El propósito de este caso consiste en demostrar como se realizó en forma exitosa
el lanzamiento a nivel mundial de la máquina afeitadora de tres hojas Mach 3, a partir
del siguiente contenido :
a) La empresa
En la actualidad, The Gillette Company es líder del mercado mundial en cerca de
una docena de categorías de productos de consumo, principalmente en el cuidado personal,
la energía portátil y el cuidado oral.
Este gigante de los productos de consumo basa su ventaja competitiva en la calidad,
el valor agregado en el cuidado personal y en productos de uso personal, y asimismo,
se encuentra comprometida en crear valor para el accionista mediante un crecimiento
sostenido de los beneficios.
En los cien años desde que se fundó la empresa, Gillette ha ganado, mantenido y
reforzado posiciones de liderazgo mediante la estrategia de gestionar su negocio
desde una perspectiva global y a largo plazo.
Esta capacidad demostrada de generar un crecimiento rentable y a largo plazo en
un mercado mundial en constante cambio, se basa en varias virtudes fundamentales.
Entre ellas, una acumulación constante de conocimientos científicos en líneas de
negocio fundamentales, unos productos innovadores basados en importantes avances
tecnológicos y una capacidad de producción anual de billones de productos sin defectos
combinando eficacia, fiabilidad y rentabilidad.
La materialización de ideas innovadoras en productos útiles de uso diario, vendidos
a precios razonables, proporciona otras de las ventajas de Gillette : una fidelidad
sólida y duradera hacia la marca por parte de los consumidores en todo el mundo.
El objetivo de The Gillette Company es la comercialización inteligente de tecnologías
superiores para lograr un liderazgo mundial, en negocios globales, estables y
de gran volumen, con un potencial enorme basado en el desarrollo normal del mercado,
así como en nuevos productos que estimulan el crecimiento.
Como ha quedado demostrado por su excepcional rendimiento a lo largo del siglo
XX, nadie puede competir con Gillette en el negocio del cuidado personal. Tiene el
conocimiento científico para crear y la capacidad tecnológica para desarrollar y producir
productos de afeitado y depilación superiores, ya sea en seco o con agua, para
el hombre o la mujer.
Una gama de calidad superior en preparaciones para rasurar y lociones para después
de afeitar son el complemento perfecto para el proceso de afeitado y completan
la exclusividad en el cuidado personal de Gillette. La presencia adicional en el mercado,
la proporcionan las conocidas marcas de desodorantes y antitranspirantes.
Otro de los prósperos mercados en los que compite con éxito la empresa es el de
la energía portátil. Duracell, la marca más famosa del mundo de pilas alcalinas, ha
expandido su claro liderazgo mundial en un mercado de rápido crecimiento como es
el de las pilas alcalinas.
Hoy en día se está generalizando el uso de un número cada vez mayor de dispositivos
electrónicos portátiles de tecnología digital. Para garantizar estas perspectivas
de crecimiento, Duracell ofrece servicios de asesoramiento estratégico sobre energía
portátil a los líderes en la fabricación de dispositivos, para así extender el uso de pilas
alcalinas como fuente de energía en estos dispositivos de consumo cada vez más
populares.
Otro de los negocios de gran volumen con grandes oportunidades de crecimiento
para la empresa es el cuidado oral. Este ha sido el negocio de más rápido crecimiento
en los últimos años para Gillette.
Las marcas Oral-B y Braun mantienen sus posiciones de liderazgo mundial en
cepillos dentales manuales y eléctricos respectivamente.
Con sus negocios fundamentales: el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado
oral, la empresa posee una cartera extraordinaria de marcas globales. Estando en
una posición de crecimiento, ya que la amplia gama de productos Gillette, en sus distintas
categorías y precios, atraen cada vez a más consumidores nuevos.
Por ejemplo, en el negocio del cuidado personal, la mayoría de las afeitadoras
Gillette para hombre en mercados en desarrollo utilizan doble hoja. El primer paso
para aumentar la relación calidad/precio para estos consumidores consiste en utilizar
los sistemas de afeitado de doble hoja o las máquinas de afeitar desechables.
En mercados más desarrollados, el movimiento tiene lugar dentro de la categoría
de sistemas de afeitado, ya que los consumidores cambian el sistema de doble hoja
por el de triple hoja.
De un modo similar, más del 75% de los consumidores de energía portátil en todo
el mundo utilizan pilas de carbono-zinc, más baratas, en lugar de las alcalinas, de
mayor rendimiento.
Pero una vez que han utilizado pilas alcalinas Duracell, estos consumidores tienden
a utilizar tecnologías más avanzadas y de mayor rendimiento de la marca.
Las ofertas de cuidado oral constituyen una oportunidad comparable, ya que los
consumidores se pasan de los cepillos dentales manuales Oral-B a los cepillos CrossAction
de mayor calidad y precio, y cambian luego a los eliminadores de placa dentobacteriana
eléctricos Braun Oral-B, que generan un negocio con alto margen de
beneficio basado en cabezales de repuesto.
Estas marcas líderes en el mundo son la columna vertebral de Gillette. Dichas marcas
demuestran el compromiso global con el crecimiento a través de la innovación,
un crecimiento que garantiza a largo plazo el éxito competitivo de la empresa como
líder mundial en el mercado de los productos de consumo.
b) El producto
En mayo de 1994, meses antes que Gillette lanzara su máquina de afeitar Sensor
Excel en los Estados Unidos, ya estaban en marcha los planes de marketing para su
siguiente producto.
Ese mismo mes, cuatro ejecutivos de marketing de Gillette se reunieron con su
agencia de publicidad, B.B.D.O., con el fin de fijar la agenda de marketing para el
producto que convertiría en obsoleta a la Sensor Excel.
La nueva afeitadora, que recibiría después el nombre de Mach 3, fue lanzada con
bombos y platillos a mediados de 1998.
En lo que hace a hojas y afeitadoras, a Gillette no le alcanza con lanzar un producto
verdaderamente innovador. La empresa hasta logró convertir al marketing en una
ciencia cuantitativa, asignándole tiempo y recursos a sus planes con una precisión y
una implementación propias del ámbito militar.
Gillette invirtió otros US$ 300 millones en la comercialización del nuevo producto,
convirtiendo a la Mach 3 en la única afeitadora del mundo que cosechó mil millones
de dólares.
Las ventas sobrepasaron con creces a las de la Sensor y la Sensor Excel, que dominaron
el mercado en su momento y superaron ampliamente las expectativas más optimistas
de Gillette.
A pesar del escepticismo que reinaba en buena parte de la prensa financiera -que la
consideraba demasiado cara y engañosa- en sólo seis meses la Mach 3 se convertió
en la máquina de afeitar más vendida en América del Norte y Europa.
Al igual que otras corporaciones, Gillette conoce a sus clientes mejor que la competencia.
Prueba, mide y califica incesantemente los productos y preferencias en todo
el mundo. Cuando un italiano o una australiana cumplen con su ritual de higiene matinal,
Gillette sabe qué máquina usarán y por qué.
La empresa ha logrado traducir su precisa orientación al mercado y su inigualable
capacidad para predecir lo que habrán de comprar hombres y mujeres en un market
share del 72 por ciento tanto en Estados Unidos como en Europa.
Este dominio tiene su origen en la permanente búsqueda de mejores tecnologías
para afeitarse, la tendencia a invertir lo que haga falta para fabricar sus productos con
eficacia y una estrategia de marketing integrada y científica que funciona en todas
partes.
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| KING CAMP GILLETTE |
c) Un poco de historia
Desde 1901, cuando King Camp Gillette inventó la afeitadora segura, Gillette ha
desarrollado toda una cultura empresaria en torno a encontrar la manera más confiable
y lucrativa para que los seres humanos le digan adiós al vello indeseable.
Durante gran parte de este siglo, Gillette -junto a Campbell Soup y Coca-Cola- ha
sido la expresión máxima del estilo de vida norteamericano. Ya en 1939, el primer
juego de béisbol televisado contó con avisos de afeitadoras Gillette.
En 1971, la empresa revolucionó el mercado cuando lanzó la Trac II, la primera
afeitadora de dos hojas paralelas alojadas en un solo cartucho.
En 1977, con la Atra mejoró su desempeño cuando incorporó el cabezal móvil y
perfeccionó su mito de "una afeitada más suave y más al ras". Y para esa misma
época, sumida en la batalla entablada por Bic con las afeitadoras descartables, lanzó
Good News, la primera descartable de doble hoja.
Para mediados de la década del 80, estas afeitadoras descartables se habían apoderado
ya de un 50 por ciento del mercado, por lo que los ejecutivos de Gillette decidieron
romper con lo que era una estrategia sin salida.
Esta característica había convertido a la afeitadora en un producto indiferenciado
y la decisión de compra se basaba exclusivamente en el precio y la conveniencia. Esta
situación debilitaba sin duda a una empresa como Gillette.
Lo que necesitaba era un producto que la diferenciara, sobre el que pudiera hacer
crecer su marca y su participación de mercado.
Por lo tanto, en lugar de competir en el campo de juego existente, Gillette decidió
crear una nueva categoría: el sistema de afeitar.
Y se convirtió en líder indiscutido,
consiguiendo al mismo tiempo erosionar el market share de la categoría de afeitadoras
descartables.
En 1990, después de diez años de investigación y desarrollo, Gillette lanzó su sistema
Sensor de hojas delgadas. Con la Atra, los cartuchos eran descartables. Pero eso
no fue todo. Con hojas montadas sobre resortes capaces de adaptarse a la cara, la
Gillette Sensor creó un concepto revolucionario en la técnica de afeitarse. El resultado
era significativamente superior.
El diseño no sólo derivó en una afeitada mucho más al ras sino que sacó a Gillette
de la ciénaga de las descartables y recuperó para ella su posición de imbatible liderazgo.
Pero Gillette nunca se duerme en los laureles. Si dos hojas podían producir una
afeitada más al ras, ¡de lo que no serían capaces tres hojas!
Durante gran parte de esta década, los científicos del laboratorio de Gillette, en
Reading, Inglaterra, estudiaron metalurgia, la piel y el vello y así llegaron a nuevos
bordes para sus hojas -los primeros desde los años 60- diseñados para que el hombre
pudiera afeitarse con menos esfuerzo y menor irritación.
Para asegurar que los consumidores no se limitaran a encogerse de hombros pensando
que se trataba de otra artimaña más del marketing, la afeitada tenía que ser
ostensiblemente mejor.
d) El desafío
Cuando usted se acerca al director para pedirle US$ 750 millones para invertir en
desarrollo tiene que ofrecerles un producto perfecto, dijo William J. Flynn, director
comercial de máquinas y hojas de afeitar Gillette. El cliente debe considerar que es
superior a lo que está usando.
Al igual que otras grandes empresas, Gillette reconoce que la calidad del producto
es la propuesta de valor central en torno a la cual gira todo lo demás.
Procter & Gamble se apoya, también, en este principio desde hace años. Cuando
lanza un mejor producto, realmente es un producto nuevo y superior. Y de verdad
resuelve un problema personal. Lo que ha hecho Gillette es desarrollar una nueva tecnología
que funcionó. Lo más difícil es lograr que la gente la pruebe.
En realidad, muchas tecnologías superiores pasaron inadvertidas y no recibieron la
recompensa que merecían en la historia de los productos de consumo. En Gillette,
saber lo que está pensando el cliente es una forma de arte.
Y la estrategia para lograr que prueben un producto nuevo y ofrecerles una "razón
para creer" nunca ha sido mejor orquestada que con la Mach 3. El primer paso, y el
más importante, es crear una propuesta de valor para el consumidor.
Para la Mach 3, la propuesta de valor tenía que ser atractiva, sucinta y de fácil comprensión
para una vasta gama de consumidores de todo el mundo.
Y, como cualquier
otra etapa de un proceso de desarrollo, fue un esfuerzo arduo. En verdad, redactar la
declaración de valor llevó dos años enteros, incontables reuniones e innumerables
grupos de análisis (focus groups).
Después de haber probado el producto con miles de hombres, Gillette era consciente
de lo que realmente importaba. Afeitarse evoca algunas reacciones clave en los
hombres: lleva tiempo, irrita y, con frecuencia, es desagradable. Frente a esta conclusión,
no puede sorprendernos que los hombres del mundo entero deseen exactamente
lo mismo: una afeitada limpia, suave y sin cortes ni tajos.
La mayoría de los hombres, dijo Flynn, necesitan entre 100 y 500 pasadas cuando
se afeitan, volviendo a recorrer la misma zona de la cara una y otra vez. Por lo tanto,
había que construir un puente de conexión entre una afeitada al ras y una afeitada que
no causara irritaciones.
Si a todo esto le sumamos la rapidez, atributo central que conquista al usuario de
las descartables, llegamos a la propuesta de valor de la Mach 3: afeitado más al ras,
con menos pasadas y menor irritación.
Todo esto, que puede parecer tan simple y tan obvio, fue un verdadero descubrimiento
dentro de Gillette. Con esta frase, todos los esfuerzos de marketing tendrían
una base común de sustentación. Gillette no sólo podía lograr que sus propios clientes
de la Sensor Excel subieran un peldaño más, sino apoderarse de la participación
de mercado entre los usuarios de las afeitadoras descartables.
Si usted no traduce todo esto a un lenguaje que prometa algo mejor, la gente no
estará dispuesta a probar el producto, dijo Flynn. Pero si logra que lo hagan, el producto
se venderá solo.
e) Por el mundo
La admirada máquina de marketing de Gillette es la suma de muchas piezas, unidas
indisolublemente por tradiciones ancestrales vigentes en la compañía.
Por ejemplo, el Comité de Horizonte está encargado de vislumbrar el futuro y trata
de imaginarse qué significará eliminar el vello dentro de un plazo de cinco a veinte
años.
El grupo que planificó la Mach 3, conocido como Fuerza de Tareas 225, trabajó
durante cinco años con la gente de investigación y desarrollo para producir y orquestar
su exitoso lanzamiento.
Apuntaron tanto a la creación de una nueva marca de envergadura como al desarrollo
de un gran producto. Estos cinco años se caracterizaron por continuas mejoras,
pruebas permanentes entre los consumidores de todo el mundo y, finalmente, la creación
de una estrategia de marketing destinada no sólo a subrayar la nueva propuesta
de valor sino también a fundamentar los argumentos.
Alfred M. Zeien, CEO de Gillette, dice que la empresa mira al mundo como si
fuera "una sola nación"; en consecuencia, el posicionamiento global del producto es
un imperativo.
Para mediados de 1996, durante la gestión de John Darman, vicepresidente del área
comercial de afeitadoras masculinas, la fuerza de tareas comenzó a dar forma a los
planes específicos para un lanzamiento global. Con la Mach 3, Gillette tenía una ventaja
distintiva: hacía tiempo que la empresa circulaba por este terreno.
La experiencia ganada con la Sensor y la Sensor Excel había creado las bases para
la fabricación, el marketing global y la promoción de un sistema de afeitar. Sensor
había tenido tanto éxito que fijó un nuevo rumbo en términos de utilidades, hasta tal
punto que la empresa cosechó 32 períodos rentables consecutivos.
Los planes deben ser minuciosos, coordinados y super secretos. En una etapa temprana,
John Darman reunió a ejecutivos de oficinas satélites de Gillette en todo el
mundo con los ejecutivos de B.B.D.O., la agencia de publicidad de la empresa desde
1988 que lanzara el slogan que caracterizó a la marca a fines de la década del 80:
Gillette: la mejor afeitada que un hombre puede esperar? La agencia fue también
parte integral del equipo de desarrollo de la Sensor y la Mach 3.
Siguiendo el estilo de un ataque militar, el éxito del lanzamiento global dependía
de una planificación y una implementación cuidadosas. Gillette había lanzado la Sensor
en todos sus mercados en sólo 18 meses.
Pero la Mach 3 sería lanzada en todo el planeta en menos de un año. El nuevo producto
ingresaría al mercado de América del Norte en julio de 1998, en Europa y Rusia
el 1 de septiembre, en Japón en febrero de 1999 y en el resto de Asia, América latina
y Australia a mediados de año.
Queremos acelerar las ventas y el crecimiento de nuestras ganancias, dijo Flynn.
"Y un lanzamiento global es el medio para lograrlo". Cuanto antes llega un producto
al mercado global, antes se inclinarán por él los actuales clientes y más fácil resulta
ganarle clientes a la competencia.
El proceso para bautizar a la afeitadora comenzó en julio de 1995, tres años antes
de su salida al mercado. Las computadoras de B.B.D.O. aportaron algunas sugerencias
como Vector, Synchro y Triad. Pero el nombre debía ser atractivo en Alemania y
América latina, además de los Estados Unidos.
Miles de entrevistas personales con consumidores de todo el mundo confirmaron
que Mach 3 era el nombre apropiado. Para mantenerlo en secreto fue necesario montar
una operación similar a las de la CIA, que exigió a todos los ejecutivos firmar
acuerdos de confidencialidad -estaba estrictamente prohibido contárselo al esposo o
esposa- y no hubo excepciones.
Para 1996, comenzaron a diseñarse planes específicos. La fuerza de tareas elaboró
presupuestos de publicidad, costos de capital, costos de muestreos y fórmulas para
lograr una mayor rentabilidad anual por usuario. Así se elaboraron los planes estratégicos
para 1997 y finalmente para 1998.
Gillette había rastreado con sumo cuidado toda la información sobre el uso de las
hojas de afeitar. Con la máquina Atra, los hombres utilizaban un promedio de 30 a 32
hojas por año. Esa cantidad declinó a algo más de 25 con la Sensor y era esperable
que, por su rendimiento superior, cayera aún más con la Mach 3.
Partiendo de estos cálculos, la empresa fijó la estrategia de precios. Y, dado el éxito
de la Sensor, que valía un 25 por ciento más que la oferta previa, Gillette fue sumamente
agresiva en la determinación del precio de la Mach 3. Sería un 35 por ciento
superior al de la Sensor Excel -US$ 6,49 a US$ 6,99 para la afeitadora y un aumento
similar para las hojas- y, una vez más, los consumidores ni siquiera chistaron.
Para que el producto llegara al mercado con todo éxito, Gillette siguió pautas
estrictas sobre publicidad, marketing y promoción. Todo, desde el packaging a los
exhibidores de los puntos de venta pasando por las ventas minoristas, se creó teniendo
en mente un solo público y no individualidades regionales .
Por lo tanto, el packaging, los exhibidores y el material de promoción son los mismos
en todo el mundo. El color -verde agua-, los tipos de letra y los elementos de
diseño también coinciden.
Los paquetes de la Mach 3 de España, Alemania, Gran Bretaña e Italia son idénticos
excepto por el idioma que llevan en el envase. Intencionalmente, la empresa redujo
la cantidad de palabras del frente del envase al mínimo posible para evitar toda
modificación de diseño en el packaging.
Para países como Italia y España, donde muchos comercios son pequeños, Gillette
creó un exhibidor especial para la Mach 3. Durante los seis primeros meses posteriores
al debut se vendieron más de 100.000 exhibidores de este tipo.
Hasta la publicidad de radio y televisión es igual. En todos los países se está utilizando
el mismo comercial de la Mach 3. Aunque en algunos mercados fue necesario
realizar un poco de producción local, el comercial es en esencia el mismo en todas
partes -los modelos masculinos deben tener un rostro "aceptable" en todas las regiones.
Al crear una sola imagen para toda la campaña global, la Mach 3 tuvo presencia de
marca casi instantáneamente. Como empresa que cree fervientemente en los grandes
presupuestos de publicidad, Gillette busca rodear al consumidor con su mensaje,
cubriendo todos los medios, de la televisión a las web site de Internet.
A inicios de 1999, Gillette pudo declarar la victoria sin temor a equivocarse. La
Mach 3 barrió con todos los escépticos y se convirtió en ese éxito arrollador con el
que sueñan los estrategas de un producto y los expertos en marketing.
La Mach 3 ha reemplazado con facilidad a la Sensor Excel como marca Nº 1 del
mercado. En verdad, dijo Flynn, a la Sensor le llevó dos años alcanzar el nivel de ventas
que la Mach 3 consiguió en sólo seis meses.
En una economía global competitiva, Gillette comprende que cuanto antes consiga
que un consumidor pruebe un nuevo producto, menor será la posibilidad de perderlo.
f) Desembarcando en Europa
A pesar de la precisión militar con la que ataca el mercado global, existen algunas
cuestiones propias de determinadas regiones geográficas a las que debe prestarse la
debida atención.
Gillette realizó el lanzamiento de la Sensor Excel, antecesora de la Mach 3, en
Europa antes que América del Norte. Y luego hizo exactamente lo opuesto con la
Mach 3. ¿Por qué?
William Flynn, artífice del lanzamiento, lo explicaría de la siguiente manera : primero
desembarcamos en Europa con la Sensor Excel porque es un mercado de mayor
envergadura que el norteamericano. Es un 20 por ciento más grande.
En ese momento, estamos hablando de 1991, analizamos la economía de Europa
que estaba a la zaga y no crecía al ritmo de la norteamericana y sentimos que el mercado
europeo necesitaba un estímulo.
Hacía falta que la energía comenzara a circular y pensamos que lanzar el producto
primero allí tendría precisamente ese efecto y, al mismo tiempo, serviría para demostrar
que éramos una empresa internacional.
Con la Mach 3, la idea era lanzar el producto en julio de 1998 pero nos dimos cuenta
de que agosto no es el mejor momento para hacer publicidad en Europa. Todo el
mundo se va para su casa de veraneo. En verdad, el factor tiempo no era tan importante,
porque el lanzamiento en Europa se produjo sólo dos meses después".
Analizamos en detalle cada mercado. Sabemos que el principal motor del crecimiento
está en los medios, por lo tanto tenemos que asegurarnos de que estamos invirtiendo
nuestro dinero con inteligencia.
¿Dónde está la mejor oportunidad para el crecimiento de las ganancias? ¿Cómo es
el entorno competitivo?
Creamos un modelo de inversión en los medios basado en cosas tales como las
ganancias por país, la cantidad de menciones en los medios, el potencial de crecimiento
que genera un producto innovador, las ganancias incrementales por encima de
las de la competencia.
Repetimos esto en 17 mercados de Europa. Cuando lanzamos la Sensor, creamos
el llamado Modelo de Derivación, que en esencia indicaba cómo invertíamos los
recursos y qué share obteníamos.
Por lo tanto, nos preguntamos qué podía suceder si
repetíamos el lanzamiento de la Sensor.
Supimos, por ejemplo, que gastamos más en Italia que en Alemania. El mercado
italiano prefiere las afeitadoras desechables, por eso tuvimos que concentrar más
esfuerzo de medios en Italia. Todo esto ayuda a crear el plan final. Pero con la Mach
3, tuvimos que superar esto también.
Con la Sensor, todo consistió básicamente en un plan para televisión, invertimos
mucho en los comerciales. En cambio, con la Mach 3, hicimos publicidad en la vía
pública, en los medios gráficos, en la radio y en Internet. Fue un esfuerzo de medios
multifacético. Y fue necesario incorporar todo esto al Modelo de Derivación de la
Sensor.
El modelo es la base de nuestro plan de inversiones en los medios. Teníamos que
llegar a todas las regiones geográficas y diseñar un principio fundamental que sería
nuestra recomendación para cada mercado. Basamos nuestros planes en puntos de
rating, y esto nos brinda una perspectiva del peso que tiene la publicidad que hacemos.
La televisión puede tener un mayor impacto que la radio pero si optamos por los
dos, los resultados son mejores. Y todo esto debe ser analizado minuciosamente en
términos del objetivo global del plan. El plan se proponía convertir a la Mach 3 en
parte del paisaje -colocarla en todas partes-. Lograr que se incorpore dentro del vocabulario
de la gente.
Con la Mach 3 logramos en Europa en tres meses lo que con la Sensor nos llevó
18. Son muchos los factores que contribuyeron a lograr una aceptación tan rápida. En
Italia, la dimensión del esfuerzo realizado durante el año previo al lanzamiento fue
sorprendente.
No queríamos quedarnos sin stock, por lo tanto, el sector fabricación debía ajustar
sus proyecciones. Buscábamos además que el producto estuviera en el punto de venta
en condiciones de satisfacer la demanda.
El equipo trabajó mucho antes del lanzamiento, antes de comenzar a enviar el producto,
la fuerza de ventas de Gillette o los contratistas externos iban al punto de venta
minorista y reorganizan el sector de hojas y afeitadoras para dejar espacio para la
Mach 3. Había carteles que decían: "Este lugar será ocupado por la Mach 3".
Cuando la gente de Procter & Gamble vio esto en los comercios, se sorprendió al
comprobar la forma en que se había dispuesto el espacio para el producto y la coordinación
entre los exhibidores y la publicidad. Hubo mucha planificación previa para
asegurarnos de que la Mach 3 asumiera una posición de liderazgo desde el principio
y que la falta de stock fuera mínima.
¿Cómo lograr que los minoristas acepten estos cambios con agrado? Era parte del
desafío. Ese trabajo inicial es fenomenal. Eso es algo que Gillette sabe hacer muy
bien, desde la óptica de la ejecución. La empresa está orgullosa de esto. Un año antes
del lanzamiento, la gente de fabricación ya tenía en claro cuántos cartuchos y afeitadoras
podía fabricar: entre 50 y 70 millones de afeitadoras y 400 millones de repuestos.
Pudieron decirlo con un año de anticipación. Para lograr esto, hace falta gente
extraordinaria.
Obtuvimos resultados de diagnóstico y de impacto y mediciones que nos dijeron
por qué las cosas eran diferentes en Alemania con respecto a España o Italia. Hicimos
pruebas con respecto a la pronunciación del nombre en los diferentes países. Tomamos
la propuesta de valor y creamos una campaña publicitaria. Y las pruebas de nuestro
comercial demostraron que era el mejor que habíamos hecho en toda nuestra historia.
Los gerentes de cada país aceptaban el lanzamiento. La convicción venía del brazo
de las pruebas y de los excelentes resultados obtenidos durante los ensayos. Tenían
que estar convencidos de que era absolutamente creíble.
Cuando les mostramos por primera vez a los directores de marketing y gerentes
generales el packaging que teníamos previsto, les dijimos que necesitábamos que participaran
de las traducciones y la publicidad local.
Primero nos cuestionaron pero terminaron convencidos de que lo que teníamos
entre manos era otra Sensor. Es necesario que todos estén a bordo a partir de los resultados
de las pruebas.
Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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