condiciones de los mercados locales.

Algunos de estos impulsores que llevan a la empresa a la fase siguiente son: 

— Tratar de incrementar la penetración del mercado, adaptando y desarrollando nuevos productos para el mercado local.

— Necesidad de enfrentarse y superar a la competencia local, respondiendo en precios y promociones.

— Deseo de fomentar la iniciativa de la gestión local, así como la motivación.

— Buscar una utilización más efectiva de las ventajas locales con una mejora de la infraestructura de distribución o con más contactos locales.

— Restricciones impuestas por los límites o barreras naturales del mercado local, tales como sistemas de transporte, redes de comunicación, distribución, etc. Tales presiones pueden llevar a la empresa a adoptar un enfoque orientado hacia cada país.

 b) Expansión del mercado local 

Una vez que la empresa se ha establecido en una serie de mercados exteriores, comenzará a buscar nuevas direcciones para crecer y expandirse. Entonces entra en la segunda fase de la internacionalización, aquí la atención se centra en identificar oportunidades en aquellos mercados donde ya hay establecidas operaciones. El enfoque cambia hacia la penetración de los mercados locales, basándose en el conocimiento y la experiencia adquirida en la etapa anterior. En esta segunda fase la empresa se dirige hacia la expansión de los mercados en los que ya está actuando, modificando sus productos y estrategias para alcanzar nuevos segmentos. Se plantean ampliar las líneas de productos actuales y desarrollar nuevos productos adaptados a las específicas condiciones locales. El objetivo es detectar oportunidades, que permitan compartir los gastos de marketing o la utilización conjunta, de instalaciones de producción y distribución, para una más amplia gama de productos.

 La idea es compartir no sólo las ventajas físicas o tangibles, sino también las intangibles tales como la I+D o la experiencia del mercado. Este último es un factor crítico, pues a menudo, son elevados los costes asociados a la adquisición de conocimiento, tales como familiarizarse con las condiciones del mercado local y la competencia, establecer relaciones con los distribuidores, agentes, cuerpos oficiales, etc. Consecuentemente, sería una ventaja poder amortizarlos entre una más amplia gama de productos. Además de apoyarse en la estructura organizacional, las ventajas en propiedad, tales como marcas conocidas, experiencia técnica o habilidades en marketing también ayudan a extender la línea de productos. Ejemplos de ello lo tenemos en Swatch, fabricante suizo de relojes, quien se ha apoyado en su conocida imagen «chic» para comercializar otros productos, tales como gafas de sol o chalecos deportivos, bajo el mismo nombre Swatch. Se toma en consideración la adaptación y modificación de productos así como el desarrollo y adquisición de nuevos productos y marcas, con el objeto de expandir el mercado potencial local; es lo que ha hecho Coca-Cola al desarrollar una serie de productos especialmente adaptados al mercado japonés.

 Los criterios en los que se basan las decisiones son los siguientes: 

— Potencial de desarrollo del mercado local;

 — Realización de economías de alcance. En definitiva, las decisiones van dirigidas a desarrollar el mercado local a través de la modificación de la línea de productos y la ampliación de la misma, desarrollando nuevos productos adaptados a las específicas necesidades locales. La orientación país a país tiende a una fragmentación de mercados mundiales. Las operaciones en el exterior funcionan como centros independientes que dan lugar a un mosaico de negocios nacionales. De tal modo, que cada negocio nacional comercializa productos y/o servicios diferentes, dirigidos a segmentos de clientes diferentes, utilizando estrategias de marketing diferentes, con poca coordinación entre países.

Algunos de los factores que pueden impulsar a esta tendencia son los siguientes (impulsores):

— Ineficiencias de costes y duplicación de esfuerzos entre los países.

— Oportunidad de transferir productos, marcas y otras ideas, aprendiendo de la experiencia adquirida en un país y aplicándola a otros.

— Aparición de clientes globales, tanto en el mercado de bienes de consumo como en el industrial.

 — Mejora de las relaciones entre las infraestructuras de marketing nacionales, llevando al desarrollo de una infraestructura de marketing global. Una vez que los impulsores han presionado a un cambio en la orientación, la atención se centra en la eliminación de las ineficiencias generadas por una multiplicidad de negocios domésticos. Se pretende mejorar la coordinación y la integración de las estrategias.

 c) Racionalización global

 En la fase final, se considera a los mercados como un conjunto de entidades interrelacionadas e interdependientes, cada vez más integrados. El objetivo es consolidar la expansión, mejorando la coordinación y la integración de las operaciones en más de un país, para aprovechar las potenciales sinergias. En cuanto a la orientación estratégica, la empresa busca aprovechar la potenciales sinergias que aparecen al operar sobre una escala global. La atención se centra en hallar la asignación óptima de recursos entre países, productos-mercados, segmentos objetivos, y estrategias de marketing. Mejorar la integración y la coordinación permite una mayor eficiencia en las operaciones. Estas operaciones no son sólo las de marketing, tales como desarrollo de nuevos productos, publicidad, distribución y precios, sino también las de producción, suministros y administración. La estandarización de la línea de productos puede facilitar la coordinación de la producción dando lugar a una mejora de la eficiencia en costes. Al mismo tiempo, el desarrollo sobre una escala global se convierte en un principio clave para la formulación de la estrategia. Se buscan aquellas oportunidades que permitan la transferencia de productos, marcas, experiencia adquirida en un país concreto, etc. Se identifican segmentos globales o regionales. Los factores de apoyo descansan sobre las sinergias potenciales que aparecen al operar sobre una escala global. Al mismo tiempo, la mejora de la coordinación y la integración posibilita el alcance de economías de escala en producción, logística y en el empleo de cierta experiencia adquirida. La empresa se apoya en la transferencia de ciertas ventajas tales como tecnología de producción, experiencia de gestión y recursos, imagen de marca de la corporación y también en la transferencia de flujos de caja para competir agresivamente en otro país.

 En esta fase, las decisiones estratégicas claves se enfocan sobre:

— Mejora de la eficiencia de las operaciones mundiales;

— Desarrollo de una estrategia global.

— La eficiencia puede aumentar, mejorando la coordinación y la racionalización de las operaciones realizadas en diferentes países y en diferentes áreas funcionales. Esto puede dar lugar a la consolidación o centralización de ciertas actividades, tales como I+D, producción, suministros, etc, eliminando la duplicación de esfuerzos y alcanzando economías de escala. Por ejemplo, en 1982, Black and Decker tenía 25 plantas distribuidas en 13 países, con poca coordinación entre ellas, lo cual provocaba una considerable duplicación de esfuerzos. A través de una reestructuración global, redujo el número de productos fabricados de 260 a 10. La racionalización de la producción, suministro y sistemas logísticos está aumentando gracias a la estandarización de la producción.

 Establecer mecanismos de coordinación entre grupos de países puede facilitar la coordinación de las estrategias de marketing.

— El desarrollo de una estrategia global es indispensable para guiar la dirección de los esfuerzos de la empresa y asignar recursos entre países, negocios, segmentos y modos de operación. Se necesita combinar la visión global y la integración de actividades con responsabilidad y compromiso hacia las condiciones y la demanda del mercado local. La estrategia global debe determinar los clientes y segmentos objetivos, sus necesidades específicas y la configuración geográfica de los segmentos. Hay que establecer programas de marketing para los segmentos globales y decidir una cartera de negocios y productos sobre una base internacional. Los mercados industriales y de consumo se están abriendo a las ofertas internacionales, por lo que es más fácil encontrar segmentos globales. La implantación efectiva de una estrategia global necesita establecer mecanismos para la coordinación y el control de las actividades, flujos de información y recursos entre negocios y países.

Además la coordinación debe darse entre las otras áreas funcionales de la empresa. De todo ello deducimos, que en bastantes casos, para alcanzar la globalización es necesario una reestructuración de la organización y de los sistema de gestión, incluyendo líneas de responsabilidad y comunicación. El reconocimiento del papel del marketing en las empresas que operan en los mercados internacionales junto con el reconocimiento de la importancia del entorno en la formulación de estrategias de marketing internacional nos suministra una base sobre la que apoyarmos para pasar a realizar el análisis de la dialéctica estandarización adaptación y las repercusiones en las diferentes estrategias de marketing.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas