EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL

La implantación supone la puesta en marcha de un proceso según el cual los planes de marketing son traducidos en decisiones y acciones concretas que permiten atender los objetivos definidos. Con frecuencia se han cometido errores al intentar poner en práctica las estrategias formuladas por los responsables; es decir, al determinar quién, cuándo, cómo y dónde deben realizarse. De hecho, se ha podido comprobar que uno de los factores claves en el éxito de muchas empresas internacionales no ha sido una formulación de estrate gias superior, sino una adecuada capacidad para lograr una implantación eficaz de la misma, siendo conscientes que éstas se desarrollan en diferentes entornos. En la década de los ochenta, algunas empresas comprobaron que, aún contando con una buena estrategia adecuada a las características de los mercados internacionales donde querían operar, no conseguían alcanzar los resultados esperados. La explicación dada a este fenómeno es que no se puso el mismo empeño en la formulación de la estrategia que en implantar y controlar su ejecución. Evidentemente cuando nos enfrentamos a una pequeña y mediana empresa, su reducida dimensión posibilita que la coordinación se lleve a cabo de forma directa. A medida que incrementa el volumen de negocios internacional e incrementa la dimensión de la empresa, en cuanto a subsidiarias comerciales y de producción, joint venture, en diferentes mercados, las relaciones personales ya no son tan directas y, por tanto, los flujos de información y la coordinación se hacen más difíciles; la empresa debe desarrollar, a un mismo tiempo, tanto procesos formales que ayuden a implantar la estrategia, como elementos informales que agilicen los procesos. Es evidente que cuando una empresa opera en entornos internacionales diferentes, éstos son precisamente los que dan lugar, en muchas ocasiones, a una incorrecta aplicación de las estrategias. No en todas las culturas tiene la misma importancia el lenguaje verbal y el lenguaje corporal. Con las reuniones y visitas de los directivos, organizadas en la sede local o en cualquiera de los mercados locales, se pretende conseguir un intercambio cultural que permita conocer a los directivos, así como la forma de hacer negocios en cada mercado origen. Además, esto facilitará la fluidez de la información y el contacto personal para la toma de decisiones. La rotación de ejecutivos es una práctica que fomenta el enriquecimiento en la cultura internacional de la empresa; esta práctica desarrolla ejecutivos globales, fomentando el compartir valores y objetivos de toda la empresa; sin embargo, esta rotación de los ejecutivos está bastante condicionada por el origen de la empresa internacional, pues así como en los Estados Unidos tiene mucha tradición la movilidad geográfica de los ejecutivos, en Europa no lo tiene tanto y en España mucho menos. A medida que se avanza en el proceso de internacionalización y se incrementa el número de actividades internacionales, la coordinación se hace más compleja. Se trata, por tanto, de evitar duplicidad de esfuerzos y costes e intentando transmitir experiencias de éxito de un mercado a otros. Cuando se pretende implantar una determinada política, pensada en la central, en el resto de los mercados mundiales se hace necesario motivar y contar con la opinión de los gerentes locales, pues éstos pueden ser reticentes a la implantación y ejecución devla estrategia impuesta. Contar con la opinión de los gerentes locales no sólo contribuye a incrementar el nivel de motivación de éstos, sino también al enriquecimiento de la misma, ya que se vería favorecida por las opiniones e información de aquellos que están más en contacto con el mercado local. En aquellas empresas que están en vías de internacionalización, los mecanismos de coordinación y control más utilizados son la estructura de la organización, la centralización de las decisiones y el control personal por medio de ejecutivos formados en la central. A medida que la empresa crece en complejidad internacional, el control se vuelve más impersonal o por resultados, la empresa busca, sobre todo, estandarizar procesos. Aquellas empresas que se enfrentan a entornos fuertemente competitivos, donde deben conjugar simultáneamente una mayor integración de sus actividades con una mayor localización de las mismas, suelen recurrir a mecanismos más informales, flexibles y sútiles de control. Las empresas, hoy en día, no coordinan ni controlan sus actividades, únicamente, con mecanismos aislados, sino a través de un enfoque multidimensional.

A continuación describimos brevemente nueve de los mecanismos más utilizados para coordinar y controlar las operaciones internacionales 

— Estructura de la organización: división de las actividades de la empresa a nivel internacional en departamentos, con sus líneas de autoridad y dependencia formal.

—Centralización de la toma de decisiones en la sede central o en los centros locales.

 — Formalización y estandarización: establecer políticas, reglas y procedimientos estándar para ser utilizados por todos.

—Planificación: planificación estratégica, presupuestación, programación de la producción, etc.

— Control por resultados: evaluación del desempeño financiero, informes técnicos, de ventas, de marketing, etc.

— Control personal: supervisión directa de la filial y del comportamiento de sus empleados.

— Relaciones laterales entre las distintas filiales formando equipos de trabajo temporales, traspasando las líneas de la estructura organizativa.

— Comunicación informal.

— Socialización, creando una cultura internacional con valores compartidos, etc.

Cuando una empresa planifica también debe prever el control de los resultados, de los programas de implantación de planes y realizar modificaciones cuando sea necesario. La planificación implica control. El término control se define como el proceso por el cual los gestores se aseguran que los recursos se utilicen eficaz y eficientemente, para cumplir con los objetivos de la organización. Planificación y control se encuentran entrelazados e interdependientes. Existen una serie de variables que influyen en el control de las actividades de marketing. En primer lugar están las prácticas domésticas y el valor de la estandarización. Si una empresa desarrolla con éxito un sistema de control, lo más probable es que sea exportado al resto de los mercados, ya que funciona, hay gente que lo entiende y, en la mayoría de los casos, a esta gente se le puede persuadir para que transfiera sus conocimientos a una filial extranjera.

 A continuación describimos el proceso de control de las actividades de marketing internacional, cuyas etapas coinciden con el proceso general de control de marketing. Estas son las siguientes: 

— En primer lugar, la definición de los objetivos y normas es necesaria para poder ser comparadas con los resultados obtenidos.

— En segundo lugar, medir el nivel de desempeño alcanzado con la ejecución de las actividades y programas considerados. Para ello es necesario contar con un sistema de información sobre el nivel de realización.

— En tercer lugar, detección de las desviaciones; es decir, la comparación del nivel de desempeño con los estándares adoptados permiten detectar si se han producido desviaciones.

— En cuarto lugar, adopción de las medidas correctoras. Una vez que las desviaciones han sido detectadas, es necesario identificar las causas que las han provocado, para poder tomar las medidas correctoras oportunas. Para poder llevar a cabo el control de las actividades de marketing internacional es necesario evaluar con detenimiento el nivel de desempeño. En este sentido, es posible destacar diversas técnicas, como el análisis de las ventas, análisis de la cuota de mercado, el análisis del margen bruto, el análisis de los costes y el análisis financiero. Es evidente que la aplicación de cualquier técnica de control no podría llevarse a la práctica sin un sistema de información de marketing internacional. La auditoría del marketing internacional se puede definir como una exploración sistemática y periódica de la situación de marketing, sus objetivos, sus estrategias, sus programas, que se llevan a cabo con la intención de alcanzar oportunidades detectadas. La auditoría de marketing internacional es una herramienta que sirve para evaluar y mejorar las operaciones. Es un esfuerzo por evaluar la efectividad y eficacia de las estrategias y procesos de marketing. El contenido de una auditoría de marketing supone el análisis de las diferentes áreas del sistema de marketing, realizándose las siguientes actividades: audit del entorno de marketing; audit de la estrategia de marketing, audit de la organización de marketing, audit de los sistemas y procedimientos de marketing, audit de la productividad de marketing y audit de las funciones de marketing.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas