EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos
que han de utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando integral (CMI) traduce la estrategia y la misión de una organización
en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El cuadro de mando
integral pone énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye
los inductores de actuación de esos objetivos financieros.
El cuadro de mando
mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: la financiera,
los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento de las personas.
El cuadro de mando integral permite que las empresas puedan seguir la pista
de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un
crecimiento futuro.
Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión de las
empresas de la era de la información se están poniendo en práctica en un entorno
todavía gobernado por unos informes financieros anuales y trimestrales. El proceso
de informes financieros permanece anclado en un modelo de contabilidad desarrollado
hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades
independientes. Este venerable modelo de contabilidad financiera aún sigue siendo
utilizado por empresas que pretenden moverse en la era de la información mientras
intentan construir activos internos y capacidades y forjar vínculos y alianzas estratégicas
con grupos externos.
Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido
hasta incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa, como
los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos
internos predecibles y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos. Tal valoración
de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa sería especialmente
útil, ya que, para las empresas de la era de la información, estos activos son
más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y tangibles tradicionales. Si
los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser valorados dentro
del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones que aumentaran estos activos
y capacidades podrían comunicar esta mejora a los empleados, accionistas, acreedores
y sociedades. Por el contrario, cuando las empresas vacían sus existencias de
activos intangibles y capacidad, los efectos negativos pueden verse inmediatamente
reflejados en la cuenta de pérdidas y ganancias. Sin embargo, hay que ser realistas, es
probable que las dificultades de valorar financieramente, de forma fiable, a activos
como la tramitación de un nuevo producto; las capacidades de proceso; las habilidades,
motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes, las bases
de datos y los sistemas impidan que estos aspectos sean reconocidos en los balances
de situación de la organización. Sin embargo, estos mismos son los activos y capacidades
críticos para alcanzar el éxito en el entorno competitivo de hoy y del mañana.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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