LAS BASES DEL ASENTIMIENTO EN EL LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Son varios los autores que de una forma u otra hablan de dirección participativa o de liderazgo participativo. La idea básica que sustentan es una mayor participación del trabajador en la tarea común, aun cuando son diferentes los matices de determinar de qué manera y en qué medida se debe participar en las decisiones de la empresa. 

El modelo de liderazgo participativo propuesto por PHILIP YEHON (1973) relaciona la conducta de liderazgo con la participación, basándose en los siguientes supuestos:

— La conducta del líder debe especificarse sin ambigüedad.

— No existe ningún método de liderazgo que sea adecuado a todas las situaciones.

— El estilo de liderazgo utilizado en una determinada situación no restringe el estilo usado en otras situaciones.

 — Los estilos de liderazgo varían dependiendo del grado de participación de los subordinados y del número de éstos.

 En base a estos supuestos, se consideran cinco estilos de liderazgo, aplicándose en función de la situación:

— En unas situaciones, el líder debe tomar una decisión por sí solo.

— En otras situaciones, el líder debe obtener información de sus subordinados antes de decidir por sí mismo.

 — En una tercera situación, el líder consulta individualmente con sus subordinados, tomando luego una decisión que puede o no reflejar esa información.

— En una cuarta situación, el líder consulta a sus subordinados en grupo, tomando posteriormente una decisión que puede o no reflejar dicha información.

— En otros casos, en aquellos en que se da el mayor grado de participación, el líder consulta el problema con sus subordinados como grupo, alcanzando entre todos un acuerdo en la solución. El modelo propuesto por VROOM Y YEHON muestra que los líderes usan métodos participativos cuando es importante que los subordinados acepten la decisión y es improbable que esto ocurra si no se les permite una participación en la decisión, y cuando es posible suponer que los subordinados prestarán mayor interés a los objetivos del grupo que a sus propias referencias.

VÍCTOR VROOM

W.H. SCHMIDT realiza una serie de estudios en los que contempla el liderazgo en una progresión continua según se centre en mayor o menor medida hacia los subordinados o hacia el jefe:

— El líder toma la decisión, no ofreciendo a sus subordinados la oportunidad de participar directamente en el proceso.

— El líder «vende» su decisión, intentando convencer a sus subordinados de que la acepten. Reconoce la posibilidad de que exista alguna resistencia entre aquellos que serán afectados por la decisión y pretende reducir tal resistencia.

— El líder presenta sus ideas y solicita preguntas, lo que permite explorar más cuidadosamente las implicaciones de la decisión.

— El líder presenta una decisión como sujeta a cambios, pero se reserva la solución final

— El líder presenta el problema, obtiene sugerencias, pide opiniones y entonces toma la decisión: los subordinados tienen ahora su primera oportunidad de sugerir soluciones. El líder, después, elige la solución que considere mejor entre la amplia lista de soluciones posibles.

— El líder define el problema a resolver y los límites dentro de los cuales debe tomarse la solución, y solicita que el grupo tome la decisión. El líder pide al colectivo que decida por sí mismo.

 Los factores que el líder ha de tener en cuenta a la hora de decidir son esencialmente tres:

— Fuerzas que afectan al líder:

— Su sistema de valores.

— La confianza en sus subordinados.

— Las propias inclinaciones en materia de liderazgo.

— Los sentimientos de seguridad en una situación de incertidumbre.

 — Fuerzas que afectan a los subordinados:

— Variables de personalidad.


— Expectativas con respecto a la forma en que el jefe debe relacionarse con ellos.

 — Fuerzas que afectan a la situación: 

— Tipo de organización.

 — Efectividad del grupo.

— El problema mismo.

— La presión del tiempo.

LAS BASES DEL ASENTIMIENTO EN EL LIDERAZGO PARTICIPATIVO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

El líder, en el lenguaje corriente, es aquella persona que «tiene carisma», que atrae a la gente como si fuese un imán. Es aquel individuo a quien otros quieren seguir y que comunica confianza, respeto y lealtad. Existen, lógicamente, teorías diversas acerca de los estilos de dirección, cuya diferencia básica está en los elementos o factores que se han elegido para definir una u otra teoría. No obstante, todas estas teorías tienen una base común: no existen estilos de liderazgo buenos o malos, sino adecuados o inadecuados a las situaciones en las que ha de aplicarse. El líder transformacional es aquel que, utilizando el carisma, la consideración individualizada y la estimulación intelectual para dirigir a sus hombres, logra transformarles para conseguir metas más elevadas de las que inicialmente se creía posible en una situación dada. El líder transaccional, por otra parte, es aquel que concibe a los subordinados como objeto de intercambio de una cosa por otra. Sus relaciones con ellos son de intercambio de compensaciones por el esfuerzo realizado y de atención a sus intereses personales inmediatos si pueden ser satisfechos a través del trabajo hecho. El modelo propuesto por VROOM Y YEHON muestra que los líderes usan métodos participativos cuando es importante que los subordinados acepten la decisión y es improbable que esto ocurra si no se les permite una participación en la misma, y cuando es posible suponer que los subordinados prestarán mayor interés a los objetivos del grupo que a sus propias referencias.

CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN MANDO 

1. Estilo: 

— Tiene en cuenta las cualidades y defectos de los subordinados. —

 Recompensa material y psicológicamente en orden a buscar su desarrollo y conseguirlo.

2. Tiempo: 

— Incluye regularmente el diálogo sobre los problemas del trabajo.

— Dedica tiempo a actividades para el perfeccionamiento de sus subordinados.

 3. Crea oportunidades:

— Propone objetivos claros y procura motivar a los suyos para que los acepten.

— Delega tanto las responsabilidades como el derecho a cometer errores.

4. Aprendizaje:

— Sabe que la gente aprende del análisis de la experiencia, no de la experiencia misma.

5. Entorno: 

— Procura promocionar a su gente dentro de la organización, para que sea eficaz.

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO EN LA EMPRESA

EL LIDERAZGO Y LA GESTIÓN DIRECTIVA EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS:EL ESTADO DE LA CUESTIÓN, POR SALVADOR PARRADO DÍEZ

 ESTILOS DE LIDERAZGO

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

La teoría de las expectativas parte de las siguientes ideas:

— El hombre asocia a su comportamiento una serie de resultados o de recompensas.

 — Antes de adoptar un determinado comportamiento, el individuo posee ciertas expectativas respecto a cuáles son las recompensas asociadas al mismo.

— La persona selecciona, de entre las acciones, aquella cuya recompensa le proporcionará mayor satisfacción de acuerdo con sus expectativas.

Aunque la teoría de las expectativas ha sido formulada por varios investigadores, quien la expuso como explicación de la conducta en el trabajo fue Víctor Vroom en 1964. El modelo de VROOM se basa en la hipótesis de que la motivación es un proceso que gobierna elecciones entre comportamientos y de que el individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de acción como un conjunto de posibles resultados provenientes de su comportamiento. Cada individuo tiene preferencia por determinados resultados finales, lo que se denomina valencia (fuerza de atracción hacia un determinado resultado). Una valencia positiva indica un deseo de alcanzar un determinado final, mientras que una valencia negativa implica un deseo de huir de determinado resultado final. La instrumentalidad es la percepción del trabajador de que al obtener ciertos resultados, podrá conseguir ciertas recompensas.

La instrumentalidad presenta valores que varían de + 1 a - 1, dependiendo de que esté o no directamente unida al alcance de los resultados finales (si el individuo percibe que no hay relación alguna entre su productividad y el salario, la instrumentalidad será cero...). La percepción subjetiva del individuo sobre la probabilidad de que un determinado acto sea seguido por un determinado resultado es definida como expectativa. Los valores de expectativa pueden variar de 0 a + 1, dependiendo del grado de certeza percibida con que las expectativas del individuo puedan influir su nivel de desempeño. Valencia, instrumentalidad, expectativa y recompensa (las consecuencias derivadas del trabajo) son los conceptos básicos de la teoría de las expectativas.

 Aunque la teoría de VROOM ofrece interesantes perspectivas de predicción del comportamiento individual, no está ausente de críticas:

— Sólo es aplicable cuando el trabajador puede escoger entre varias alternativas y es capaz de seleccionar una.

— Es difícil conocer de antemano los objetivos que tienen una valencia positiva en una situación de trabajo.

— Es difícil saber en qué medida es necesaria una diferencia entre alternativas de resultados para conducir al individuo a escoger una alternativa en lugar de otra. Se puede aplicar en ciertas empresas, pero en otras se ha considerado insuficiente porque existen en las mismas una serie de variables que la teoría no incluye.

 1) La motivación según McClelland

 Este autor sostiene, y ha demostrado científicamente en numerosas investigaciones realizadas en Harvard, que las personas se mueven fundamentalmente en base a las necesidades de poder, afiliación y logro, y que tienen vinculada a cada una de ellas una determinada conducta. Afirma, asimismo, que la mayoría de las personas tienen cierto grado de estas necesidades, pero considera que raramente se dan con la misma intensidad.

— Poder: necesidad de tener influencia sobre los otros y posibilidad de ejercer control sobre ellos. La conducta de los individuos motivados por el poder se caracteriza por su deseo de dominar y controlar a otras personas con el fin de conseguir los objetivos propuestos, tanto para sí mismos como para los demás.

—Afiliación: necesidad que tiende a agrandar y buscar la aceptación de los otros en situaciones cooperativas. Las personas motivadas por la necesidad de afiliación se preocupan por mantener o renovar una relación afectiva con otras personas, disfrutando con aquellos trabajos donde puedan estar con gente.

 — Los estudios de MCCLELLAND se han centrado especialmente en la necesidad de logro, por considerarla de capital importancia en el campo laboral.

— Logro: esta necesidad impulsa a los sujetos a superar las normas establecidas al realizar sus actividades y a mejorar, constantemente, sus propias realizaciones. Las personas motivadas por la necesidad de logro:

— Se fijan metas elevadas, pero realistas.

— Prefieren situaciones en las que los resultados dependen de sus propias aptitudes, habilidades y decisiones; situaciones en las que tienen responsabilidad personal y suficiente libertad para decidir.

—Trabajan con más ahínco en tareas que impliquen algún reto y que no sean de carácter rutinario.

— No están tan interesadas por el reconocimiento público como por el éxito en sí.

— Trabajando en grupo, prefieren compañeros expertos y competentes en la materia antes que a los amigos.

 —Tienden a sobreestimar sus posibilidades de éxito frente a situaciones nuevas sobre las que carecen de experiencia.

 — Son poco influenciables, en lo que a su nivel de ejecución se refiere, por las recompensas económicas.

— Necesitan retroalimentación concreta fiable y rápida sobre la eficacia conseguida en la realización de sus tareas o en el logro de sus objetivos.

MCCLELLAND sostiene, además, que la necesidad de logro de los miembros de una organización tiene importancia para el éxito organizacional, demostrando que el crecimiento económico de las empresas tiene una relación estrecha con los niveles de necesidad de logro de sus miembros (1961).

2) Teoría X e Y de McGregor

Este autor contrapone a la teoría X (que se fundamenta en una concepción tradicional de la naturaleza humana), la teoría Y (basada en una concepción más positiva del ser humano).

a) TEORIA X 

Según esta teoría, la concepción tradicional de la disposición y del carácter del ser humano y, con ello, la filosofía tradicional, descansan en los siguientes supuestos:

 — El hombre, en general, no está predispuesto al trabajo y huye de él cuando puede.

— El hombre, en general, prefiere ser conducido, evita la responsabilidad, tiene poca ambición y desea, sobre todo, seguridad.

 — El trabajo en sí mismo no tiene ningún carácter motivador, es un mal necesario que se debe aceptar para la satisfacción de las necesidades físicas. 

— Únicamente la presión, el castigo y el empleo del control por parte de la empresa garantizan un comportamiento del trabajador conveniente a las necesidades de la empresa.

 — El dinero, según esta teoría, es el único incentivo efectivo.

 McGREGOR mantiene que la teoría X no describe la posición del ser humano frente al trabajo, sino el estado en que se encuentra el trabajo a causa de la concepción de las empresas. Por ello, desarrolla una teoría contraria a la visión tradicional, que denomina teoría Y.

 b) TEORÍA Y

 Esta teoría está basada en las siguientes premisas:

—El trabajo corporal e intelectual es tan natural como el juego o el descanso. El hombre, en general, no rechaza básicamente el trabajo. Por el contrario, puede conseguir satisfacción en él.

— Se puede conseguir que el ser humano dirija sus esfuerzos a la realización de los objetivos de la empresa sin controles ni amenazas.

 — El ser humano no sólo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades en unas condiciones adecuadas, sino que busca incluso una mayor responsabilidad.

 — La búsqueda de seguridad a cualquier precio, la ambición insuficiente y la huida de la responsabilidad están condicionadas, en general, por las experiencias individuales, no siendo características esenciales del ser humano.

— Existe un elevado número de personas con suficiente capacidad intelectual y creatividad para contribuir de forma importante a la solución de los problemas de la empresa.

Esta teoría ha encontrado numerosos críticos que la acusan de ser poco realista y practicable. Si se piensa, por ejemplo, en una cadena de montaje, no está claro, en absoluto, cómo se puede aplicar aquí, de forma real, la teoría Y.

3) Teoría de la «Fijación de metas» y teoría de la «Equidad» 

La teoría de la «Fijación de metas» está basada en la «Dirección por objetivos». Enuncia que la intención de trabajar por una meta es fuente de motivación. Por ello, la fijación de metas es un elemento de unicidad extrema y validez completa a la hora de ofrecer un aliciente motivacional al sujeto. Teoría complementaria es la teoría de la «Equidad», según la cual las personas trabajan aisladas y es lógico que establezcan comparaciones con otras personas u otros sistemas del entorno. La teoría de la «Equidad» establece que los empleados calculan la relación: Lo que reciben (E) / Lo que dan a cambio (S) y la comparan con la relación Entrada-Salida de otros que eligen como referencia comparativa. Así surgen:

 — La desigualdad (subgratificado).

— La igualdad.

 — La desigualdad (sobregratificado).

 A partir de dicha observación, se organizan una serie de reacciones motivadoras o desmotivadoras que pueden influir poderosamente en la motivación y los comportamientos posteriores.

VÍCTOR VROOM 

LAS TEORÍAS “X” E “Y” DE DOUGLAS MCGREGOR

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas