Llegado este punto, es obvia la conclusión: la compensación ha de estar al servicio
de la estrategia de negocio. Sólo alineando la compensación con la estrategia
de negocio nos aseguramos un retorno claro de la inversión a través de un impacto
directo de la misma en la consecución del éxito para la compañía.
Se entiende como compensación estratégica el sistema que permite recompensar
a los profesionales, no sólo de forma individual, sino también como integrantes de un
equipo de trabajo dentro de la organización, por la consecución o contribución significativa
a los objetivos estratégicos de la empresa, reforzando la visión, misión y cultura
de la misma.
En este sentido, la característica diferenciadora es el énfasis que pone en motivar
o fomentar únicamente aquellas acciones, actitudes, comportamientos y logros que
ayudan a mover a una organización hacia objetivos claramente definidos.
La intención es comunicar a los empleados lo que es importante para que sea posible
conseguir o superar los resultados de negocio esperados. Y el modelo de compensación
pasa a ser herramienta clave de comunicación.
Esto se logra creando las mejores oportunidades de recompensa para cada colectivo
y, en última instancia, para cada persona integrante de la organización.
Y ésta es la mejor tendencia: migrar de sistemas tradicionales de pago desvinculados
de la suerte del negocio hacia sistemas para recompensar a individuos o grupos
por la consecución o contribución significativa a los objetivos estratégicos. No tienen
que ser nuevos y diferentes, sólo tienen que ser reflejo de su organización, sus valores
y su estrategia de forma consciente.
Para ilustrar mejor esto, a continuación proponemos una aproximación, en términos
de eficacia, de posibles elementos de la compensación y su contribución a la consecución
de determinados objetivos de negocio.
Concretando, los objetivos clave de la compensación estratégica son:
— Atraer y retener a la mejor gente, profesionales de alto nivel que demuestran
experiencia previa
— Retener el capital intelectual
— Alcanzar los mejores resultados
— Gente orientada al resultado
— Trabajar en equipo
Muchas veces las empresas tratan de justificar objetivamente cómo a través de los
sistemas de compensación obtienen un impacto directo en el éxito de la organización.
La reflexión, en muchos casos, se hace compleja y no clara.
Una manera ordenada, de gran ayuda para llevar a cabo esta reflexión consiste en
situar los diferentes programas en el contexto de un modelo de reforzamiento.
En este modelo son los objetivos de negocio y la cultura deseada los que dirigen el
diseño de los sistemas de refuerzo, descritos como planes de compensación, capacidad,
reconocimiento, incentivos de grupo e incentivos de equipo de proyecto.
Se ordenan de izquierda a derecha de acuerdo con su impacto potencial sobre los
resultados de negocio. A la izquierda se sitúa la compensación, que se entiende como
un coste derivado de hacer negocios. A la derecha están los planes orientados a grupos,
centrados en el reforzamiento de los resultados del negocio.
Situar los sistemas actuales de reforzamiento de la empresa sobre el modelo nos
permite evaluar hasta qué punto están sirviendo para conseguir una ventaja competitiva
o simplemente son un coste necesario que no produce diferencia alguna.
Este modelo es sólo parte del proceso. El poder real de la compensación se consigue
a través de:
— La gestión del desempeño
— La evaluación
— La formación
— La comunicación
— El feedback
— El compromiso del empleado
— La revisión de la evaluación
— Algo de diversión
Evolución del modelo de compensación:
Hace más de 20 años, en España, los empresarios consideraban a sus empleados
como su mayor coste. Esto hacía que la retribución fuese la lucha continua entre
empleados y patronos y, por tanto, las negociaciones colectivas eran la base de la gestión.
En los años noventa el principio pasó a ser el que los empleados son el mayor
activo de una organización y, por tanto, se empezaron a flexibilizar posiciones y
diseñar herramientas que permitiesen una gestión más actual de la compensación, tratando
no sólo de ajustar costes, sino de motivar a los empleados.
En los inicios del
siglo XXI, la palabra flexibilidad está presente en las premisas y objetivos de los sistemas
de compensación novedosos.
Hoy en día ya nadie duda de la importancia que tiene la compensación como vehículo
para movilizar a las organizaciones. Tampoco nadie duda del impacto que tiene
sobre la cuenta de resultados, en ambas partes de dicha cuenta.
Si analizamos la evolución de los modelos de compensación, vemos que éstos
corren paralelos al desarrollo de la organización y en la historia de las organizaciones
podemos observar nítidamente dicha evolución.
En un primer momento podríamos hablar de la etapa de compensación jurídica.
En ella las compensaciones estaban incorporadas a las negociaciones colectivas sectoriales.
Los componentes eran muy básicos, fijos, y podían concretarse en sueldos
fijos relacionados con categorías profesionales y un conjunto de complementos que
premiaban aspectos no vinculados con el desempeño, tales como la antigüedad, el
número de hijos, etc. Esta etapa estaba caracterizada por el “café para todos”, la lucha
interna entre la propiedad y los trabajadores y la escasa rotación y competencia.
El trabajo para toda la vida era norma, y la fidelidad a la empresa, alta.
Sin embargo, el mundo fue cambiando, se empezaba a competir en determinados
sectores y la organización, los métodos de trabajo y también la compensación entraron
en una nueva etapa que podríamos denominar etapa de tecnificación. En esta
nueva etapa la compensación adquirió cierto nivel de tecnificación, ya que era
necesario responder a dos criterios que hoy podríamos denominar clásicos: la necesidad
de buscar equilibrio y lógica interna (principio de equidad interna) y la necesidad
de estar en línea con el mercado siendo capaces de controlar nuestros niveles de rotación
(principio de competitividad externa).
Implicó el desarrollo de métodos de medida para la comparación basados en la
valoración de los puestos de trabajo y estudios de mercado que recogían la situación
de la compensación para determinados colectivos de empresas. Normalmente se establecían
diferencias entre los sueldos legales de la etapa anterior y las necesidades de
ajuste de los nuevos principios, por lo que se definieron complementos voluntarios al
margen de los convenios y el viejo juego de las categorías. También emergen con
fuerza los programas de beneficios, fundamentalmente las pensiones privadas otorgadas
por las empresas como complementos a las públicas, garantizando partes sustanciales
del salario previo a la jubilación. Esta etapa de tecnificación vino de la mano
de empresas multinacionales y del desarrollo de las firmas internacionales de consultoría
de compensación.
Una nueva etapa se inició como fruto de un conjunto de necesidades de negocio
que podríamos resumir en las siguientes:
— Necesidad por competir
— Necesidad por optimizar los costes
— Necesidad de producir y servir con calidad
— Necesidad de compromiso
Esta nueva etapa podríamos denominarla etapa de la flexibilización. El tema clave
ya no era estar en línea con el mercado o mantener un nivel de equilibrio entre distintas
posiciones (que sin duda siguen siendo temas importantes), sino que era preciso
controlar los costes y pedir el máximo retorno en forma de desempeño.
En ella emerge la retribución variable en sus diversos formatos (incentivos, comisiones,
bonos...) en un intento de controlar el coste fijo. Hay que destacar también que
empieza a desarrollarse el sector servicios y, con él, el porcentaje que la compensación,
en sus diversas formas, adquiere sobre el conjunto de la estructura de gastos, llegando
en determinados sectores hasta el 80% de la estructura del gasto.
La empresa no puede seguir manteniendo estructuras fijas independientes del
resultado y necesita unir compensación y resultado.
También se inicia una etapa de
exigencia movida por la presión externa y se pretende romper el “café para todos” con
mecanismos de “tanto contribuyes, tanto ganas”.
Esto ha llevado a modelos a veces muy individualistas que hicieron fracasar algunos
proyectos empresariales y tuvieron que ser retocados. En esta etapa también han
sido frecuentes las dificultades en la implantación de modelos flexibles en organizaciones
de corte tradicional. Igualmente, se suceden procesos de simplificación de los
componentes de la retribución, es decir, de la nómina.
Por ejemplo, la integración de las antigüedades en los sueldos y la eliminación de
muchos complementos que se mostraron obsoletos.
Tras esta etapa se han empezado a desencadenar una serie de cambios en los mercados,
que han configurado una nueva fase que denominamos etapa de la compensación
estratégica.
En ella:
La compensación ya no es el coste que se tiene que pagar para poder hacer negocios,
sino que es aquella inversión que nos devolverá un retorno muy alto.
En esta etapa:
La compensación tiene que estar alineada con los objetivos del negocio y con
la cultura deseada.
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE COMPENSACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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