JOINT VENTURES

La joint venture es una sociedad en co-propiedad, considerándose la forma más perfeccionada de asociación entre dos empresas. Está formada por un número reducido de empresas que se asocian sin perder su entidad jurídica individual y participando del capital de la nueva sociedad. Habitualmente, Son empresas encuadradas dentro del mismo sector, pero con ventajas comparativas diferentes. Una de las empresas puede aportar tecnología, mientras que el socio local aporta conocimiento y experiencia del mercado, así como su red de distribución. El conocimiento y experiencia del mercado local suele ser uno de los puntos débiles para aquellas empresas que deciden entrar en un nuevo país mercado. La colaboración con una empresa ya situada se convierte en el mejor modo para acceder a los canales de distribución y a los clientes. Existen razones diversas que dan lugar a estas agrupaciones, entre las que destacamos: compartir tecnología avanzada, buscar financiadores para la realización de grandes proyectos, concertar sectores de alta competencia, etcétera. Cuando se elijan los socios habrá que tener en cuenta la coherencia de los objetivos así como la voluntad de intereses que tienen las partes. El principal interés del que busca un socio local es aquel que le permita una mejor identificación y adaptación a las necesidades del mercado sin necesidad de destinar a ellos recursos excesivos.

Una joint venture con un socio local se convierte en una forma de participación en mercados internacionales más amplia que la exportación o las licencias; donde el riesgo es compartido y se disfruta de una mayor capacidad para combinar diferentes fuerzas de la cadena de valor. Una empresa, por ejemplo, puede disfrutar de una ventaja competitiva en cuanto a un conocimiento profundo del mercado local, puede contar con un sistema de distribución amplio o con un fácil acceso a mano de obra barata o materias primas. Esta empresa puede unirse a un socio extranjero que disfrute de un know how en el área de tecnología, de fabricación o de aplicación de procesos. Las empresas que carecen de recursos de capital suficientes pueden buscar un socio para financiar conjuntamente un proyecto. Por otro lado, una joint venture puede ser la única forma de operar en un país mercado sobre todo, cuando las prácticas de concesión de licencias favorecen a las empresas locales, o cuando el gobierno prohíbe el control extranjero, pero permite una asociación.

 Los acuerdos de joint venture han experimentado un enorme crecimiento en todo el mundo como lo ponen de manifiesto los siguientes ejemplos:

— General Motors y Toyota tienen hecha una joint venture para una planta gestionada conjuntamente en California.

— Ford y Mazda tienen una joint venture en la que han construido una planta en Michigan.

 — IBM y Siemens tienen una joint venture para una investigación conjunta en chips avanzados de semiconductores.

Estos son sólo algunos de los ejemplos más conocidos de joint venture; sin embargo, también es conocido el número importante de desacuerdo que se producen en las joint venture. Las desventajas de una joint venture no son pequeñas pues requiere compartir las ganancias además de los riesgos. Uno de los inconvenientes más importantes son los costes asociados al control y la coordinación necesarios para trabajar con un socio local. Además un socio dinámico en una joint venture, a la larga, puede convertirse en un importante competidor. Las diferencias transculturales en cuanto a opiniones y comportamientos de ambas direcciones también pueden dar lugar a importantes inconvenientes. Entre ellos cabe citar: dificultades de entendimiento mutuo en el reparto de responsabilidades y en la toma de decisiones concertada. También se suelen producir desacuerdos frecuentes en las estrategias comerciales y en la política de inversiones. Inconveniente que además se ve incrementado por la pérdida de independencia. Es conveniente conocer y contar con estos puntos en aras de poder tomar las medidas oportunas y poder, de este modo, superarlos. A pesar de sus inconvenientes, una joint venture puede aportar múltiples ventajas, entre las que podemos destacar: la oportunidad de poder controlar tecnología nacional, la posibilidad de controlar un competidor potencial; disminuir los riesgos políticos, comerciales, técnicos y financieros; reducir los costes operacionales por integración, etcétera.

— Alianzas internacionales

 Hoy en día existen muy pocas empresas con los recursos y capacidades suficientes como para configurar su cadena de valor con absoluta independencia de otras empresas y, además, siendo competitivas. La capacidad de cooperar se convierte, por tanto, en una condición necesaria para enfrentarse a la actual competitividad internacional. Hay empresas que han hecho un uso muy extenso de estas cooperaciones en el ansia de buscar ventajas competitivas en aquellos aspectos donde eran más vulnerables. Un ejemplo muy claro en este sentido ha sido el de Philips, quien ha realizado numerosas alianzas estratégicas, tales como las siguientes: con ATT para desarrollar sistemas telefónicos avanzados; con Sony en compact discs; con Matsushita y EIeetronics Devices en componentes electrónicos y de alumbrado; con Siemens, Nixdorf y Olivetti en software de microordenadores; con lntel y Siemens en semi conductores y microships, etc. Se puede comprobar que existen múltiples sectores industriales donde se están produciendo profundas modificaciones debido a estos acuerdos de coo peración.

Un ejemplo de ello es el sector del automóvil, en el cual se están dando bastantes alianzas; no sólo entre competidores sino también entre empresas clientes y proveedoras. Es decir, bajo un enfoque meramente competitivo, no sólo los competidores o rivales de una empresa que operan en una industria son competidores de la misma, sino que también son considerados como tales sus proveedores y clientes, ya que éstos también ejercen su poder de negociación, influyendo en la rentabilidad de dicha empresa. Esta situación nos lleva a diferenciar entre acuerdos de cooperación horizontal y vertical. Los acuerdos horizontales se dan entre competidores directos en una misma industria. Entre estos podemos destacar el de Canon con Kodak a la que suministra de fotocopiadoras. En general, son definidas como acuerdos de cooperación a largo plazo, que van más allá de las transacciones normales de mercado, pero que no llegan a ser fusiones.

Este tipo de alianzas disfrutan de una serie de beneficios o ventajas entre los cuales podemos destacar:

 — En primer lugar, la posibilidad de tener un acceso más fácil y rápido a tecnologías, mercados o procesos difíciles de alcanzar la empresa por sí misma. Conviertiéndose de este modo en una vía muy adecuada sobre todo para las PYMES que no cuentan con los recursos humanos y financieros para afrontar una gran inversión. Incluso para las grandes empresas resulta cada día más difícil estar al día de todas las tecnologías necesarias para ser competitivas en su industria.

 — Es el caso más típico de NEC, quien a pesar de haber invertido en I+D menos que sus competidores es la única líder en telecomunicaciones, ordenadores y semi conductores. Su secreto ha estado en haber sabido sacar partido de las alianzas realizadas.

— En segundo lugar, la obtención de economías de escala y aprendizaje al incrementar su volumen de producción y distribución

 — En tercer lugar, incidiendo en la naturaleza de la competencia de una industria.

— En cuarto lugar, incrementando la posibilidad de la dispersión del riesgo, tal como le ocurre a la industria farmaceútica al invertir enormemente en fármacos nuevos.

— A pesar de las ventajas de las que disfrutan las empresas que entran en cooperación, sin embargo, también aparecen numerosas críticas.

— Se destaca el hecho de que en realidad dichas acciones se producen cuando las empresas no pueden competir en un determinado mercado; se parte del reconocimiento implícito de una debilidad.

— Otra de las críticas es que no es bueno que la empresa se haga dependiente de otras empresas para conseguir habilidades y activos que son la esencia de su ventaja competitiva.

— Otro problema es que las alianzas suelen desincentivar a las empresas a esforzarse por mejorar e innovar en productos y procesos.

El problema se agrava cuando la empresa se acostumbra a conseguir a bajo coste los productos, aportando ella, conocimiento de mercado y distribución; sin embargo, a partir de un determinado momento el suministrador de tecnología puede aprender los anteriores conocimientos y acabar compitiendo con su propia marca. Por último, las alianzas suelen simplemente no funcionar como consecuencia de la diversidad de culturas, intereses y objetivos a largo plazo. Para que una cooperación pueda alcanzar un cierto éxito es necesario basarse en una serie de puntos que se convierten en imprescindibles antes de alcanzar el acuerdo, como son los siguientes: que involucren actividades particulares de la cadena de valor, tales como acceso al mercado o a una determinada tecnología; para reforzar una ventaja competitiva pero nunca para que sea sostenible; para fortalecer a los socios frente a otros fuertes competidores, etc. Por último, están los acuerdos verticales que son aquellos que se establecen entre una empresa y sus proveedores, sus clientes o ambos juntos. Los cuerdos verticales pueden ser hacia atrás o hacia delante, tomado concretamente el nombre de «redes estratégicas». Se definen como aquellas relaciones a largo plazo que se establecen entre empresas de diferentes fases de la cadena de valor, con la intención de aportar una ventaja competitiva a todas ellas. Una de las principales ventajas de esta cooperación es la posibilidad de concentrarse en las capacidades distintivas, aprovechando las eficiencias de otras empresas en sus especialidades. Gozan de un mayor nivel de flexibilidad. Evidentemente, también tienen sus inconvenientes como son los costes de transacción y los de coordinación.

— Otros acuerdos contracturales

 Entre estos acuerdos, podemos destacar los de gestión o administración, por un lado, y la fabricación por contrata, por otro:

1. Contratos de gestión o de administración: 

Son contratos mediante los cuales una empresa de carácter internacional, con probada experiencia en la administración de determinados negocios, comercializa sus servicios a una empresa local. Un contrato de gestión representa un acuerdo en función del cual el control operativo de una empresa se confiere mediante contrato a una empresa independiente que realiza las necesarias funciones gestoras. Estamos ante un caso donde lo que se exporta son servicios; el más típico es el sector hotelero, donde empresas, por ejemplo cadenas hoteleras españolas se hacen cargo de la explotación de hoteles que aunque no son de su propiedad, mantienen un control absoluto sobre el mismo a través de la gestión. Un contrato de este tipo posibilita a la empresa controlar su know how, asegurar la calidad y dotar de experiencia y conocimiento internacional a sus miembros. Entre los contratos de gestión destacamos: los servicios de asistencia técnica; contratos de concesión de licencia, en los que se complementa la transferencia de tecnología con el conocimiento técnico para emplearla; venta de bienes de equipo con instrucciones especiales; acuerdos de participación en la producción, etc. Las obligaciones en un contrato de gestión se centran en: planificación general de la empresa incluyendo la personal y la organizativa; administración financiera, gestión de la Producción, de los materiales, control de calidad; gestión de marketing, incluyendo promociones, distribución o publicidad. Los recursos humanos que se facilitan dentro del contrato de gestión consisten en empleados desplazados que trabajan directamente en el proyecto durante el período del contrato, además de eventualistas que se trasladan temporalmente al lugar de gestión. El objetivo de los contratos de gestión es transmitir conocimientos técnicos especializados de gestión empresarial internacional a la empresa local, de manera que ésta última sea capaz de dirigir el proyecto sóla una vez terminado el contrato. Los contratos de gestión suelen emplearse principalmente en cuatro sectores, como son: industrial, como los proyectos mineros, las prospecciones petrolíferas y refino de petróleo, la ingeniería pesada y las fábricas de acero y aluminio; el sector de los servicios públicos, como los transportes, la energía, las telecomunicaciones, la asistencia sanitaria o la gestión de puertos; el turismo; o el sector de la agricultura. Evidentemente, los contratos de gestión también presentan dificultades, entre las que destacamos las siguientes: que la empresa gestora dé más importancia a la adquisición de beneficios en vez de la formación del personal local; o cuando la empresa gestora se preocupa más por el equipamiento de tecnología que en lo pactado en el contrato; en cuanto al control, en la medida que puede haber un conflicto de intereses en cuanto la empresa a la que se está gestionado vaya adquiriendo experiencia en ese terreno, etc. A pesar de los problemas, los contratos de gestión van incrementándose en los últimos años.

2. Fabricación por contrata:

 Se trata de un contrato donde la empresa internacional paga para que una empresa local fabrique sus productos bajo el nombre de la primera. Evidentemente, la empresa internacional tiene menos control sobre el proceso productivo, por lo que el control de calidad se vuelve fundamental para el caso en el que se quiera mantener el prestigio de la marca. La ventaja que tiene la empresa es el rápido acceso al mercado de destino, asumiendo un menor nivel de riesgo y contando con una mayor flexibilidad. Algunas empresas utilizan esta alternativa para determinar el potencial de un mercado y en caso positivo pasar a invertir en instalaciones productivas. La naturaleza de la subcontratación internacional puede variar según las siguientes cuestiones:

— Tipo de empresa que conoce la subcontrata.

— Los aspectos técnicos de la producción.

— Las relaciones comerciales entre el principal y el subcontratista.

— El domicilio del principal, dependiendo de que se dé entre países desarrollados y en vías de desarrollo. — Según los productos de los que se trate.

 Este tipo de contrataciones han destacado en los países en vías de desarrollo. Pero si la ventaja competitiva de una empresa radica en la comercialización y el servicio, que no en la producción, la empresa del país desarrollado llega a un acuerdo con la del país en desarrollo para que ésta lleve a cabo la producción. La fabricación por contrata evita, además de los problemas laborales, invertir en instalaciones de producción. También la empresa puede anunciar el producto como de fabricación local, manteniendo el control sobre la comercialización:

3. Filial de producción:

 La empresa puede producir en el país de destino por medios propios estableciendo una subsidiaria de producción. Esta subsidiaria puede realizar una serie de actividades de la cadena de valor, desde las más sencillas, pasando por el ensamblaje hasta llegar al empaquetado. Esta estrategia de entrada también se conoce como inversión directa en el extranjero. La producción en el país de destino se puede realizar de múltiples formas no sólo a través de la filial de plena propiedad sino también como hemos visto con diferentes acuerdos. Como es el modo de oferta internacional que supone el mayor compromiso de recursos de capital y de gestión, la filial de propiedad total implica un mayor nivel de riesgo que aquellas empresas situadas en las primeras fases del proceso de internacionalización. Evidentemente, esta situación también conlleva un mayor nivel de control sobre las actividades de la empresa, así como sobre el cliente y el mercado. Esta situación mejora la posibilidad de adaptación de los productos a las necesidades locales y, por tanto, de mejorar la penetración en esos mercados internacionales. Por otro lado, las filiales de producción evitan los problemas de negociación de acuerdos contractuales y de toma de decisiones conjuntas, además de importantes ventajas en marketing. Es cierto que el mayor nivel de riesgo y de compromiso de recursos hace que esta alternativa sea, sobre todo, usada por las grandes empresas; aunque está empezando a llevarse a cabo por pequeñas y medianas empresas. Es decir, no suele coincidir con las primeras fases del proceso de internacionalización.

A pesar de que las filiales de propiedad total se caracterizan por pertenecer por completo a la cada matriz, sin embargo, existen diferentes tipos de filiales, según los siguientes aspectos:

— Naturaleza de la actividad: comercialización, montaje, fabricación. — Orientación de la inversión. — Edad de la filial.

— Método de creación: adquisición o creación.

— Actuación de la filial: centros costes o de beneficios.

— Organización y control, centralización y descentralización.

La utilización de filiales de producción tiene sus ventajas y sus inconvenientes, como en el resto de las alternativas de penetración en mercados internacionales. Entre las ventajas podemos destacar como dimensiones más importantes los costes y la competitividad. En cuanto a los inconvenientes sobresale una mayor necesidad de compromiso de recursos y, por tanto, un mayor nivel de asunción de riesgos, así como a la creación de nuevos problemas de gestión. En síntesis, la estrategia de penetración a adoptar depende del sector en el que la empresa opera, de la etapa del proceso de internacionalización así como del mercado en el cual quiere entrar; por citar las variables más importantes.

EL CONTRATO DE JOINT VENTURE

“JOINT VENTURE”

PROPIEDAD Y CONTROL EN JOINT VENTURES INTERNACIONALES:

JOINT VENTURE: ESTRATEGIA PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL PERÚ

Alianzas Joint Venture 

JOINT VENTURE DIAPOSITIVAS 

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LA CADENA DE VALOR EN MARKETING INTERNACIONAL

Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realiza el proveedor y las que realizan sus clientes o distribuidores. En este sentido, la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor añadido desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. En el sector del automóvil, los fabricantes de automóviles se encuentran en una posición intermedia entre, por un lado, las empresas mineras y siderúrgica y, por otro, los concesionarios y consumidores finales. La posición ocupada por la empresa no es, sin embargo, un punto homogéneo, sino que está constituida por toda una serie de operaciones que realiza la empresa, añadiendo valor a las materias primas que compra del exterior. El valor más importante puede añadirlo al diseñar, fabricar, vender o distribuir sus productos, dependiendo de las ventajas de las que disfrute la empresa así como de la estructura del sector en el que compite.

Para analizar el papel del marketing en la estrategia internacional se comienza comprendiendo y aceptando que el diseño de una estrategia internacional parte de un estudio cuidadoso del sector, sobre todo de sus aspectos territoriales. En relación a este aspecto, hay que determinar, por un lado, el tamaño mínimo eficiente para competir y, por otro, las oportunidades de diferenciación que ofrecen cada uno de los territorios. Sin embargo, las cosas no son tan sencillas e incluso puede no tener sentido hablar de la estructura de un sector en su conjunto. Con gran frecuencia ocurre que las diversas actividades de la cadena de valor de una empresa tienen características estructurales muy distintas, especialmente en su aspecto territorial: el tamaño mínimo eficiente es, normalmente, muy diferente entre unas actividades y otras; del mismo modo que son muy distintas las exigencias de localización. En el negocio de las tarjetas de crédito, está claro, que para ser verdaderamente útil, una tarjeta de crédito debe poder utilizarse en el mayor número posible de tiendas en todos los países del mundo.

En principio, es un sector intrínsecamente global, en cuanto a los mecanismos de compensación y cobro; sin embargo, la emisión de tarjetas y el soporte del crédito se realiza por entidades locales, siendo los bancos locales los que emiten las tarjetas de crédito internacionales. Es decir, las diferentes actividades de la cadena de valor pueden requerir estrategias radicalmente distintas. Por ejemplo, investigación y desarrollo, en sus aspectos más básicos, tiende a estar centralizada o, si se realiza en varios países distintos, está muy coordinada, de modo que pueda servir a toda la empresa. Es lógico, pues estos gastos son, por su propia naturaleza, fijos, y se amortizan mejor cuanto mayor sea el número de unidades sobre las cuales se aplican. La fabricación está con frecuencia algo más localizada: una multinacional suele tener y, con frecuencia, adapta, al menos en las características superficiales, sus productos a los diferentes mercados. En cuanto al marketing, suele ser una de las actividades de la cadena de valor de menor potencial en cuanto a la centralización, como consecuencia de las diferencias de idiomas, culturas, infraestructuras, etc. El nombre de la marca es mucho más susceptible de ser estandarizada que el precio y el papel de los intermediarios mucho más que la asignación de lo diferentes medios de comunicación.

La política de producto suele determinarse teniendo en cuenta los intereses globales de la empresa, de un modo bastante centralizado, por lo que su estandarización es fácilmente alcanzable, mientras que la expresión creativa de la publicidad se adapta a las diferencias locales, aunque sólo sea por las diferencias idiomáticas. Las promociones se suelen decidir a nivel muy local, para regular los stocks en momentos muy determinados. Ello hace que las posibilidades de estandarizar esta subactividad de marketing sea mucho menor que la estandarización del material promocional, el cual sí que es objeto de alcanzar potenciales economías de escala en su manipulación a nivel internacional. En definitiva se trata de «pensar globalmente y actuar localmente». Un ejemplo a propósito de lo comentado anteriormente se encuentra en SEAT, la cual se encontraba con una peculiar cadena de valor, pues estaba muy bien posicionada en el mercado nacional en algunas actividades, tales como el ensamblado y la comercialización, y absolutamente falta de tamaño en otras, tales como la investigación y desarrollo y el diseño. La estrategia que se adoptó consistió en estructurar la empresa alrededor de las actividades en que sí podía ser competitiva, subcontratando el resto, aunque finalmente se optó por la venta de la empresa a Volkswagen.

 La necesidad de obtener el tamaño mínimo necesario para competir fuerza a la empresa a buscar mercados con mayor volumen y, por tanto, a plantearse la posibilidad de vender el mismo producto en todos sus mercados con la menor variación posible. A la vista de ello, se considera de gran utilidad realizar un análisis de las diferentes actividades que conforman la empresa y concretamente las que componen el marketing determinando cuál de ellas es objeto de ciertas ventajas en el caso de ser estandarizadas y qué otras reciben ventajas en el caso de ser adaptadas a las circunstancias locales. La cadena de valor se erige como un instrumento de enorme utilidad en cuanto permite analizar de forma desglosada, no sólo cada una de las actividades de la empresa, sino que también permite determinar el papel que el marketing internacional desempeña en el enfoque de la estrategia internacional de la empresa, así como, el grado más adecuado de estandarización de cada actividad. Determinando donde y cómo desempeñar de forma más eficiente las funciones de marketing.

En relación a la cadena de valor, el marketing internacional desempeña tres importantes papeles:

 1) Configuración

 El primer papel es relativo a la configuración de las actividades de marketing sobre una base mundial. Referida a dónde (lugar geográfico) deberían ser desarrolladas las diversas actividades de marketing tales como desarrollo de nuevos productos, publicidad, promoción de ventas, selección de canales de distribución, investigación de marketing y otras. Estas actividades se pueden desarrollar de forma centralizada en la sede central o bien de forma dispersa en las subsidiarias de cada país. La dispersión de las actividades de marketing en cada uno de los países en que se opera es, en muchas ocasiones, necesario, debido a que algunas actividades de marketing están íntimamente ligadas al lugar donde el comprador está situado. Este carácter, eminentemente local, de algunas actividades del marketing, en contraste con la producción, I+D y finanzas, es una de las más importantes razones que se encuentran tras la polémica de la estandarización del marketing. Sin embargo, no todas las actividades del marketing tienen que ser desarrolladas de forma dispersa; de hecho, en algunas ocasiones se puede obtener una cierta ventaja competitiva al desarrollar las mismas sobre una base común a todos los mercados. Estas oportunidades, de estandarización, parecen aumentar como resultado de los cambios tecnológicos, de la convergencia en gustos de los consumidores y como consecuencia de la evolución en los medios de comunicación. Existen cinco tipos de actividades de marketing que parecen ofrecer un mayor potencial para alcanzar dichas ventajas:

— Producción central de materiales para la publicidad y para la promoción de ventas como hace Coca-Cola, Nestle, BMW y Canon. Aunque el gran volumen de la publicidad debe ser desarrollado sobre una base de país a país, existe la posibilidad de realizar una publicidad «global»; seleccionando una única agencia que maneje toda la publicidad internacional, insertándose en medios de comunicación globales o en determinados canales de televisión que son vistos en más de un país.

 — Fuerza de ventas central. Esta fuente de ventaja competitiva es mayor y más segura en industrias que presenten ciertas características como es una gran complejidad en la venta o pedidos de compra que se suelen dar en un mismo período de tiempo.

— Grupo centralizado de servicios. Este grupo está formado por especialistas altamente cualificados que se encuentran ubicados en la central y que visitan a las subsidiarias necesitadas.

 — Formación centralizada en las funciones de marketing, lo cual se convierte en un importante instrumento para implantar de forma efectiva la estrategia global; como hace Canon y Hewlett-Packard. Esta formación centralizada permite obtener, en primer lugar, economías de escala en la producción de los programas de formación de marketing; en segundo lugar, permite una más rápida acumulación de aprendizaje como resultado de disponer de una variedad de personas con un bagaje de experiencia diferente y, en tercer lugar, permite aumentar la uniformidad a la hora de implantar los programas de marketing.

— Nombre de marca global, permitiendo a la empresa conseguir una imagen común y consistente.

2) Coordinación

 El segundo papel es relativo a la coordinación de las distintas actividades de marketing que son desarrolladas en diferentes países. De tal modo que las actividades pueden ser desarrolladas de igual forma en todos los países o adaptarse a las singularidades de cada uno. Esa coordinación puede ser:

— Utilizar métodos similares para desempeñar las actividades de marketing. Esta forma implica la estandarización. El empleo de métodos similares refuerza la imagen de la empresa y evita confundir a los consumidores que reciben informaciones distintas.

—Transferencia de Know-How. La transferencia de Know-How no necesariamente implica estandarización aunque ésta hace más fácil compartir dichas habilidades.

 — Secuenciar los programas de marketing, de tal forma que las nuevas prácticas de marketing sean introducidas en diversos países bajo una secuencia planificada.

— Integrar los esfuerzos de diversos grupos de marketing en los diferentes países. La forma más común de llevar a cabo está integración es a través de los sistemas de contabilidad internacional como hace MCann-Erickson al manejar las cuentas de Coca-Cola y Nestlé a nivel mundial. Esta integración evita, en gran medida, la duplicación de los esfuerzos de venta y del servicio post-venta. Por ejemplo, Caterpillar garantiza la venta de cualquiera de sus componentes en cualquier país del mundo en sólo 48 horas. Los beneficios obtenidos de la coordinación son cada vez mayores debido a la globalización de los medios de comunicación, a la mayor movilidad de los consumidores, al mayor flujo de información, al aumento de las empresas con sistemas de producción internacional, etc. En la práctica la coordinación es posible llevada a término gracias a las telecomunicaciones y a las ordenadores.

3) Enlace

 El marketing puede ofrecer economías de escala y efectos de la curva de aprendizaje en producción y en I+D a través de:

— Apoyar el desarrollo de productos universales suministrando la información necesaria para diseñar un producto que pueda ser vendido a escala mundial.

—Ayudar a crear una mayor demanda para productos de carácter universal. En relación a ello lo primero que tiene que hacer el marketing es determinar cuál va a ser ese producto universal.

— Identificar y penetrar segmentos globales en diversos países permite poder vender el mismo producto físico en todo ellos.

 — Suministrar servicios accesorios permitiendo adaptar el producto a las diferencias locales.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LEYES PARA VENCER EN EL WARMARKETING: 1) La Ley del liderazgo

“Es mejor ser el primero que ser el mejor” Las primeras marcas en aparecer tienden a mantener su liderazgo porque el nombre se convierte en genérico: Gillette es líder en cuchillas de afeitar. Todo el mundo nombra a Gillette cuando ve una hoja de afeitar.

 Xerox es líder en copiadoras de papel normal. La gente se pone delante de una fotocopiadora Canon y dice: “¿Cómo hago una copia Xerox?”.

 Kleenex es líder en pañuelos faciales desechables. Sus amigos le pedirán un Kleenex, aunque la caja diga claramente Scott.

Coca-Cola es líder de los refrescos de cola. En un bar le ofrecerán una Coca-Cola cuando lo único que tienen es Pepsi-Cola.

 Danone es la marca líder en postres lácteos. Las amas de casa nombrarán la palabra Danone en la compra del supermercado, aunque después compren yogures de la marca Nestlé.

Si se está lanzando la primera marca en una nueva categoría siempre se debe procurar escoger un nombre que pueda funcionar genéricamente. Por ejemplo, Telefónica en el sector de las telecomunicaciones.