EL PROCESO CREATIVO

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone de cuatro fases sobrepuestas e interactuantes entre sí:

 — Exploración inconsciente, 

— Intuición, 

— Discernimiento 

— Formulación lógica. 

La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. 

En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.

 — Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas.

 Aunque ya la vimos en el tema de Gestión de equipos, repasaremos las reglas: 

— No criticar ninguna idea 

— Mientras más extremas sean las ideas, mejor

 — Alentar la cantidad de ideas producidas —

 Estimular el progresivo aumento y calidad de las ideas La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. 

Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación. 

— Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización. El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto. 

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal":

 a) Determinar la necesidad de una decisión 

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad. 

b) Identificar los criterios de decisión

 Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc." 

c) Asignar peso a los criterios

 Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

 d) Desarrollar todas las alternativas

 Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema. 

e) Evaluar las alternativas 

La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

 f) Seleccionar la mejor alternativa 

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. 

Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional: 

— Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas. 

— Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. 

— Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles. 

INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES

 Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planificación, organización, dirección y control. 

— Planificación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión" sobre: ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo? ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo? ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo? 

— Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización. ¿Cuánta centralización debe existir en la organización? ¿Cómo deben diseñarse los puestos? ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante? ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente? 

— Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada? ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador? ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto? 

— Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas? ¿Cómo deben controlarse estas actividades? ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño? ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

TOMA DE DECISIONES

Proceso de toma de decisiones: 

— Determinar la necesidad de una decisión. 

— Identificar los criterios de decisión. 

— Asignar peso a los criterios. 

— Desarrollar todas las alternativas.

 — Evaluar las alternativas. 

— Seleccionar la mejor alternativa. 

Barreras para la toma de decisiones: Prejuicios psicológicos y presiones de tiempo

 Cualidades personales en la toma de decisiones: 

— Experiencia 

— Buen juicio 

— Creatividad 

— Habilidades cuantitativas 

Tipos de decisiones:

 — Según el área de autoridad:

 — Decisiones de carácter personal; 

— Decisiones de dirección; 

— Según el método de decisión: 

— Decisiones programables 

— Decisiones no programables

 — Según el nivel de decisión: 

— Decisiones a nivel estratégico 

— Decisiones a nivel logístico 

— Decisiones a nivel táctico 

— Decisiones a nivel instrumental Ingredientes de la decisión: 

— Información 

— Conocimientos 

— Experiencia

 — Análisis

 — Juicio



 

INTRODUCCIÓN A HABILIDADES DE GESTIÓN Y DESARROLLO PERSONAL

En muchas escuelas de negocios se habla de cómo constituir una empresa, como preparar un plan de marketing, la “gestión” de un departamento de Recursos Humanos (seleccionar, contratar y despedir trabajadores), la importancia de un equipo comercial, muchos casos prácticos de decisiones en la empresa, inversiones y claro como elaborar un plan de negocios. Sin embargo no se suele hablar de cómo dirigir personas, ni como crear y coordinar equipos de trabajo... Dirigir es el proceso de trabajar con y a través de otras personas con el fin de conseguir objetivos para la organización de un modo eficaz. Cuando uno acepta la responsabilidad de dirigir personas, no debe olvidar que adquiere la responsabilidad de que sus decisiones, influirán sobre otras personas. Quizás este sea uno de los motivos por los que se cumple tan a menudo el famoso principio de Petters: “Cada persona llega a su máximo nivel de incompetencia...” Hay muchos directivos que ascienden a esta categoría después de desempeñar muy bien su trabajo, han sido muy buenos en el aspecto técnico de su trabajo, conocen todos los recursos instrumentales de su tarea, pero no tienen ni idea de cómo dirigir a otras personas (¿es su culpa? ¿o tal vez de la empresa que no tiene en cuenta que esa persona no ha recibido formación para dirigir? ¿Es qué dirigir es tan “fácil” que se da por supuesto?). 

Por ello las empresas no deberían de olvidar que a la gente se la debe LIDERAR, y esto no debe confundirse con GESTIONAR, se gestionarán unos recursos materiales, un presupuesto, etc., pero la dirección de personas debe estar basada en el liderazgo. ¿Qué significa liderazgo? Es la capacidad de un directivo para influir en sus colaboradores y conseguir que realicen sus tareas con entusiasmo para la consecución de objetivos en pro del bien común. ¿Pero influir en los demás cómo? Con PODER. Es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste haga tu voluntad debido a tu posición o fuerza. (Ser un Jefe) Con AUTORIDAD. El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal. (Ser un Líder) Sin duda todas las personas que somos dirigidas tenemos claro como nos gusta que nos influyan, y sin embargo en cuanto se nos asciende parece que nos olvidamos de cómo nos gustaba, o nos hubiese gustado que nos dirigiesen a nosotros y nos ponemos a cometer los mismos errores que las personas que un día criticamos por “dirigirnos tan mal”...

 Ejercicio de reflexión: 

— Piensa en una persona que haya influido en tu vida, alguien que haya dejado en ti un gran influjo, quizás tu madre, tu padre, aquel profesor... Analiza seis características que tenía esa persona, qué cualidades recuerdas de él. 

— Ahora piensa en esa persona a la que nunca te gustaría volver a ver, aquella persona que ha marcado tu vida negativamente, que quiso imponerse ante ti. Indica seis características de esa persona que hicieron que “casi” llegases a odiarle.

VÍDEO QUE ENCONTRÉ POR INTERNET DE INTERESANTE LIBRO SOBRE EL TEMA: