En España prácticamente el 90% de los fundadores de Empresas Familiares pretenden que la propiedad y dirección de la compañía permanezca en manos de la familia y sólo el 10% restante contemplan la venta. Las estadísticas, sin embargo, muestran las enormes dificultades que existen en este proceso sucesorio. En el caso español, diversos estudios han señalado que dentro de las 1.000 mayores empresas españolas, las familiares tienen una vida media de 35 años. Este periodo medio se reduce en función de la dimensión. Destacar en este sentido que sólo tienen éxito en la culminación del proceso sucesorio entre un 10-15% de las Empresas Familiares en España, entre un 10-25% en Europa, y entre un 30-40% en Estados Unidos. En esta línea, y como consecuencia de la dificultad para asegurar la continuidad, algunos estudios señalan que el 61% de las Empresas Familiares están controladas y dirigidas por la primera generación, el 24% por la segunda generación, el 9% por la tercera y el 6% por la cuarta y siguientes generaciones. La principal recomendación compartida por todos los expertos es que para que la sucesión se culmine con garantías de éxito, ésta debe ser planificada con tiempo.
Una de las principales consecuencias de una sucesión planificada es que ésta ayuda a mejorar la relación entre familiares y a conseguir una vida armoniosa para la familia y la compañía que representan. Hay múltiples factores que hay que ponderar para una correcta planificación de la sucesión. Entre ellos podemos destacar el saber asumir el momento de la jubilación y el aseguramiento económico del fundador, la correcta elección del líder y del papel del resto de sucedidos dentro de la compañía, el ciclo de vida en el que se encuentra la empresa, el contar con profesionales externos a la familia que participen e intervengan en este proceso, etc.
El Protocolo Familiar Las herramientas para el buen gobierno sirven para evitar y/o resolver las situaciones de conflicto que se puedan dar tanto en la implantación del proceso sucesorio como en su posterior desarrollo. Entre estas herramientas podemos destacar el Protocolo Familiar, el Consejo de Familia y el Consejo de Administración.
Podríamos definirlo como un acuerdo de voluntades consensuado y unánime, desarrollado entre los miembros de una familia y la empresa familiar que hace posible la aparición de un código de conducta que regula las relaciones entre ambas. El Protocolo tiene más eficacia si está elaborado y aceptado por unanimidad, si es dinámico y flexible. Bien elaborado no impide la aparición de problemas, pero reduce en un alto porcentaje las posibilidades de conflicto. Establecer unas pautas de conducta o un código educacional en la Familia que proporcione una capacidad de reacción sensata a los habituales problemas de la Empresa Familiar por haberlos abordado con antelación, es algo que no sólo ofrece soluciones a la combinación de Familia – Empresa sino que además está comprobado que su utilización contribuye de manera sustancial a la supervivencia de la Empresa Familiar. La fuerza moral del Protocolo es indudable si el proceso se ha hecho correctamente y la Familia ha sido libre de expresar lo que realmente piensa. No obstante si éste se redactara como un contrato puede incluso tener fuerza legal de obligar, no solo a las partes que intervienen sino frente a terceros si los acuerdos son incluidos en los estatutos sociales de la compañía. Otros órganos utilizados habitualmente para ayudar al buen gobierno de la Empresa Familiar son el Consejo de Familia, que se encarga de regular las relaciones Familia – Empresa, bajo el Código establecido en el Protocolo Familiar. La presencia de un Consejero Externo en el Consejo de Administración contribuye a reforzar la eficacia y utilidad del mismo.
Otro de los grandes retos de la Empresa Familiar es la profesionalización en cuanto a personas y métodos de gestión. Todas las personas que intervienen en la gestión y en la definición de la estrategia deben ser profesionales con independencia de que sean familiares o no. En cuanto a los métodos y sistemas de gestión, éstos deben implementarse en todas y cada una de las parcelas operativas de la compañía, es decir, en las áreas de marketing, finanzas, operaciones, recursos humanos, TI, etc y con independencia del tamaño de la empresa. La dimensión es uno de los temas críticos en la Empresa Familiar y tiene mucho que ver con la capacidad financiera de atraer recursos por encima de la propia autofinanciación. Esta es una característica típica de estructuras familiares, y es la falta de capacidad para atraer nuevos recursos que sostengan un crecimiento del sector y por lo tanto el desaprovechar oportunidades de crecimiento y conseguir la dimensión adecuada. En este sentido y desde nuestra experiencia, la entrada de un socio financiero en el accionariado de Empresas Familiares es una de las mejores opciones para aprovechar el desarrollo y consolidación del posicionamiento. Además el nuevo socio no sólo ayuda en la financiación, también puede contribuir en el diseño e implementación de la estrategia e incluso introducir métodos y sistemas de gestión desconocidos para la Empresa Familiar. Es decir, ayuda a la profesionalización de la compañía y a asegurar de algún modo su continuidad y credibilidad frente al mercado. En las Empresas Familiares la necesidad de un cambio viene motivado, en la mayoría de las ocasiones, por una falta de capital que cubra la financiación del crecimiento, o bien que permita la compra de participaciones de algún familiar o la financiación de políticas de dividendos inadecuadas para el normal desarrollo de la compañía.
5) Conclusiones
Cada familia empresarial y sus respectivas empresas son distintas unas de otras pero tienen en común el alto porcentaje de mortalidad que ponen de manifiesto las enormes dificultades que surgen de la sucesión. Hemos señalado que una correcta planificación de este proceso con la suficiente antelación es un factor decisivo para conseguir culminar con éxito el mismo. Establecer y definir de manera consensuada las reglas del juego que deben primar en las relaciones Familia – Empresa, ayuda a resolver muchos problemas tanto en el seno de la familia como en el desarrollo de la compañía familiar. Contar con consejeros externos bien preparados en todos los aspectos ayuda tanto en la definición de las reglas a aplicar como en su posterior implementación. La profesionalización del negocio debe estar siempre presente como un objetivo claro. El negocio debe estar dirigido en sus parcelas más importantes por los mejores profesionales, con independencia de que sean familiares o no. De otro modo el entorno competitivo acabará por destruir el patrimonio empresarial y como consecuencia el familiar. El dialogo, la formación, el consenso, la flexibilidad, la profesionalidad o el amor entre familiares y entre los miembros de una compañía familiar son algunas de las características o habilidades que deben estar siempre presentes en una Empresa Familiar.
RETOS DE LA EMPRESA FAMILIAR. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
No hay comentarios:
Publicar un comentario