IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

“ La riqueza de un pueblo no es la del suelo, sino la del cerebro” (Emilio Lledó)

El dinámico, complejo y globalizado entorno competitivo actual requiere que las empresas de hoy en día centren su atención de modo decidido en recursos distintos a los tradicionalmente considerados. Así, cada vez se insiste más en la necesidad de gestionar adecuadamente, más allá de los recursos tangibles de carácter tradicional (finanzas, instalaciones, maquinaria, equipos, etc.), los llamados activos intangibles (propiedad intelectual, reputación, imagen, conocimiento del mercado, capacidad de innovación, etc.).

Esto tiene claras implicaciones para la dirección de recursos humanos (RR.HH.) de modo que, más allá de considerar a las personas como estricta fuerza de producción (activo tangible), se las debe tener en cuenta como fuente esencial de conocimiento (activo intangible). En este contexto, los sectores y empresas punteras en el entorno definido por la nueva economía están experimentando la transformación de una actividad valorada y medida con elementos tangibles (átomos, kilogramos) hacia otra basada en términos intangibles (bits). Del énfasis estricto en la productividad se procede a otorgar una importancia prioritaria a la innovación. De la jerarquía tradicional se cambia a una estructura centrada en el conocimiento y, por tanto, en el poder del experto. De una escasez de información (problema de acopio, a solucionar través de medios físicos y tecnológicos) se pasa a un exceso de información (problema de discriminación, proceso y transformación). Precisamente, en conexión con todas estas observaciones se viene afirmando con fuerza, desde distintos frentes y puntos de vista, que el conocimiento constituye el recurso estratégico clave en la nueva economía. En este sentido, el conocimiento es algo mucho más elaborado y a la vez útil para la empresa que la simple posesión de información. En primer lugar, existen datos, tales como signos, símbolos, señales, sonidos humanos, etc. La estructura de dichos datos debe ser entendida por el sujeto que los recibe y observa, de modo que éste los reconoce como un mensaje determinado, con forma de texto escrito, ecuaciones matemáticas, partitura musical, explicaciones verbales, etc., es decir, como información.

Por fin, el conocimiento puede definirse como la información contextualizada y estructurada apropiadamente de modo subjetivo por el sujeto que la utiliza, con la intención de resultar útil para la toma de decisiones y la acción: se trata de procedimientos concretos (tanto formales como informales) y habilidades personales para el trabajo, etc.. Debe puntualizarse, no obstante, que el conocimiento no es simplemente un resultado, y así la generación de conocimiento debe entenderse como un proceso continuo, desarrollándose apropiadamente nuevo conocimiento para afrontar las necesidades del futuro. Además, adquiere una gran relevancia la interacción de las personas y el diálogo continuo entre las mismas en el seno de la organización, con el objeto de fomentar tanto el intercambio y enriquecimiento individual como la creación de conocimiento organizativo (compartido por la mayoría de miembros e insertado en los procedimientos de trabajo) a partir de la combinación del conocimiento desarrollado en el ámbito individual. Con este cometido, resulta imprescindible la existencia de un contexto compartido (lenguaje común, valores compartidos, clima favorable, etc.) que sirva de adecuado caldo de cultivo para que el proceso de generación del conocimiento pueda desarrollarse apropiadamente. Tampoco debe olvidarse la gran relevancia del conocimiento tácito, más allá del explícito.

El conocimiento explícito es aquél del que se tiene clara consciencia de su posesión y es fácilmente identificable, almacenable y transmisible (mediante bases de datos, informes, lecciones y cursos formales, etc.). En cambio el conocimiento tácito es más sutil, no siempre identificable (le modo consciente y más difícilmente transmisible (por ejemplo, el saber hacer de un artesano adquirido con la experiencia de muchos años y que éste no sería capaz de explicar con palabras, transmitido mediante las relaciones tradicionales entre maestro y aprendiz). Diversos expertos abogan por otorgar al conocimiento tácito la importancia que merece, para equilibrar la balanza y reconocer en definitiva que ambos tipos de conocimiento son relevantes y mutuamente complementarios. Estos dos tipos de conocimiento interactúan de modo recíproco a través de los procesos de interiorización (de explícito a tácito) y de exteriorización (de tácito a explícito). Además, cada uno de dichos tipos de conocimiento también experimenta los procesos de socialización (tácito a tácito) y combinación (explícito a explícito). Todos estos procesos de conversión del conocimiento constituyen la espiral de creación (le conocimiento en su nivel epistemológico («qué» se conoce). En el nivel ontológico («quién» conoce), se produce una amplificación de la espiral de creación de conocimiento, desde el nivel individual, a través de los niveles grupal, organizativo e interorganizativo. Además, hay que tener en cuenta los constantes procesos de retroalimentación, tanto en el nivel epistemológico como en el ontológico de modo que la espiral de creación de conocimiento evoluciona constantemente.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. SU IMPORTANCIA COMO RECURSO ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN

LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y SU EFECTO EN EL

CRECIMIENTO CORPORATIVO, POR JIE YANG

EL IMPACTO DEL FACTOR ESTRATÉGICO EN LOS PROYECTOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DEL SECTOR DE LA CONSULTORÍA. POR MARTA MAS-MACHUCA ,Y CARME MARTINEZ-COSTA

RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

A modo de aproximación introductoria acerca de la relación existente entre GC y dirección de RR.HH. puede afirmarse que, de un lado, en cuanto al papel crucial del factor humano, las personas resultan claves en tanto que incorporan conocimiento útil para la organización: en esta línea, pueden identificarse dos concepciones complementarias de la dirección de RR.HH. desde una perspectiva estratégica:

(a) las personas en sí mismas como activo organizativo clave y

 (b) las políticas específicas de RR.HH. como elemento crucial de la estrategia empresarial, y así la relevancia de la adecuada gestión de las personas con el objeto de optimizar su contribución al éxito organizativo.

De otro lado, en cuanto a la enorme relevancia del conocimiento, éste se aplica en última instancia por parte de las personas y se desarrolla mediante procesos de interacción social; cuestión especialmente relevante por lo que respecta a la transmisión de conocimiento tácito. Las barreras más importantes a la correcta GC no se dan por dificultades tecnológicas, sino precisamente por problemas de carácter cultural y de relaciones humanas. Sirva a título de ejemplo el caso real de una empresa que decide utilizar la intranet como mecanismo formal para el registro y transferencia de soluciones a problemas. Todos los empleados deben introducir en la base de datos las soluciones aplicadas, los procedimientos utilizados, etc. No obstante, se da un resultado contradictorio. De un lado, las personas aceptan de buen grado la posibilidad de acceso a una potente base de datos como ayuda para resultar más eficaces en su trabajo. De otro lado, las mismas personas son reacias a colaborar en la introducción de información en la base de datos, tanto por la negativa a compartir conocimiento (contraproducente a nivel personal teniendo en cuenta los sistemas de desarrollo profesional muy centrados en el mérito individual) como por la carga adicional de trabajo que ello supone.

Teniendo en cuenta esta situación real (con la que muchas empresas pueden verse identificadas), resulta fundamental lograr la adecuada motivación de las personas para que sean partícipes activas de la transferencia de conocimiento. No obstante, ésta es frecuentemente inhibida por la dirección empresarial, tanto por la ausencia de incorporación expresa de la transferencia de conocimiento en la descripción formal de tareas del puesto de trabajo, como por la existencia de poco propicios sistemas tradicionales de evaluación del desempeño, retribución y desarrollo de carreras. Es por ello que la superación del problema del compartimiento del conocimiento debe partir de la combinación de un adecuado rediseño de puestos de trabajo con el fomento de una decidida voluntad de las personas para compartir el conocimiento. Esta voluntad debe perseguirse más allá de políticas directas de motivación (tal vez demasiado superficiales), entrando en juego cuestiones más sutiles (pero profundas), en especial en cuanto a una rigurosa revisión de los sistemas de evaluación del desempeño, retribución y desarrollo de carreras. En términos más generales, es en el ámbito de la dirección de RR.HH. donde se deben dar los primeros pasos para asegurar el desarrollo eficaz de políticas específicas de GC. En concreto se propone, como punto de partida para acciones de mayor alcance, el planteamiento de las distintas áreas tradicionales de dirección de RR.HH. (selección, formación, evaluación del desempeño, retribución, etc.) desde la óptica del conocimiento. Es decir, cómo se pueden utilizar éstas para fomentar la generación de conocimiento, teniendo en cuenta su carácter mucho más elaborado y orientado a la acción en relación con la información (según la definición del conocimiento y su comparación con la información introducida en el epígrafe anterior).

Más allá de estas cuestiones, en un estadio más avanzado y ambicioso de la discusión, puede considerarse que, incluso asumiendo la adecuada motivación y compromiso de las personas, una concepción estrictamente centrada en la tecnología resulta claramente débil e insuficiente. A falta del impulso básico y esencial de la creatividad y capacidad de análisis crítico de las personas, una GC basada sólo en soluciones tecnológicas no puede ir más allá de una gestión eficiente de sistemas de información (condición necesaria pero no suficiente para la GC). En definitiva, la implantación adecuada de la GC y, por tanto, el éxito de la misma, no es en absoluto algo sencillo de lograr. La dirección de RR.HH. ostenta un papel clave y, en ocasiones, se requerirán cambios de cierta relevancia con frecuencia no exentos de dificultad. Desde una perspectiva más amplia, el cambio organizativo aparece precisamente como una cuestión enormemente relevante a tener en cuenta en la puesta en practica de la GC.

RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZATIVAS

Las últimas investigaciones llevadas a cabo  por Rob Goffee, que se explican con más detalle en el libro The character of a corporation (Harper-Collins, 1998), indican que para analizar la cultura podemos utilizar dos tipos de relaciones sociales o, empleando una expresión cada vez más extendida, "arquitectura social". El primer tipo es la sociabilidad: las relaciones afectivas y no instrumentales que se dan entre los individuos que pueden considerarse mutuamente como amigos. Posee un valor intrínseco y suele mantenerse mediante el contacto permanente cara a cara durante el cual las personas se ayudan entre sí, sin realizar "pactos" previos. El otro tipo de relación es la de solidaridad, que permite describir la cooperación que se produce entre personas y grupos dispares. No depende de una amistad estrecha, ni siquiera de una relación personal; tampoco exige un mantenimiento continuo de la interacción cara a cara. Esta relación es instrumental, y surge cuando los individuos y los grupos perciben que existe un interés compartido y se da cuando surge una necesidad.

Por supuesto, la sociabilidad y la solidaridad se dan simultáneamente en numerosas organizaciones. La interacción social en el trabajo puede reflejar la sociabilidad de las amistades, la solidaridad de los compañeros, ambas a la vez o, en ocasiones, ninguna de ellas. Pero se puede decir que existen varias clases de relación mutua que generan cuatro tipos culturales distintos. La bibliografía anterior sobre la cultura organizativa ha estado proclamando la idea de que hay un modelo mejor que los demás; un ejemplo clásico de ello puede ser el libro de Tom Peters En busca de la excelencia. Pero probablemente no esté en lo cierto. Usted puede tener una organización con éxito en la que predomine uno de estos tipos culturales, siempre y cuando esta cultura encaje en su entorno empresarial y tenga en cuenta sus procesos empresariales críticos.

Esto significa que las agendas de RR.HH. de cada uno de estos tipos serán claramente diferentes. Vamos a profundizar en este aspecto examinando los cuatro tipos de organización y sus respectivas "obsesiones de RR.HH.".

