OTRAS MEDIDAS DESTACADAS

Periódicamente, la revista Fortune publica cuáles son las 100 mejores empresas para trabajar. A continuación presentamos algunas de las prácticas llevadas a cabo por algunas de ellas, que suponen, en sus casos, creación de salario emocional.

— Después de 10 años de servicio los empleados tienen derecho a dos meses sabáticos.

 — Bono espontáneo de 2.000 dólares como premio por desempeño excepcional.

— En sus sedes de trabajo tiene centro de fitness, canchas de baloncesto, tenis y voleibol.

— Los empleados tienen tiempo ilimitado por su trabajo social.

 — Los empleados pueden tomar un periodo de 12 semanas remuneradas por enfermedad de pariente cercano.

— Premian con un Ford Explorer a la asistencia perfecta.

— Proporcionan periodos sabáticos de seis semanas cada seis años.

 — Este banco promueve la práctica de 10 hábitos saludables con premios de 130 dólares.

 — Se reembolsa las tasas de matrículas universitarias de hasta 9.000 dólares.

— Se ofrece diariamente una sesión de media hora de meditación.

— El director general trabaja en un cubículo igual que el del resto de empleados.

— Los empleados tienen el día de su cumpleaños libre y se les da adicionalmente 50 dólares

. — Proporciona ordenadores portátiles y código informal de indumentaria.

— Los jefes tienen oficinas interiores mientras que el resto del personal tienen vista a ventanas.

 A pesar de todas las iniciativas anteriormente mencionadas, presentadas a modo de mejores prácticas, el salario emocional no requiere ninguna fórmula mágica sofisticada, sino un profundo ejercicio de entendimiento para averiguar qué busca nuestro empleado en su vida y en su trabajo en ese momento y de ser creativos para diseñar estructuras, entornos laborales y políticas de personal suficientemente flexibles como para darles cabida en la medida de lo posible.

 Jack Stack, presidente de Springfield Remanufacturing

Eficacia: 

Las condiciones para que el salario emocional atraiga, retenga y motive al empleado son dos:

 — En primer lugar, que al empleado no le motive únicamente el dinero, sino que valore en el trabajo otras oportunidades. Probablemente, el empleado que sólo permanezca en la empresa por dinero será el menos fiel. Hace algunos años Jack Stack, presidente de Springfield Remanufacturing y uno de los innovadores de la gestión por libro abierto, dijo que no creía en dar a los recién contratados grandes sumas de dinero como salario o stock options, en un momento en el que a la mayoría de los candidatos se les ofrecía ambas cosas. El creía que los sueldos elevados impiden a la gente averiguar si están comprometidos con una compañía y su misión social. Las personas que entran en una empresa sólo por dinero serán las primeras en marcharse si las cosas no van bien.

 — En segundo lugar, que el equipo directivo tenga credibilidad, es decir, que no se pretenda pagar más en salario emocional como excusa para un salario claramente poco competitivo. Está creciendo la sensación de engaño dentro de las empresas por promesas incumplidas y por la presentación de eslóganes que no se llegan a llevar a cabo, frases como somos una familia o un equipo crean expectativas que rompen definitivamente la confianza puesta en el empleador cuando se incumplen. Las empresas tratan de seducir con fiestas y cervezas a la salida del trabajo, eslóganes de alto impacto emocional, actividades para que mejore las relaciones de equipo. En las organizaciones, los empleados analizan las decisiones que toman los directivos como estímulos que les llegan y son filtrados según su conjunto de creencias. En la medida que el empleado perciba promesas incumplidas, se cambiará el conjunto de creencias hacia una mayor desconfianza y esto afectará al comportamiento, actuando según lo que el almacén de certezas le dicta más que por los continuos discursos y promesas de los jefes.

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Las 100 mejores empresas para trabajar, según Fortune

( LOS DATOS SON DE 2010):

Como cada año, la revista Fortune publica su lista de las 100 Mejores Empresas para Trabajar basándose en criterios como los beneficios, gratificaciones, diversidad y pagos. Ciñéndonos al selecto grupo de las 25 mejores multinacionales reconocidas por sus empleados por su cultura de empresa y entorno de trabajo, lidera esta clasificación mundial Microsoft, seguida de SAS, NetApp, Google y FedEX Express.

Destaca, no obstante, que Telefónica es la única operadora de telecomunicaciones que aparece en el ranking y, junto Atento, las únicas empresas españolas en el mismo. 

1. Microsoft (US)
2. SAS (US)
3. NetApp (US)
4. Google (US)
5. Fedex (US)
6. Cisco (US)
7. Marriot (US)
8. McDonalds (US)
9. Kimberly Clark (US)
10. SC Johnson (US)
11. Diageo (UK)
12. American Express (US)
13. Medtronic (US)
14. Intel (US)
15. Hilti (Germany)
16. 3M (US)
17. Telefonica (Spain)
18. National Instruments (US)
19. Mars (US)
20. Accenture (Ireland)
21. Roche (Switzerland)
22. Novo Nordisk (Denmark)
23. Coca Cola (US)
24. Atento (Spain)
25. Quintiles (US)

¿A quién no le gustaría trabajar en alguna de estas empresas?

RENTABILIDAD DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Como ya es sabido, en el mercado laboral actual la oferta de mano de obra escasea debido, entre otros motivos, a factores demográficos, a la vez que la aparición de nuevos sectores más complejos demandan personal cualificado. Esto hace que el talento sea cada vez más exigente con la propuesta que le hace la empresa que le desea contratar o retener. Por otro lado, las necesidades de la empresa evolucionan, ya no se conforman con alguien que se limite a cumplir sus horas haciendo aquello que explícitamente se le pide. Buscan un empleado que se identifique con el propósito de la empresa, que sea capaz de aportar su creatividad y otras habilidades no exclusivamente técnicas en su trabajo: en definitiva, que sienta suya la empresa y así lo transmita. ¿Cómo se consigue esto? Esta es sin duda, la pregunta del millón de los últimos tiempos en la gestión de personas.

 En principio, el dinero es condición necesaria, pero no suficiente, para crear esa vinculación: si lo que se busca es un compromiso emocional, parece claro que el empleado debe obtener una recompensa emocional en su trabajo. En el enfoque tradicional, las empresas fundamentan sus ofertas a los candidatos potenciales meramente en una compensación directa, olvidando que es sólo una parte de lo que estos van a obtener por el trabajo que aportan. Las variables que afectan al denominado salario emocional están recogidas en la recompensa intrínseca que todo trabajo lleva consigo, cuyo valor no es cuantificable, y también en parte de la recompensa indirecta. Esto hace aumentar enormemente las posibilidades que ofrece la empresa para adaptar su propuesta a las características del empleado.

  Habría que averiguar qué busca cada empleado en su trabajo: ¿un proyecto interesante?, ¿una carrera internacional?, ¿saber que está contribuyendo al desarrollo de una idea excelente? También averiguar qué es lo que le impide desempeñarlo perfectamente: ¿falta de medios?, ¿problemas personales?, ¿malestar por un mal ambiente de trabajo?, ¿la convicción de que, aunque desempeñe excelentemente su labor, nunca ascenderá en esa empresa? Y averiguar, además, la importancia para dicha persona del equilibrio entre la vida personal y la profesional, el contar con un ahorro para la jubilación... La respuesta a estas preguntas abre las puertas para poder crear el verdadero salario emocional en la empresa. 

En este capítulo vamos a presentar al empleado como un ser complejo, que debe satisfacer distintos objetivos vitales, dentro y fuera del trabajo, cambiantes con el momento de su vida en el que se encuentra y con las circunstancias que le rodean. En los siguientes apartados presentaremos distintos tipos de salario emocional, es decir, cómo satisfacer las diferentes motivaciones y expectativas que las personas hoy en día tienen sobre su vida y sobre su trabajo. Estos objetivos no son siempre compatibles entre sí, sino al contrario, en muchas ocasiones son contrapuestos, y la persona busca permanentemente el equilibrio entre ellos. Para los trabajadores, la experiencia laboral es una inversión en su empleabilidad y en su futuro profesional. En este tipo de inversiones el empleado cuenta con un capital, unas capacidades, unos conocimientos y unas habilidades con las que espera una buena posición laboral, tanto a corto como a largo plazo, bien dentro o fuera de la empresa. Una empresa que desee ofrecer empleabilidad y, por tanto, influir en este tipo de motivaciones debe dar a los empleados la posibilidad, a través de su trabajo, de aprovechar y desarrollar al máximo este capital que posee. Para profundizar en este apartado nos centraremos en tres pilares: el enriquecimiento de los puestos de trabajo, la formación y el desarrollo y la participación en la gestión de la empresa.

Enriquecimiento de los puestos de trabajo:

 En este proceso de inversión en mejorar su posición laboral, el empleado tiene en cuenta no sólo su empleabilidad futura sino el aquí y ahora preguntándose “¿Esta organización es capaz de aprovechar el “capital” que estoy depositando en sus manos? ¿Este trabajo me resulta estimulador?” Con este objetivo se desarrollaron las teorías del enriquecimiento de trabajo. Es el proceso de distribuir el trabajo creando unidades naturales que permitan una participación más amplia en el proceso de la creación de valor, de acercar al empleado al cliente externo o interno que se beneficia de su trabajo, con el consiguiente feedback inmediato, y de ofrecerle parte de la carga de trabajo que supone el control de su propia labor y su propia supervisión. Con este enfoque se consigue que el empleado se vea más aprovechado en un trabajo que cobra más sentido y es más retador, pues es más autónomo y exige la puesta en práctica de habilidades más amplias. La empresa también sale beneficiada cuando es capaz de ofrecer unos puestos de trabajo retadores a su equipo.

Se ha demostrado que ciertas prácticas de gestión de personas no sólo sirven para atraer y retener sino que correlacionan directamente con la creación de valor para el accionista a través de del Human Capital Index, creado por Watson Wyatt. El HCI muestra una clara relación entre la efectividad del capital humano de una compañía y la creación de dicho valor. Esta relación se pone de manifiesto a través de un conjunto de medidas que cuantifican qué prácticas y políticas de Recursos Humanos enfatizan o, por el contrario. debilitan el valor de mercado de una compañía.

Entre estas prácticas se encuentran algunos de los principios en los que se inspira el enriquecimiento de trabajo: el liderazgo claro e integrado, la delegación, el trabajo en equipo, así como el feedback 360° donde el empleado es evaluado por todos aquellos que se benefician de su trabajo: superiores, colaterales y colaboradores. La implantación de estas prácticas tiene una directa vinculación con el valor de la organización, ya que un incremento significativo en estas prácticas correlaciona positivamente con un crecimiento aproximado del 3,7% del valor de la empresa.

RENTABILIDAD DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

SALARIO EMOCIONAL Y RECONOCIMIENTO

En un mundo laboral donde las empresas buscan que los empleados adquieran implicación y compromiso, no basta con proporcionar un salario monetario competitivo. La vinculación emocional supone una propuesta de valor que se ajusta a una diversidad de objetivos y de expectativas del trabajo y de la vida. Para los empleados es clave la expectativa de rentabilidad, ya que está invirtiendo en su empleabilidad y en su futuro profesional. Para ello se le debe ofrecer un trabajo en el que adquiera, desarrolle y ponga en práctica sus capacidades: a través de la formación y el desarrollo, el enriquecimiento de los puestos y la participación en la gestión de la empresa. Las personas desean mejorar la sociedad en la que viven, para lo cual la empresa debe resaltar los valores y la misión social de la organización y su compromiso social con lo más desfavorecidos. Esto último puede realizarse desde programas corporativos, dando apoyo a una causa justa desde las operaciones o a través del trabajo y las iniciativas de sus empleados.

 Cada vez es más necesario el llevar una vida privada satisfactoria. Este es un aspecto que está cobrando especial importancia en los últimos tiempos. Las empresas deben tratar de ofrecer un trabajo que permita compaginar su tiempo con su familia y sus aficiones, que sea compatible con la vida sana física y psíquicamente y que no sólo no penalice la diferencia, sino que sea capaz de aprovecharla. El empleado, igualmente, desea prestigio, ser identificado con una marca reconocida en el mercado. Para ello las empresas deben saber identificar qué es lo que les diferencia a ellas como empleadores y a posicionarse en el mercado. Y también desea que su persona y sus aportaciones sean reconocidas.

Una forma de conseguirlo es a través de los planes de reconocimiento formales e informales y del reconocimiento en el día a día. El premio puede ser monetario o no, siendo este último el más desarrollado en los últimos tiempos por sus ventajas. Entre los no monetarios destacan los regalos, los viajes, el tiempo libre remunerado... Pero para que la creación de salario emocional sea efectiva, se deben dar dos condiciones: la primera es que al empleado le motiven otros aspectos del trabajo más allá del puramente económico y, la segunda, que los directivos de la empresa tengan credibilidad.

SALARIO EMOCIONAL Y RECONOCIMIENTO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

OTROS BENEFICIOS SOCIALES. EL SALARIO EMOCIONAL

Los beneficios sociales se podrían clasificar según:

— Beneficios de previsión social.

— Otros beneficios.

Acabamos de hablar de los beneficios de previsión social, dediquemos algunas líneas a otros beneficios sociales. Como otros beneficios no encuadrados dentro de la previsión social, podemos destacar: la formación, el automóvil, la vivienda, cheques restaurante, entrega de acciones, teléfonos móviles, entrega de ordenadores y conexiones a Internet, entre otras.

Fuera de toda clasificación podríamos destacar la importancia de un beneficio que por su no materialidad no es menos importante: el salario emocional (el saber agradecer el esfuerzo y el buen desempeño de las personas). Este beneficio, que tiene coste cero, tiene una gran importancia a la hora de mantener el interés y la actitud positiva de los empleados hacia su trabajo y hacia la empresa, lo cual termina repercutiendo directamente en los resultados de la misma. Ante la pregunta de muchas empresas sobre qué beneficios son más valorados por los trabajadores habría que responder que no hay un estándar, sino que depende del colectivo que forme su plantilla, y un ejemplo claro sería el caso de una plantilla muy joven que no tuviese cargas familiares frente a una plantilla con un alto componente de cargas familiares. En el primero de los casos podríamos decir de forma genérica que los beneficios de previsión social cuyos beneficiarios son terceras personas no estarían muy valorados, pero tendría por ejemplo una gran aceptación todo beneficio que suponga una inversión en sus carreras profesionales a través de planes de formación.

SATISFACCIÓN LABORAL Y SALARIO EMOCIONAL: UNA APROXIMACIÓN TEÓRICA. POR MARÍA TERESA ROCCO CAÑÓN

EFECTOS DE LA CONCILIACIÓN EN EL COMPROMISO,  LA SATISFACCIÓN Y EL SALARIO EMOCIONAL

EL SALARIO EMOCIONAL

EL SALARIO EMOCIONAL, CLAVE PARA REDUCIR EL ESTRÉS

LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS Y EL SALARIO EMOCIONAL

OTROS BENEFICIOS SOCIALES. EL SALARIO EMOCIONAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas