Las empresas multinacionales de comida rápida de origen americano, como
McDonald’s, Burger King, Kentucky Fried Chicken, Wendys o Pizza Hut, son hoy
parte del lenguaje cotidiano en la gran mayoría de países, y han ayudado a crear lo
que se ha dado en llamar la «cocacolonización del mundo».
Sin embargo, por primera vez en el sector, una nueva empresa de origen no americano,
sino español, parece haberse hecho un hueco en este lucrativo y creciente mercado,
enfrentándose cara a cara a los indiscutibles líderes mundiales. Ésta es una batalla
sin concesiones, donde cualquier flanco abierto puede ser rápidamente utilizado
por cualquier competidor, y donde las dimensiones empresariales, que afectan directamente
a las economías de escala en producción y compras, imagen internacional y
capacidad de financiación, son piedras angulares para la competitividad empresarial
en el sector.
Solamente hay que pensar que Pizza Hut, el principal competidor de la española
Telepizza, tiene más de 12.000 locales repartidos por 88 países y un presupuesto de
comunicación de más de 420.000 millones de pesetas, frente a los 280 locales, presencia
en cinco países, y 2.000 millones de pesetas en comunicación de Telepizza. A
pesar de ello, el «David» de la comida rápida parece estar ganando la batalla a los
«Goliat» en diversos flancos y mercados.
Parece ser que la originalidad, la creatividad y el dinamismo latino es fuente de inspiración
para ganar la batalla de los estómagos más hambrientos e impulsivos. Sin
embargo, para mantener la competitividad de la empresa, Telepizza tiene que crecer
y buscar nuevos mercados.
En una mañana del invierno de 1997, Leopoldo Fernández Pujals, presidente de
Telepizza, estaba leyendo The Wall Street Journal mientras espera el embarque del
avión que le iba a llevar a Polonia.
En un artículo sobre el sector de las pizzas en nuevos
mercados emergentes, se indicaba cómo los países de Asia y Latinoamérica mostraban
un enorme potencial de mercado. Solamente para Japón, el artículo anunciaba
que las ventas de pizzas en restaurantes, supermercados y a domicilio se duplicaría en
los próximos años, pudiendo alcanzar en los próximos tres años un valor de 300 billones
de yenes (2.800 millones de dólares).
Asimismo, el artículo indicaba cómo los grandes de industria, Domino´s Pizza y
Pizza Hut, estaban desarrollando importantes planes de crecimiento en este lucrativo
mercado. Durante todo el vuelo Madrid- Varsovia, Leopoldo fue pensando en las
posibilidades que ofrecería la zona de Asia, ya que el desarrollo en estos mercados
podría ofrecer un crecimiento tal a Telepizza que le permitiría situarse en el grupo de
las grandes multinacionales del sector.
Sin embargo, sus dudas se centran en la gran distancia cultural que separa estos
mercados del resto de los países donde Telepizza está ya funcionando, y si el concepto
Telepizza, su forma de trabajo, cultura organizativa y mix de marketing, sería el adecuado
y fácilmente transferible a la cultura oriental. Respecto a Latinoamérica, Telepizza
era ya líder en el segmento de home delivery en Chile y estaba implantada, aunque
de una forma casi testimonial, en México. Sin embargo, y dado el potencial del
mercado azteca, el presidente y creador de Telepizza estaba pensando que a su regreso
de Varsovia, no sería mala idea visitar y dedicar unos cuantos días a conocer más
de cerca este mercado de más de 86 millones de consumidores.
a) Historia de la empresa
Conocer la historia de Telepizza pasa, en primer lugar, por conocer la historia de
su fundador, su dinamismo y filosofía de trabajo, ya que son los atributos y características
personales de Leopoldo Fernández Pujals, fundador de Telepizza, los que
configuran las características competitivas de la empresa.
Leopoldo Fernández Pujals nació en Cuba en 1947, hijo de un notario y de una
arquitecta y catedrática de universidad. Por sus venas corre sangre asturiana, catalana,
andaluza y canaria. A los trece años, el 18 de julio de 1960, salió de Cuba con la
intención de volver a empezar el colegio. La instauración de un régimen socialista por
parte del gobierno revolucionario de Castro, a los siete meses de la toma del Palacio
Presidencial, obligó a muchas familias cubanas a permanecer en el exilio.
Afincado con su familia en los Estados Unidos, entra en la escuela de oficiales del
Ejército, obteniendo el número uno de su promoción. Dos años después de su graduación,
fue a Vietnam como capitán, responsable de un puesto de enlace entre el
Ejército y las compañías civiles que le daban apoyo.
A la vuelta de Vietnam, nacionalizado estadounidense y casado, estudia contabilidad
financiera, consigue el título universitario y se propone montar un negocio. Sin
embargo, las responsabilidades familiares le obligan a buscar un empleo seguro con
unos ingresos regulares.
Empezó como auditor, pero muy pronto se dio cuenta que algunos de sus compañeros,
que trabajaban en ventas, vivían mejor que él. Contacta con un head hunter
para entrar en el mundo de las ventas. Ficha por Procter & Gamble, y en tres meses
cubre las ventas de todo el año, gracias a que utilizaba los sábados y los domingos
para visitar a los clientes que no podía ver durante la semana.
Por dos veces más durante aquel año cubre anticipadamente las cuotas que le fija la
compañía. Procter & Gamble le «recompensa» con 500 dólares. Leopoldo acude al
mismo head hunter y le dice: «Mira lo que he hecho y cómo me lo han pagado. Creo
que hay que pagar poco al malo y premiar al bueno para que no se te vaya. Yo me fui».
Su head hunter le busca un puesto en ventas en la empresa Johnson & Johnson en
Manhattan, en pleno corazón de Nueva York. Tenía que vender instrumentos quirúrgicos,
como, por ejemplo, válvulas para hidrocefalias. Como no sabía nada sobre
estos productos, iba todos los días a las siete de la mañana a los hospitales, a meterse
en los quirófanos y aprender las necesidades de sus clientes. En seis meses cubrió
los objetivos del año. Solicitó entrar en el área internacional, y vistos sus resultados
en el mercado doméstico, la empresa le traslada a Boston para cubrir la venta de productos
quirúrgicos en toda Hispanoamérica.
A finales de 1981, le destinan a España como director de marketing. Presenta un
proyecto de cambio de organización de la división de ventas de Johnson & Johnson.
La compañía lo aprueba para el mercado español pero nombra a otro para que lo lleve
adelante.
Entonces, Leopoldo pierde la fe en que los de arriba sepan valorar lo que
hace. Nace la idea de crear su propio negocio. Nace la idea de Telepizza.
Este directivo de marketing empieza a buscar un negocio que requiera poco dinero
para su lanzamiento; donde se cobrara al contado y se pagara a noventa días, de tal
manera que el propio crecimiento se autofinanciara; y que fuese un sector de alto cre
cimiento. Dada su experiencia en los Estados Unidos, Leo se da cuenta que el sector
de la «comida rápida» está por desarrollar en España, presentando una situación como
la de los Estados Unidos a principios de los setenta. Sin embargo, los cambios que se
estaban produciendo en el sistema de vida español estaban demandando nuevos servicios
y productos. La mujer estudia y quiere trabajar. En muchos matrimonios jóvenes
trabajan ambos cónyuges. Los horarios de trabajo, aunque más flexibles, hacen
que la gente llegue más tarde a casa. El precio de la vivienda se estaba multiplicando
en España. Cuando la mujer o el marido llegan a casa, no tienen ganas de cocinar,
pero cenar fuera es caro. Entonces, la situación está servida para que la «comida rápida
» agarre auge.
La comida rápida en los Estados Unidos se había centrado en tres sectores: hamburguesas,
pizzas y pollo frito. La decisión fue en favor de las pizzas por tres razones
fundamentales: 1) el coste de montaje era mucho menor; 2) la pizza se prestaba más
a la comida mediterránea (no en vano su origen es italiano), y 3) el futuro empresario
sentía que no iba a competir con ningún gigante y, sin embargo, ya existían en
Madrid un Burger King, un McDonald’s y un Wendy. La idea era arrancar donde
hubiese un campo abierto.
En octubre de 1987, y todavía trabajando en Johnson & Johnson, Leopoldo fleta
con diez millones de pesetas un negocio con el nombre de Telepizza en el madrileño
y popular barrio del Pilar. El concepto que maneja es el reparto a domicilio de pizzas,
copiando la idea del gran éxito de Domino’ s Pizza en los Estados Unidos.
En esa fecha, Pizza Hut tenía ya en España 12 establecimientos y Pizza World estaba
a punto de abrir su segunda tienda. Antes de abrir y comercializar sus productos,
Leo probó varios tipos de masa e ingredientes para sus pizzas. Una tarde se asomaron
varios chicos a la tienda. Eran cuatro o cinco. Él estaba haciendo masa. ¿Está
abierto?, preguntaron. Leo contesta en un primer momento que no, pero rectifica
sobre la marcha: ¡Sí, sí, sí!, ¿queréis comer pizza gratis?, les preguntó. Como era de
esperar, respondieron que sí. Leo les propuso un acuerdo: «Yo voy a daros tres trozos
a cada uno con una condición, que los toméis y sin hablar entre vosotros luego me
escribáis en un papel cuál os gustó más». Así lo hicieron y así lo repitieron durante
dos semanas, durante las cuales estuvieron probando con más levadura, más queso,
menos queso, etc. El decimoquinto día todos coincidieron por vez primera: la número
dos era la que más les gustaba. Al día siguiente, 21 de octubre, abría la tienda al
público. La composición de la masa sigue guardada bajo siete llaves, y de ahí el eslogan
de la compañía: «El secreto está en la masa».
Así empezó el desarrollo de esta multinacional de la comida rápida.
Por las mañanas,
Leopoldo iba a su trabajo de Johnson & Johnson con traje y corbata; y por la
tarde iba a la pizzería y se ponía la gorra y el delantal hasta las dos de la madrugada,
con sesión completa los fines de semana. Algunos directivos de su compañía decían
que estaba desprestigiándoles porque por las noches estaba con una gorrita y la pala
en la mano. Al montar la segunda tienda se dio cuenta de que ya no podía abarcar
tanto y entonces dejó Johnson & Johnson. Tenía 40 años, vendió su casa y su coche
de lujo, todo cuanto tenía, y lo invirtió en el negocio.
Telepizza tuvo éxito inmediato. En un puñado de meses, las vespinos de sus repartidores
ya formaban parte del paisaje urbano de las grandes ciudades.
La reinversión de beneficios fue constante, abriendo en un año cinco tiendas propias
y una franquiciada, con una inversión de 60 millones de pesetas, y no es hasta el
año 1991, ya con 42 tiendas, que Leo vuelve a tener despacho propio.
Para mantener este crecimiento, entran en la empresa otros socios capitalistas, su
hermano Eduardo Fernández Pujals con un 30 por 100 del capital y otros empresarios
españoles, que conjuntamente reunían otro 30 por 100, quedando el 40 por 100 restante
en manos de Leopoldo Fernández. Pujals. Apartir de aquí, Telepizza crece como
la espuma, convirtiéndose a finales de 1996 en líder absoluto del mercado de pizzas
en España, con un 55 por 100 de cuota de mercado, 287 tiendas, entre propias y franquiciadas,
una presencia internacional en cuatro países, una facturación de 26.000
millones de pesetas y un beneficio neto de 1.022 millones de pesetas. Este proceso
culmina a finales de 1996 con la salida a bolsa de la empresa, colocando en el mercado,
y con enorme éxito, el 45 por 100 de su capital y quedando Leopolde Fernández
Pujals como accionista mayoritario con el 40 por 100 de la empresa.
A partir de ahora, su reto serán los mercados internacionales. Hoy, incluso en el
sector tan culturalmente sensible como es la comida, no es suficiente con ser líder en
un solo país.
b) El sector de la comida rápida (fast-food)
La fórmula del fast-food fue inventada en Estados Unidos en los años cincuenta.
Se consideran como establecimientos de fast-food todos aquellos en los que el consumidor
puede adquirir platos preparados para su posterior consumo en el hogar
(take-away service) o para consumo en el propio local en un mínimo de tiempo. También,
los establecimientos pueden ofrecer el servicio de reparto a domicilio (home
delivery). La variedad de comidas ofrecida por los restaurantes de comida rápida es
muy amplia, desde las clásicas hamburguesas y pizzas, hasta una amplia gama de
cocinas regionales (china, mexicana, española, etc.).
Los cambios socioculturales y el éxito en la adaptación a los gustos de. los consumidores
han permitido un fuerte desarrollo del sector.
Los formatos desarrollados (hamburguesas, pizzas, pollo frito, etc.) conectaron
además con éxito con los gustos de los consumidores (especialmente de los más jóvenes),
lo que ha permitido un crecimiento continuado del sector en todos estos últimos
años.
Solamente el mercado americano de fast-food, y sólo después de 40 años de expansión,
comienza a dar sus primeros signos de madurez, alcanzando una facturación de
93.400 millones de dólares. En Europa, el Reino Unido es el mercado más desarrollado,
mientras que países como Alemania o Francia mantienen todavía un importante
potencial de crecimiento.
En España, el desarrollo del sector no se ha producido hasta muy recientemente, si
bien los formatos más tradicionales (pizzerías, hamburgueserías) cuentan ya con una
expansión bastante significativa Se ha producido también una adaptación del sector a
las peculiaridades propias de la cocina española, como es el caso de la cadena Pans
& Compan y numerosas empresas ofrecen servicios a domicilio de especialidades
comola tortilla, la empanada o la paella.
Si se analizan los consumos per cápita por países, es de observar que Estados Unidos
es el país que refleja un mayor consumo por persona y año. En 1995, el gasto per
cápita alcanzó en este país unas 44.000 pesetas. En Europa las cifras son dispares
entre países, mostrando el distinto grado de desarrollo de los diversos mercados. Así,
Francia y Alemania muestran un desarrollo medio y países como España o Portugal
están en un estado más inicial del ciclo de vida del sector.
En particular, en España el gasto por persona y año en fast-food fue de 2.450 pesetas
en 1995, la mitad del francés y del alemán y la cuarta parte del británico (véase
tabla 12.3). Sin embargo, España es el que ha experimentando las mayores tasas de
crecimiento del sector a nivel europeo con crecimientos espectaculares y superiores
al 30 por 100 anual, situándose por encima de países como Francia (15 por 100) o
Alemania (12,8 por 100), pasando la facturación de 31.500 millones de pesetas en
1991 a 96.900 millones en 1995, y el número de establecimientos de 291 a 1.247 en
ese mismo período (sólo se disponen de datos hasta 1.995, siendo irrelevante para
este caso práctico datos más actualizados)
Los márgenes de beneficio en productos de este tipo son tremendamente pequeños
y exigen tener economías de escala para comprar grandes cantidades de materia prima
y equipamiento. Además, como los beneficios son escasos, hay que evitar endeudarse
para que los intereses o gastos financieros no se coman los resultados.
Como ventaja, este negocio permite ir tirando desde el primer momento, porque el
cliente paga, no hay morosos, por tanto, se genera bastante cash-flow
La perspectivas del futuro del sector son positivas y podríamos resumirlas en los
siguientes puntos:
— El sector de comida rápida continuará aumentando su peso en el total del sector
de restauración en la gran mayoría de los países.
— Aparición y crecimiento de nuevos formatos (kebap, bocatas, crepes...), muy
sensibles a las peculiaridades locales de los países y a nuevos hábitos de consumo,
que quitarán cuota de mercado a los tradicionales en el sector (pizzas,
hamburguesas y pollo frito).
— Tendencia a la concentración del sector en grandes cadenas con una fuerte
imagen de marca.
— Nuevos países emergentes con una fuerte demanda potencial para productos
de estilo de vida occidentales y/o americanos (Rusia, República Popular
China, Europa del Este, etc.).
— Entrada paulatina de países con hábitos de consumo muy tradicionales, que
están experimentando cambios graduales hacia este tipo de comida, principalmente
en el segmento de los más jóvenes (Japón, India, Pakistán ... ) .
c) El segmento de la pizza y el reparto de pizza a domicilio
El segmento de pizzas representa un importante porcentaje del mercado total de
fast-food en la gran mayoría de países. Sin embargo, en España este segmento es
todavía más importante con un 37 por 100 del mercado total de fast-food, muy por
encima del 6 por 100 que supone en Alemania, el 7 por 100 de Francia, el 14 por 100
de Gran Bretaña o el 28 por 100 de los Estados Unidos, país en el que todavía sigue
ganando cuota frente a otras alternativas delfast-food.
A pesar de ello, el gasto en pizza por persona y año en España (909 pesetas) se sitúa
muy por debajo de las 2.438 pesetas que se gasta un británico, o las 12.339 del americano
medio, por lo que el potencial del sector continúa siendo elevado.
El éxito de la pizza en España fue debido en gran parte al desarrollo que ha tenido
el concepto de home delivery y la buena adecuación de la pizza a este sistema, la tradición
de reunirse la familia o amigos durante las comidas, así como la fácil adaptación
de ésta al gusto de los consumidores, a través de las diversas combinaciones de
los ingredientes, que incluso permite una combinación de ingredientes parecidos a la
tradicional «dieta mediterránea» .
A nivel internacional, el segmento de las pizzas también ha experimentado un fuerte
proceso de concentración, con unos pocos grupos internacionales controlando la
gran mayoría de los mercados.
En los Estados Unidos, Domino’s Pizza es el líder absoluto, con más de 13.000
locales, seguido de Pizza Hut. En Europa, el sector está dominado en la mayor parte
de los países por la multinacional Pizza Hut, con cuotas de mercado que van desde el
22 por 100 en España hasta el 72 por 100 en Alemania.
En Japón, otro de los mercados que muestran un alto potencial, la cadena Pizza
California con unas 300 tiendas es la líder del mercado, seguida de Domino‘s Pizza
con 120 tiendas y Pizza Hut con 60.
El liderazgo de Telepizza en el mercado español es una excepción dentro del panorama
europeo. El error de posicionamiento de los primeros años de Pizza Hut (solamente
se centró en el sector de restaurantes y no en el reparto a domicilio), la tardía
y vacilante entrada de Domino’s en España, y el fuerte proceso de expansión-reinversión
seguido por Telepizza desde su creación, ha permitido consolidar a esta como
líder español del segmento de pizzas, tanto en ventas como en número de tiendas
abiertas.
Así, y dada a la situación de concentración en Europa y en los principales países
desarrollados, no es de esperar la entrada de nuevos competidores a medio plazo, por
la barrera de entrada que supone una imagen de marca y cobertura geográfica consolidada.
Esto es patente en España, al ver las dificultades que en este país está teniendo
Domino’s Pizza, que después de varios años sólo cuenta con 18 tiendas abiertas.
Por otro lado, también se observa una enorme rivalidad competitiva entre las principales
cadenas del sector.
d) Telepizza: ventajas competitivas y políticas de gestión
Las claves del liderazgo de Telepizza han sido un posicionamiento centrado en el
reparto de pizza a domicilio (en un momento que no estaba desarrollado en España),
el desarrollo de un producto mejor adaptado a los gustos de los consumidores y una
decidida política de apertura de tiendas. Su política corporativa ha sido la de primar
el crecimiento sobre otros objetivos, lo que se ha traducido en una agresiva política
de precios, promociones y regalos, primando con ello una estrategia de rentabilidad a
largo plazo frente al beneficio a corto.
La política comercial se basa en la excelencia en dos atributos fundamentales: la
relación calidad-precio y un servicio inmejorable.
El desarrollo de esta política se fundamenta en unos sistemas de gestión adecuados
a las características del negocio, combinando políticas centralizadas (fabricación de
la masa, aprovisionamientos, logística y distribución, formación gerencial y personal
de gerencia) y la descentralización de las actividades más operativas (política promocional
y de recursos humanos de cada tienda).
Cada tienda puede elegir entre más de veinte posibles políticas sugeridas desde la
central e incluso sugerir su propia política comercial para hacer frente a cualquier
actuación de la competencia en su zona. Así, cada jefe de tienda es considerado como
un gerente de su negocio y, como tal, dispone de una amplia información sobre todos
los aspectos del mismo.
La política de promoción desarrollada por cada tienda o grupos de tiendas en sus
áreas de acción tiene también por objetivo aumentar el grado de penetración en la
zona en la que se ha producido una apertura reciente, promover el consumo durante
los días entre semana e introducir nuevos productos. La agresiva política de expansión
seguida por las principales cadenas en los últimos años ha mantenido una fuerte
presión sobre los precios de las pizzas en el mercado español, permaneciendo prácticamente
estancados en los últimos años.
A nivel de cada tienda, la principal variable en la política de precios la ha constituido
la política de promociones (ofertas) que tienen una importancia creciente dentro
del sector. Las promociones típicas son ofertas del tipo dos pizzas por el precio de
una (2 X 1), descuentos por la compra de la segunda pizza, bebidas, helados u otros
objetos de regalo, etc. Es de esperar que en los próximos años el mercado reclame un
aumento del número de promociones y que este hecho, junto con el mantenimiento de
los precios, reduzca el margen variable de las tiendas que se tendrá que compensar
por el efecto del mayor volumen de ventas por el fuerte apalancamiento operativo con
que cuenta la compañía, al repartirse los gastos de estructura entre un volumen creciente
de ventas.
La elección del nombre de marca ha sido un gran éxito de marketing, a pesar de
que los juristas expertos en legislación de marcas o consultores en marketing nunca
recomiendan la utilización de nombres descriptivos.
La fortaleza de la marca es tal en España, o en otros mercados como el portugués
o el chileno, que ésta se identifica con el producto pizza entregado a domicilio, lo que
fortalece enormemente la posición competitiva de la compañía.
La marca Telepizza es sustantiva. El producto es Telepizza. Además, la marca
transmite el significado del producto y del servicio. Todas las pizzas del Grupo Telepizza
son denominadas «Telepizzas» al objeto de que todos los clientes asocien el
nombre de la cadena y el del principal producto que ésta vende y que constituye la
base del negocio. Por otro lado, toda la publicidad, material promocional y packaging
de la pizza hace mención a la marca y al claim de la cadena: «Telepizza, el secreto
está en la masa».
La política de marca va incluso más allá del mero concepto de pizza. Incluso, para
los productos complementarios se realiza una verdadera gestión de marca, fomentando
acciones de co-branding promocional con las marcas de sus proveedores (por ejemplo,
Coca-Cola, Mahou, etc.), principalmente en acciones de colaboración publicitaria.
Asimismo, la cadena ha lanzado productos amparados bajo la marca paraguas de
«Telepizza», como los helados, posicionados en el nivel premium del mercado, con
precios muy similares a los de Haagen-Dazs, que son los helados que sirve su competidor
Pizza Hut.
Como parte de la política global de marca, están también sus colores, diseños gráficos,
estructura de tiendas, imagen corporativa, y programas de fidelización.
Así, los
colores rojo y blanco tienen su razón empresarial. El rojo es la base de cualquier
pizza, la salsa de tomate, y es un calor cálido, caliente de alta temperatura, atributos
esenciales para una pizza que tiene que ser entregada a domicilio.
El blanco es el símbolo de la higiene y la limpieza. El color de las pizzerías, el
marco de las cristalerías ... todo es blanco. Incluso siguiendo esta filosofía, se diseña
el interior de las tiendas. Todas las cocinas de las tiendas tienen cristales, todo es
transparente y la higiene está por encima de cualquier cosa. Así, la combinación blanco
rojo es parte de la familia Telepizza. Sus uniformes son de polo blanco y gorra roja,
y los chubasqueros de invierno son también del color rojo corporativo. Todas las
motos están pintadas de rojo, con los distintivos de la marca Telepizza, y las cajas de
las pizzas de blanco.
Como complemento a su política de creación de imagen de marca, la empresa dispone
de una amplia base de datos, alimentada principalmente por la información capturada
en las tiendas, que le permite desarrollar importantes actividades de marketing
directo y de fidelización. Hay que destacar la Escuela de Magia Telepizza, un club
infantil con los datos personales y fecha de nacimiento de un promedio de 3.000 niños
por tienda
El departamento de compras de Telepizza negocia el precio y las condiciones
comerciales de todos los productos, desde la harina a ciclomotores pasando por artículos
promocionales u ordenadores. Con la excepción de la harina de maíz, la piña y
el pepperoni, todos los productos alimenticios son comprados en España de forma
centralizada, lo que da al grupo una mayor capacidad de negociación derivada del
volumen de compra. Otros artículos, como bolsas térmicas, gorras, trucos de magia o
material promocional, son importados de oriente mediante gestión de compra directa
a los fabricantes. De esta forma, se minimizan dos de las principales partidas de costes
de las tiendas: las materias primas y promociones.
La política del Departamento de Compras es tener no menos de dos proveedores
por artículo, por seguridad y rivalidad entre ellos, pero no más de tres, para que el
volumen de cada uno sea suficientemente atractivo.
La compañía dispone de un centro de producción y distribución, a 50 km de
Madrid, en la provincia de Guadalajara. Este centro abastece al mercado español,
exceptuando las Islas Canarias y Baleares, en donde se encuentran otros centros de
menor escala para cubrir las tiendas de los archipiélagos. La fábrica consta de 3.500
m2 y 60 empleados, con su propio laboratorio de calidad y desarrollo de nuevos productos.
Allí se reciben tanto las materias primas para la elaboración de las bolas de masas
(único producto allí manufacturado) como el resto de los ingredientes para la elaboración
de las pizzas en las tiendas, así como otros productos promocionales, uniformes,
utensilios, etcétera. Con la excepción de los helados, cerveza, refrescos, ensalada
y gazpacho, todos los demás artículos son pedidos a esta fábrica y servidos desde
la misma como centro de distribución.
La fabricación de las bolas de masa se efectúa en cuatro líneas pero independientes
de producción, cada una de las cuales consta de sus propios equipos de amasado,
división y embolada.
Las masas, una vez emboladas se introducen en unas bandejas de plástico o gavetas.
Las gavetas conteniendo las bolas de masa, tras su paso por los túneles de frío en
los que se baja la temperatura de la masa, son almacenadas en grandes cámaras de
refrigeración a una temperatura entre 3 y 4 º C, nunca congeladas. En las cámaras,
permanecen menos de 24 horas, hasta su carga en camiones refrigerados para su
reparto a las tiendas. Cada una de las líneas de producción es capaz de abastecer las
necesidades de masa de 60 tiendas, trabajando un turno de siete horas.
Los pedidos (unos 2.300 al mes), se reciben de las tiendas, propias y franquiciadas,
diariamente por módem en la fábrica. Con ello se planifica automáticamente por el
ordenador la producción, que se efectúa a la mañana siguiente, saliendo el producto
fresco para su destino al día siguiente de la producción. La fabricación es diaria: siete
días a la semana, todos los días del año.
La elaboración centralizada de la masa tiene como ventaja el ofrecer una mayor uniformidad
del producto, ya que la elaboración de la misma en cada una de las tiendas
daría lugar a mayores diferencias en función de a qué tienda se pide la pizza. Además,
esta operativa se ha demostrado como un excelente sistema de control del volumen de
ventas de cada una de las tiendas, ya que el número de pizzas elaboradas y vendidas
debe coincidir con el número de bolas de masa suministradas a cada tienda.
e) Expansión internacional
El crecimiento sin pauta en España se ha complementado, a partir de 1992, con la
exportación del concepto Telepizza a otros países.
El grupo cuenta en la actualidad con filiales en Portugal, Polonia, Chile y México,
con un total de aproximadamente 50 tiendas, entre propias y franquiciadas. Si bien la
aportación de estas filiales a las ventas y beneficios del grupo no es todavía muy significativa,
la expansión internacional de la compañía se configura como una interesante
vía de crecimiento de cara al futuro, complementando el desarrollo en España
según este mercado vaya alcanzando mayores grados de madurez.
Sin embargo, el inicio del proceso de expansión internacional y la eledción de estos
mercados tan dispares no parece haber seguido un esquema y proceso definido. La
entrada en estos países se realizó porque alguien conocía a alguien, es decir, una internacionalización
casi obligada por las circunstancias.
A pesar de ello, el importante know-how alcanzado por la compañía le ha permitido
situarse, en muy pocos años, como líder del mercado de pizza domicilio en Portugal
y Chile, donde compiten con los líderes internacionales del sector: Pizza Hut y
Domino’s. En Polonia y México, Telepizza está todavía en la fase de introducción del
ciclo de vida del negocio.
Respecto a la estructura internacional, Telepizza tiene el 100 por 100 del control en
su filial mexicana y portuguesa, mientras que en Chile tiene el 7 por 100 y el 75 por
100 en Polonia. La estrategia de crecimiento internacional es consolidarse en los países
en los que la cadena está presente. Son países todavía en su etapa de crecimiento
o introducción, y se estima que non se llegará a la madurez hasta dentro de tres años.
Además, el plan de aperturas internacionales alcanza un total de 45 tiendas para el
período 1996-1999.
Las formas de entrada en los mercados internacionales suele ser con tiendas propias,
y, una vez consolidado el know-how a nivel local, se expande vía franquicias y
con aperturas de tiendas propias. Telepizza envía españoles (expatriados) allí donde
ha invertido, para la apertura y desarrollo de la cadena en dicho país.
La compañía entiende que aquellas personas que no pasan por la cultura española
de Telepizza no funcionan. Así, una de las labores fundamentales de los ejecutivos
españoles en las filiales es la transferencia al personal local, vía formación y aprendizaje
continuo, de la filosofía del grupo. La única excepción fue Polonia. La filial
polaca estaba dirigida por un grupo de cinco polacos, aunque la titularidad era del 100
por 100 de la matriz española. Sin embargo, la filial estaba en una situación de equilibrio:
ni ganaban ni perdían. La matriz Telepizza les ofreció por un sloty, algo así
como una décima parte de una peseta (es decir, nada), el 25 por 100 de la sociedad al
grupo de ejecutivos polacos que dirigían la filial Telepizza Polonia, S. A., siempre y
cuando llegasen a sus objetivos de ventas. La matriz española les dio seis meses de
plazo para conseguir los objetivos, y éstos los lograron en tres. Incluso, en la actualidad,
hay alguna tienda en Polonia que vende tanto como las más grandes de España.
Telepizza transfiere a sus filiales las mismas prácticas de gestión desarrolladas en
España. Todos los conceptos nucleares del marketing-mix de la cadena se transfieren
con un alto grado de estandarización, si bien, y debido a la fuerte sensibilización cultural
que tiene este sector, ciertas partes del mix de marketing se ven adaptadas a las
peculiaridades locales.
La fabricación de la masa, parte nuclear del producto final y de la diferenciación
de la empresa, permanece centralizada en todos los países en los que opera la cadena,
utilizando los mismos procesos técnicos que el desarrollado en la matriz. De esta
forma, la empresa puede explotar internacionalmente «su secreto» y obtener la uniformidad
de la masa a nivel internacional. De ahí, que en cada país la cadena disponga
de su propia central de producción y distribución, similar a la estructura descrita
anteriormente.
Es de reseñar el valor estratégico de la fábrica de Portugal, de 1.500 m2, cercana a
Lisboa que, si bien hoy por hoy atiende exclusivamente las tiendas del país vecino,
dada su proximidad y capacidad, ha sido diseñada para poder actuar como apoyo a la
española.
La política de marca, parte también fundamental de la política de producto y nuclear
en el sector de comida rápida, se centraliza asimismo en lo que respecta a imagen,
posicionamiento, comunicación, nombre de marca, logotipos y colores, vestimenta de
los empleados, etc.
Así, Telepizza mantiene en todos sus países su excelente posicionamiento en el
segmento de niños, orientando sus campañas de promoción y combinación de ingredientes
hacia el segmento de los más pequeños, sin olvidar, por supuesto, el otro gran
segmento de gente joven. Esto es especialmente importante por el cada vez mayor
peso que tienen los niños en la elección de la marca de la pizza a consumir a la vez
que constituyen una apuesta de futuro, puesto que los niños de hoy, serán los consumidores
del mañana.
Sin embargo, otras partes de la política de producto y de marca se descentralizan a
las distintas filiales, para que puedan así hacer frente a las connotaciones locales,
tanto culturales como competitivas. Así, por ejemplo, las decisiones en cuanto a qué
tipos de telepizzas se presentan en los respectivos menú s (es decir, las combinaciones
de ingredientes), las marcas de los productos complementarios, los tipos de ofertas
y promociones, así como los lanzamientos de nuevos productos, quedan bajo la
decisión de los directivos las respectivas filiales.
Asimismo, es de observar las promociones más agresivas y diferentes que se presentan
en España respecto a Portugal, y cómo el lanzamiento de productos se realiza
primero en España, y más tarde se lanzan en las respectivas filiales. Estas diferencias
responden a los distintos grados de competitividad en el sector, tanto en promociones
como en nuevos productos.
Este equilibrio en su mix de marketing internacional permite a la cadena obtener
los beneficios de la estandarización en las áreas críticas de su negocio, y mantener al
mismo tiempo la capacidad de adaptarse a las peculiaridades culturales y competitivas
de cada mercado. Los planes futuros de la compañía son mantener su política de
crecimiento, tanto nacional como internacionalmente, así como diversificar oferta de
productos e incluso entrar en un nuevo segmento del mercado, fast-food.
Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