1) La organización en red Alta sociabilidad, baja solidaridad. 

Ejemplos de organización de este tipo son Unilever, Heineken y Philips. Las ventajas de la alta sociabilidad son claras y numerosas. Muchos empleados afirman que es agradable trabajar en este ambiente. También estimula la creatividad porque fomenta el trabajo en equipo, el compartir información y el espíritu de apertura a nuevas ideas. Por último, anima a las personas a traspasar los límites de su trabajo si encuentran la manera de ayudar a sus compañeros. Pero también tiene sus inconvenientes. Se puede llegar a tolerar el bajo rendimiento: es difícil mantener disciplinado a alguien a quien se ve como un amigo. Además, los entornos muy sociables suelen caracterizarse por una preocupación exagerada por el consenso. Con el fin de garantizar la participación de todo el mundo, se busca el mejor compromiso, no necesariamente la mejor solución. O, lo que es peor, las organizaciones con una elevada sociabilidad pueden desarrollar camarillas políticas que "se salten" o perjudiquen a los procesos organizativos.

 Dada la importancia que tiene el mantenimiento de unas buenas relaciones sociales, las estrategias de remuneración de la organización en red siguen preocupadas por la equidad en lugar de por los sondeos de mercado o por ampliar el desfase existente entre las recompensas fijas y las variables. Se puede tener éxito con cualquiera de estos tipos de cultura, siempre y cuando dicha cultura encaje en su entorno empresarial y tenga en cuenta sus procesos empresariales críticos. Estas empresas intentan por encima de todo reclutar a personal afín, a personas con predisposición a gustarse entre sí. Y la formación se ocupa tanto de reforzar las normas compartidas como de desarrollar las habilidades de los empleados. Esto también se aplica a los procesos de desarrollo del liderazgo. Dado que dentro de esta cultura este aspecto requiere destacadas habilidades interpersonales -que en ocasiones incluyen, dado el carácter internacional de la empresa, la comunicación entre diversas culturas-el desarrollo de su liderazgo implica desplazar a los empleados, perfeccionando sus habilidades sociales y desarrollando su sensibilidad hacia otras culturas. Estas estrategias encajan bien con sus arquitecturas sociales subyacentes, algo que expresó certeramente un directivo de marketing de Heineken al confesarnos: "Por supuesto, ya sabe que lo que nosotros vendemos no es cerveza, sino sociabilidad emocional".

2) La organización mercenaria Alta solidaridad, baja sociabilidad.

 Ejemplos de ello son Citicorp, PepsiCo y Mars. Pocas empresas desean ser vistas como mercenarias. Sin embargo, una cultura en la que la regla número uno para la supervivencia se puede resumir en la expresión "ir a trabajar en Domingo" obtiene considerables beneficios, proporcionando a sus organizaciones un alto grado de orientación estratégica, una rápida respuesta ante las amenazas de la competencia y una elevada intolerancia ante el bajo rendimiento. Si la estrategia que subyace a este tipo de organización es suficientemente sólida, esta orientación puede ser despiadadamente eficaz. De hecho, gran parte de la bibliografía sobre "intenciones estratégicas" describe a estas organizaciones como el modelo ideal. Mientras que la cultura de red tiende a centrarse en la manera de conseguir los objetivos, la cultura mercenaria trata de que se hagan las cosas aquí y ahora. Se pueden emprender acciones inmediatas porque todas las personas involucradas comparten un mismo ideal: ganar.

Las organizaciones mercenarias se esfuerzan por conseguir esta meta externa fijándose a sí mismas objetivos internos concretos. No intentan "aumentar el nivel de retención de clientes", sino "aumentar en un 30% el nivel de retención de clientes". Si el factor clave para el éxito de una compañía se puede expresar en términos numéricos, esta claridad de objetivos es totalmente lógica desde el punto de vista competitivo. Pero, ¿qué sucede si la estrategia que se adopta es la equivocada? Entonces estas empresas pueden ir caminando perfectamente al borde del abismo, haciendo lo incorrecto de un modo extremadamente eficaz. Cuando las industrias atraviesan por un periodo de ambigüedad es cuando la cultura mercenaria puede desembocar en el suicidio corporativo. Pero hay otros inconvenientes. La cooperación sólo se da cuando existen ventajas claras e inmediatas para todas las personas y grupos implicados. Las llamadas a la cooperación en la organización mercenaria reciben por respuesta "¿Y yo qué voy a sacar con esto?" Por último, en estas compañías las funciones tienden a estar tan claramente definidas que pueden producirse constantemente conflictos mientras muchas veces las tareas críticas recaen en un terreno intermedio entre varias definiciones de puestos. Las estrategias de RR.HH. en las organizaciones con un elevado nivel de solidaridad se caracterizan por tener obsesiones diametralmente opuestas a las de las que muestran una alta sociabilidad. En primer lugar se encuentra la minuciosidad a la hora de medir el rendimiento. Las culturas mercenarias siempre están perfeccionando sus sistemas de medida y vinculándolos a los de recompensas. Ejemplo de ello es el programa "20-20-20" introducido por David Johnson, ex director ejecutivo de Campbell Soup.

 Estableció en la compañía el objetivo de conseguir un 20 por ciento de crecimiento anual en los ingresos, en la rentabilidad de los títulos y en la rentabilidad de los activos. Su mensaje era claro: "Si conseguimos el 20-20-20, vuestros bolsillos harán cling-cling-cling". Otros temas comunes de RR.HH. son la preocupación por el rigor en los procesos para eliminar "fracasos" y la búsqueda incesante de talentos que se puedan arrancar a la competencia. En estas culturas, la principal característica de los líderes es que son ganadores. El liderazgo se desarrolla a través de concursos y el área de RR.HH. prepara a los líderes y supervisa los resultados. Pero las culturas mercenarias por lo general son hostiles al aprendizaje complejo, puesto que requiere tiempo y supone compartir información, parte de la cual puede que no sea útil de forma inmediata. Tal vez el aspecto más peligroso de la cultura mercenaria es que las personas permanecen allí sólo mientras les conviene. Si la situación empieza a ponerse más difícil o si se les presenta una oferta mejor, los empleados e incluso departamentos enteros se marchan. Se convierten, en el más estricto sentido de la palabra, en mercenarios.

3) La organización fragmentada Baja sociabilidad, baja solidaridad. 

Entre ellas se incluyen algunas instituciones académicas (sobre todo escuelas de negocios), bufetes de abogados, consultorías, organizaciones virtuales y algunos periódicos. Esta modalidad se adecua más a las empresas en las que existen niveles reducidos de interdependencia dentro del proceso de trabajo. En estos sectores se es el mejor simplemente si se cuenta con los mejores individuos, aunque no cooperen mucho entre sí. Como consecuencia de esto, las estrategias de RR.HH. en este ámbito cultural muestran una tendencia obsesiva al reclutamiento y la retención de los mejores dentro del área en cuestión. Los profesionales de RR.HH. se convierten en expertos conocedores de los mejores especialistas en impuestos, en consultoría logística, etc. Por otra parte, con frecuencia se les asigna la difícil tarea de conseguir niveles mínimos de colaboración entre los cerebros inconformistas que ocupan cada fragmento de la cultura. Por último, las estrategias de RR.HH. se revelan un estado de preocupación permanente ante la ímproba tarea de desarrollar líderes para la organización. En realidad, estas culturas se caracterizan por contar con individuos que no desean ni ser jefes ni tampoco tenerlos, y menos aún representar a la organización adoptando un papel de liderazgo de cara al mundo exterior. Pero alguien tiene que ejercer esa función, y el profesional de RR.HH. debe encontrar a la persona adecuada.

 4) La organización comunitaria Alta sociabilidad, alta solidaridad. 

Ejemplos clásicos de este estilo son los de Hewlett- Packard, Johnson & Johnson y Electronic Arts. Se trata de organizaciones sociables, como las de red, pero con mucha más cohesión y orientación hacia un único objetivo. Así pues, a diferencia de los empleados de las culturas mercenarias, la gente no pregunta: "¿Y yo qué voy a sacar con esto?". La organización comunitaria está obsesionada por los valores compartidos, que en ocasiones se recogen en declaraciones de principios, como el credo de Johnson & Johnson o el sendero de Hewlett-Packard, o, lo que es más frecuente, se hallan fuertemente arraigadas en los procesos organizativos. La estrategia de RR.HH. trata de mantener los valores que confieren cohesión a la empresa. Ello origina una tendencia hacia los procesos inductivos, al reclutamiento minucioso basado en la compatibilidad de los valores y a la presentación de la organización al mercado laboral basada en sus valores clave. Sin embargo, dado que uno de los posibles peligros en las organizaciones comunitarias es el de creer que son infalibles, muchas veces los profesionales experimentados del área de RR.HH. tiene que actuar como guardianes y críticos de los valores. Deben ejemplificar la cultura corporativa y al mismo tiempo distanciarse de ella lo suficiente como para introducir cambios sutiles y estar en guardia frente a la autocomplacencia. En lo que respecta al liderazgo, el cometido del área de RR.HH. es siempre difícil. Las organizaciones comunitarias suelen ser caldo de cultivo de líderes visionarios, pero éstos tienden más a producir discípulos que sucesores.

Tal vez el mejor ejemplo de buena sucesión de liderazgo en este tipo de culturas sea el que reina en Hewlett- Packard. Sin embargo, las situaciones que se han dado en otras firmas, como Apple Computer y Island Records, indican que la retirada del líder fundador puede dar lugar a problemas de sucesión irresolubles. Las intervenciones de RR.HH. son más eficaces si se realizan en sintonía con la arquitectura social que subyace a la organización, pero sólo si esta arquitectura encaja con el entorno empresarial y los procesos clave de la compañía. Resulta fácil imaginar por qué puede ser tan difícil el cambio en las empresas cuyas culturas están tan fuertemente arraigadas. Los hábitos, valores e instintos de la organización pueden acabar ahogando hasta el proceso de cambio mejor intencionado. El cambio sólo podrá tener éxito si conocemos cuál es nuestro punto de partida y si después diseñamos intervenciones para obtener mayor sociabilidad o mayor solidaridad. Para incrementar la solidaridad es necesario reclutar a personas que sean compatibles entre sí y limar las diferencias jerárquicas que existan entre ellos. Un clima informal funcionará mejor si queremos que las personas desarrollen unas relaciones más estrechas. Los procesos de gestión deben fomentar el compartir ideas, intereses y emociones, al estilo del centro de gestión de Unilever. Los acontecimientos sociales, ya sean fiestas o excursiones, pasan de este modo a un primer plano. Finalmente, una organización más sociable debe demostrar que se preocupa por las personas que tienen problemas. Esto no implica ser "blando", sino simplemente guardar las buenas formas empresariales, si es ese el tipo de cultura que queremos obtener. La solidaridad exige otro tipo de requisitos. El deseo de ser un ganador tiene una importancia capital, por lo que las prácticas de RR.HH. deben centrarse en concienciar a los empleados sobre la competencia y en inculcarles un sentido de urgencia, con objetivos claros. Hay que fijar criterios exigentes y, para quienes no los cumplan, hacer frente al bajo rendimiento mediante cursos de formación o enseñándoles por dónde se va a la calle. Las personas deben cambiar periódicamente de su departamento, unidad de negocio o país a otro para que se sumerjan más en los objetivos de grupo. Por último, aunque no por ello menos importante, está el principio de que si las personas tienen éxito, hay que celebrarlo.

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZATIVAS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas