RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

A modo de aproximación introductoria acerca de la relación existente entre GC y dirección de RR.HH. puede afirmarse que, de un lado, en cuanto al papel crucial del factor humano, las personas resultan claves en tanto que incorporan conocimiento útil para la organización: en esta línea, pueden identificarse dos concepciones complementarias de la dirección de RR.HH. desde una perspectiva estratégica:

(a) las personas en sí mismas como activo organizativo clave y

 (b) las políticas específicas de RR.HH. como elemento crucial de la estrategia empresarial, y así la relevancia de la adecuada gestión de las personas con el objeto de optimizar su contribución al éxito organizativo.

De otro lado, en cuanto a la enorme relevancia del conocimiento, éste se aplica en última instancia por parte de las personas y se desarrolla mediante procesos de interacción social; cuestión especialmente relevante por lo que respecta a la transmisión de conocimiento tácito. Las barreras más importantes a la correcta GC no se dan por dificultades tecnológicas, sino precisamente por problemas de carácter cultural y de relaciones humanas. Sirva a título de ejemplo el caso real de una empresa que decide utilizar la intranet como mecanismo formal para el registro y transferencia de soluciones a problemas. Todos los empleados deben introducir en la base de datos las soluciones aplicadas, los procedimientos utilizados, etc. No obstante, se da un resultado contradictorio. De un lado, las personas aceptan de buen grado la posibilidad de acceso a una potente base de datos como ayuda para resultar más eficaces en su trabajo. De otro lado, las mismas personas son reacias a colaborar en la introducción de información en la base de datos, tanto por la negativa a compartir conocimiento (contraproducente a nivel personal teniendo en cuenta los sistemas de desarrollo profesional muy centrados en el mérito individual) como por la carga adicional de trabajo que ello supone.

Teniendo en cuenta esta situación real (con la que muchas empresas pueden verse identificadas), resulta fundamental lograr la adecuada motivación de las personas para que sean partícipes activas de la transferencia de conocimiento. No obstante, ésta es frecuentemente inhibida por la dirección empresarial, tanto por la ausencia de incorporación expresa de la transferencia de conocimiento en la descripción formal de tareas del puesto de trabajo, como por la existencia de poco propicios sistemas tradicionales de evaluación del desempeño, retribución y desarrollo de carreras. Es por ello que la superación del problema del compartimiento del conocimiento debe partir de la combinación de un adecuado rediseño de puestos de trabajo con el fomento de una decidida voluntad de las personas para compartir el conocimiento. Esta voluntad debe perseguirse más allá de políticas directas de motivación (tal vez demasiado superficiales), entrando en juego cuestiones más sutiles (pero profundas), en especial en cuanto a una rigurosa revisión de los sistemas de evaluación del desempeño, retribución y desarrollo de carreras. En términos más generales, es en el ámbito de la dirección de RR.HH. donde se deben dar los primeros pasos para asegurar el desarrollo eficaz de políticas específicas de GC. En concreto se propone, como punto de partida para acciones de mayor alcance, el planteamiento de las distintas áreas tradicionales de dirección de RR.HH. (selección, formación, evaluación del desempeño, retribución, etc.) desde la óptica del conocimiento. Es decir, cómo se pueden utilizar éstas para fomentar la generación de conocimiento, teniendo en cuenta su carácter mucho más elaborado y orientado a la acción en relación con la información (según la definición del conocimiento y su comparación con la información introducida en el epígrafe anterior).

Más allá de estas cuestiones, en un estadio más avanzado y ambicioso de la discusión, puede considerarse que, incluso asumiendo la adecuada motivación y compromiso de las personas, una concepción estrictamente centrada en la tecnología resulta claramente débil e insuficiente. A falta del impulso básico y esencial de la creatividad y capacidad de análisis crítico de las personas, una GC basada sólo en soluciones tecnológicas no puede ir más allá de una gestión eficiente de sistemas de información (condición necesaria pero no suficiente para la GC). En definitiva, la implantación adecuada de la GC y, por tanto, el éxito de la misma, no es en absoluto algo sencillo de lograr. La dirección de RR.HH. ostenta un papel clave y, en ocasiones, se requerirán cambios de cierta relevancia con frecuencia no exentos de dificultad. Desde una perspectiva más amplia, el cambio organizativo aparece precisamente como una cuestión enormemente relevante a tener en cuenta en la puesta en practica de la GC.

RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas