En la actualidad hay muchas organizaciones que logran que su gente se esfuerce tanto porque ofrece grandes recompensas: paga más que ninguna otra. Esto hace que los empleados lleven una vida vertiginosa y un ritmo frenético, lo cual perjudica su vida, su moral y su salud. Pocas organizaciones reconocen la medida en que ellas mismas generan el estrés. Lo habitual es culpar a la víctima. Uno de los síntomas del agotamiento es la caída de la eficiencia y de la capacidad de realizar hasta las tareas rutinarias. Si eso se produce es inevitable que el desempeño de la organización se perjudique. Es mucho lo que una empresa puede hacer para protegerse (y proteger a sus empleados) de los costos del agotamiento.
Seis maneras primordiales por las que la organización desmoraliza y desmotiva a sus empleados:
— Sobrecarga laboral. Demasiado trabajo que hacer, en muy poco tiempo y con escaso apoyo. El aumento de trabajo reduce el tiempo libre que la gente podría dedicar a recuperarse. El cansancio se acumula y el trabajo se perjudica.
— Falta de autonomía. Ser responsable de la tarea, pero con escaso poder de decisión sobre cómo realizarla. El mensaje emocional que reciben los trabajadores es que la compañía no respeta su criterio ni su habilidad innata.
— Recompensas magras. Recibir muy poca paga por más trabajo. Otra pérdida de recompensa es emocional: la sobrecarga de tareas, sumada a la escasez de control y a la inseguridad laboral, despojan al trabajo de su placer intrínseco.
— Pérdida de vínculos. Creciente aislamiento en el trabajo. Las relaciones personales son el aglutinante humano que torna excelente a un equipo. Las asignaciones de tareas hechas al azar disminuyen la sensación de compromiso con el grupo laboral.
— Injusticia. Falta de equidad en el trato a la gente. La falta de justicia crea resentimiento, ya sea por desigualdades en la retribución o en la carga de trabajo, por la falta de atención a las quejas o por políticas autoritarias. El resultado es cinismo y alienación, junto con la falta de entusiasmo por los objetivos de la empresa.
— Conflicto de valores. Contradicción entre los principios de una persona y las exigencias de su trabajo. Ya sea que el trabajador se vea obligado a mentir para efectuar una venta, a eliminar un control de seguridad para terminar a tiempo o, simplemente, a utilizar tácticas maquiavélicas para sobrevivir en un medio cruelmente competitivo, el costo lo sufre su sentido de la moral.
El resultado neto de estas malas prácticas empresarias es fomentar el agotamiento crónico, el cinismo y una pérdida de motivación, entusiasmo y productividad. Aprender a expresar lo que pensamos y sentimos sin decirlo en voz alta, nos permite comprender los sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear resentimientos inexplicables y desconcertantes bloqueos. Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empatía y habilidades sociales. La falta de diálogo, confianza y franqueza en una organización puede darse por:
— El miedo a equivocarse hace que la gente retenga información.
— La necesidad de control de los jefes impide que la gente del equipo aproveche sus habilidades.
— El recelo está muy extendido; cada uno piensa que los otros no ayudan y no son dignos de confianza.
Aquí se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo de trabajo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un reservorio de confianza y afinidad. La organización como un todo tiene una especie de “inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que la componen. Inteligencia es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o crear productos apreciados. La teoría de sistemas nos dice que, en un ambiente de cambio turbulento y competencia, la entidad más adaptable será la que absorba más información, la aproveche más plenamente para aprender y responda con más agilidad, creatividad y flexibilidad. Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son “redes de participación”. Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento, la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer. Es aquí donde entra en juego la inteligencia emocional. El nivel colectivo de inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general. El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuya mente contiene ese conocimiento y esa experiencia. Cada vez son más las empresas que buscan una mayor inteligencia emocional, aunque no utilicen ese término. Esta aptitud colectiva no es una mera evaluación blanda: tiene duras consecuencias.
El argumento más potente a favor de la ventaja económica de la inteligencia emocional en las organizaciones es el manejo de su gente:
— Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes de la compañía.
— Compromiso orgánico con una estrategia básica.
— Disposición a estimular mejoras en el desempeño.
— Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes.
— Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas.
— Colaboración, apoyo y compartir recursos.
— Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común.
— Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante.
Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que las aptitudes orgánicas responden a tres categorías: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia técnica y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales. Toda organización es como un organismo: tiene un momento de nacimiento, un crecimiento, a través de diferentes etapas de desarrollo, una maduración y, finalmente, un fin. Es probable que las aptas sobrevivan. Desde luego, hay numerosos agentes patógenos que pueden resultar fatales para una compañía: convulsiones sísmicas en los mercados, una visión estratégica miope, absorciones hostiles, tecnologías competitivas no previstas y cosas similares. Pero una falla de inteligencia emocional puede ser crucial para hacer que una compañía sea vulnerable a lo otro; es el equivalente corporativo de un sistema inmunológico debilitado. Si una empresa tiene las aptitudes que brotan del conocimiento de uno misma y la autorregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea más adaptable a lo que el futuro traiga.
El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse y optimismo suficiente para tomar con calma los contratiempos y los obstáculos. Además, está el desafío de proporcionar liderazgo: las capacidades que los líderes necesitarán en el próximo siglo diferirán radicalmente de las que se aprecian en la actualidad. Hace una década no figuraba en el radar aptitudes tales como la activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora cada día interesan más. La inteligencia emocional es ahora tan crucial para el futuro de las próximas generaciones como la preparación académica. Las empresas más visionarias empiezan a comprender que también a ellas las afecta la educación que las escuelas estén brindando a sus futuros trabajadores. La demanda de inteligencia emocional no puede menos que subir, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y creatividad de trabajadores que son independientes. La creciente popularidad de las telecomunicaciones está acelerando esta tendencia. La autonomía sólo funciona si va de la mano con el autodominio, la confiabilidad y la escrupulosidad. Y según la gente trabaje menos “para la empresa” y más para sí misma, se requerirá inteligencia emocional para mantener las relaciones vitales para la supervivencia de los trabajadores. En el mundo empresario pueden surgir esos grupos, cada uno con una mezcla especializada de talento y experiencia, dentro de la organización y más allá de ella, según lo requiera la necesidad, y dejar de existir una vez cumplida la tarea. Esos equipos virtuales pueden tener una agilidad especial, pues no los dirige alguien que tiene, por casualidad, el título de jefe, sino quienquiera tenga la capacidad requerida. En muchas organizaciones proliferan ya los grupos ad hoc para un proyecto y las fuerzas de tareas; otras empresas, para crear capacidad latente para esos grupos, hacen que la gente se reúna a charlar y a compartir información e ideas. La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de inteligencia emocional. En el plano grupal, significa afinar la dinámica interpersonal que torna más inteligentes a los grupos. En el plano empresario, revisar la jerarquía de valores para dar prioridad a la inteligencia emocional, en los términos concretos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño y ascensos. Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantiza una mayor participación en el mercado ni un rendimiento más saludable. En los años venideros, las empresas cuya gente colabore mejor tendrán ventaja competitiva, por lo que la inteligencia emocional será más vital. Y según el mundo cambie, estas aptitudes humanas pueden ayudarnos, no sólo a competir, sino también a alimentar la capacidad de encontrar placer y gozo en el trabajo.
Estamos ante un creciente proceso de globalización de la economía en el que la falta de capacidad directiva provoca estrangulamiento económico. En un proceso de cambio es necesario el dialogo y la participación en la empresa de todos sus estamentos para poder afrontarlo, y uno de los problemas básicos que hay que tomarse en serio es aprender a dirigir, pero no las cosas sino las personas. Con una rapidez insospechada surge el fenómeno de la globalización de la economía. Esta globalización debe analizarse desde cinco dimensiones:
— La globalización consiste prioritariamente en el hecho concreto de derruir barreras políticas, económicas y sociales.
— La globalización significa buscar las “diferencias” y tratar de aflorarlas en un contexto de cooperación. Significa como consecuencia de ambos, establecer divisiones de trabajo abiertas, flexibles, no vinculadas a espacios concretos durante largos periodos de tiempo. Es decir, exigir la búsqueda de una división del trabajo que trate de aprovechar esas diferencias.
— Cuando se habla de globalización, se está hablando, por primera vez, de un acercamiento a la Sociedad de la economía y de la empresa.
— Globalizar significa libertad, lo cual implica un mayor ámbito de acción para la economía y para la empresa, y por tanto la ruptura de instituciones de carácter tradicional. Es por ello que tienen que surgir nuevas instituciones abiertas, cuya misión básica es coordinar esa globalización de forma altamente descentralizada y flexible.
— Se dispone por primera vez de nuevas dimensiones interculturales que conllevan la aproximación de culturas, pueblos, personas, integrándolas en nuevas divisiones de trabajo sin límites y sin las rigideces tradicionales.
— Globalizar significa también la necesidad de nuevas instituciones y organizaciones y la implantación de nuevas capacidades directivas en las que tengan prioridad el desarrollo de los recursos humanos.
Por tanto se puede decir que el reto de la globalización de la economía se centra básicamente en el fomento de tres grandes valores:
— En primer lugar, la cooperación, es decir, buscar conjuntamente la mayor eficiencia posible en la utilización de los recursos y capacidades dentro de un marco de competencia.
— En segundo lugar, la intensificación de la competencia, basada en lo “diferente”, esto es, en la estrategia de que cada uno aporte al conjunto su “diferencia”, lo que genera oportunidades para la empresa.
— Y, en tercer lugar; el desarrollo de la confianza entre las instituciones y las personas para reducir los costes de coordinación. Al eliminarse las barreras artificiales se genera la necesidad de disponer de transparencia para poder coordinar eficientemente, lo cual exige una base de confianza.
La globalización exige desrregularizar las instituciones típicas de economías cerradas que han constituido barreras artificiales, y sustituirlas por nuevas formas de coordinación. La globalización de la economía se encuentra estrechamente relacionada con el proceso de cambio. La globalización exige una transformación permanente de la empresa en la búsqueda de nuevas economías de escala. El criterio tradicional económico de reducir los costes unitarios a través de grandes producciones en masa, cede paso a la búsqueda de “nuevas economías de escala”, basadas en la utilización de los potenciales disponibles por distintas empresas. En estas nuevas economías de escala, la actividad se realiza a través de la cooperación entre las distintas empresas que disponen de los potenciales, es decir, las nuevas economías de escala se logran mediante la eliminación de barreras físicas e implican una reducción permanente de costes a través de la mejor utilización de las capacidades disponibles, por lo que se necesitan nuevos diseños organizativos. El desarrollo de redes constituye la clave fundamental de estas nuevas economías de escala que implican la utilización de los potenciales en cualquier lugar, espacio, en el que se dispongan.
La globalización conduce a una mayor complejidad de los procesos, por lo que se hace necesaria la descentralización a todos los niveles. Esta descentralización supone un nuevo impulso al desarrollo de los recursos humanos, siendo la consecuencia de todo ello una creciente competitividad. La globalización también significa un permanente cambio en la división del trabajo, exigiendo a las instituciones nuevos diseños organizativos y a los individuos nuevos comportamientos.
En cuanto a las instituciones, los dos criterios básicos son:
— El desarrollo de organizaciones inteligentes desde la perspectiva de una adaptación rápida a los procesos cambiantes y,
— La necesidad de legitimar estas instituciones a través de una identificación corporativa. La importancia de la cultura y de los valores en los nuevos diseños institucionales proviene de este proceso de globalización.
En lo que afecta a los individuos en las empresas, la exigencia de nuevos comportamientos implica la necesidad de una disposición permanente al aprendizaje y al trabajo en equipo. Ambos componentes, consecuencia de la nueva división del trabajo, se orientan a la reducción permanente de costes. GLOBALIZACIÓN Nuevas Economías de escala DESARROLLO DE REDES DESCENTRALIZACIÓN COMPETITIVIDAD Creciente INSTITUTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIÁL Fuente: S. García Echevarría IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN
Por tanto las claves de este proceso de cambio se encuentran básicamente en tres modificaciones sustanciales en la actividad económica empresarial:
— En primer lugar, el abandono de una “cultura de la cosificación” de las relaciones contractuales y de la “cultura de mando”, pasando a una “cultura del management de personas y sus capacidades” y a una “cultura de identificación corporativa”, de ahí la necesidad de aumentar la formación. Esto conlleva una creciente demanda de capacidad directiva.
— Abandono de una cultura de “activos inmovilizados”. El éxito o fracaso de una división de trabajo no radica prioritariamente en los activos inmovilizados, sino en la cultura del cambio permanente de las personas y de su implicación en el desarrollo de redes.
— Otra de las claves es la reducción de las barreras, lo que exige una cultura de la competitividad para poder aflorar los propios potenciales disponibles. Estas tres claves obligan a un tipo de management más orientado a los recursos humanos que a las dimensiones funcionales tradicionales. El impacto de los procesos de globalización constituye la base de la dilución de barreras y, conduce a las nuevas divisiones del trabajo, al desarrollo de un “nuevo” empresario y a la búsqueda de aquellas diferencias en las que tiene mejores potenciales por lo que podrá lograr una mayor eficiencia económica y social.
REDUCCIÓN COSTES COORDINACIÓN Costes de adaptación INSTITUTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIÁL Fuente: S. García Echevarría INCIDENCIA DE LA GLOBALIZACIÓN EN LA EMPRESA GLOBALIZACIÓN Nueva División del Trabajo ORGANIZACIONES INTELIGENTES Desarrollo TRABAJO EN EQUIPO Comportamiento INSTITUCIONES Nuevos diseños Organizativos INDIVIDUO Nuevos comportamientos IDENTIFICACIÓN CORPORATIVA Cultural/Valores APRENDIZAJE Permanente
Otra de las características fundamentales del proceso de globalización se encuentra en la existencia de una nueva dinámica cultural que integra y acerca las personas y, por tanto reduce los costes de coordinación al eliminar barreras sociológicas y organizativas. Todo esto obliga a una institucionalización y a la generación de nuevos diseños organizativos en los que la capacidad directiva supone el éxito o el fracaso de estos procesos. También obliga en lo que afecta al desarrollo de la actividad empresarial, a la necesidad de desarrollar un pensamiento estratégico en todas las personas implicadas, es decir, a posicionarse en el futuro y no en el pasado, para facilitar los procesos de cambio y de eficiencia en la distribución de los recursos
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Exigencias al cambio directivo La globalización ejerce su impacto en la forma de dirigir las instituciones en tres dimensiones básicas:
— En primer lugar, obliga a cambios organizativos permanentes, es decir, exige una adaptación rápida y flexible, por lo que estas organizaciones tienden a ser planas, cerca del cliente y de los problemas que originan la coordinación entre la empresa y clientes, proveedores y el propio personal.
— Implica, al propio tiempo, una nueva configuración de los procesos productivos basados en principios, y no en reglas, y juega un papel creciente el desarrollo de la tecnología de la comunicación con el fin de coordinar a través de transparencia lo que hasta ahora se venía haciendo jerárquicamente.
— Y, en tercer lugar, sitúa en primer plano, la necesidad de una mayor disposición al cambio de los recursos humanos, buscando en comportamientos de aprendizaje continuo la respuesta a las necesidades de globalización. Esta globalización genera, desde el punto de vista empresarial una nueva dinámica de cambio de valores.
Los tres criterios básicos sobre los que tiene que descansar toda actividad directiva son:
— Creación de una unidad doctrinal con el fin de lograr una identificación de la personas con la institución, al objeto de reducir los costes de coordinación.
— Una creciente descentralización con la finalidad de poder diseñar cambios organizativos permanentemente y sin altos costes de adaptación.
— Una mayor creatividad e innovación a través de la asunción de riesgo y responsabilidades, lo que genera cambios de comportamiento que llevan a otra forma diferente de dirigir más que a mandar y de integrar más que a desintegrar.
En esta nueva dinámica empresarial, es la persona y no la función la clave del éxito. Toda empresa que busque el éxito lo tiene que realizar a través de esa división de trabajo, en cambio permanente, que presenta diferencias y que precisa de su pertenencia a redes que tengan capacidad para aflorar esa diferencia, en ese producto o en ese servicio, en los mercados mundiales. El éxito de una empresa depende de la adecuada elección de su entorno y de su potencial directivo y capacidad de management. Esta nueva economía de escala a nivel mundial se caracteriza por la capacidad de sus diferencias, en lo específico de cada empresa y en la dimensión global. En economías abiertas y competitivas se incrementa la interrelación entre el entorno y la empresa. Por tanto el empresario debe asumir funciones crecientes en el entorno, con lo que se le ofrecen nuevas oportunidades y un mayor rol en la sociedad, se exige de un directivo que integre los problemas de la sociedad.
¿Qué es dirigir? Dirigir supone por una parte reasignar recursos de una división de trabajo a otra, con la finalidad de asegurar la recuperación de los recursos y la reasignación de los mismos, es decir, lograr la eficiencia económica. Pero a su vez también supone cambiar los comportamientos humanos y las actitudes con la finalidad de lograr la integración y motivación de las personas. El directivo que consiga entrelazar ambos aspectos, es el que conseguirá la máxima eficiencia, la competitividad. La función de dirigir es un compendio de:
— Funciones técnicas, es decir, conocimiento de los aspectos técnicos del trabajo.
— Funciones directivas, que supone planificar, programar, motivar, coordinar,....
— Y funciones de relaciones humanas, es decir, hacer equipo, facilitar la comunicación y desarrollo de las personas. Un factor de riesgo para las empresas es el tener directivos que “solamente” posean un alto nivel de conocimientos técnicos. Una empresa no debe ser vista en términos de Activo y Pasivo, sino en términos de potenciales. Un directivo debe descubrir donde están esos potenciales, tanto externos (Aprovisionamientos, recursos humanos, etc.) como internos de la empresa (Inmovilizados, balances, etc.) y ver como los desarrolla. El potencial humano es el único capaz de desarrollarse y por tanto cuando una empresa invierte en la formación de sus recursos humanos lo que está haciendo es invertir en su futuro. Dirigir es en suma, hacer que el comportamiento de las personas minimice la diferencia entre la estrategia empresarial, entendida como el fin hacia el que quiere ir la empresa, y, la cultura empresarial que es hacia donde realmente se dirige. Esta diferencia existente entre estrategia y cultura empresarial son los costes de coordinación. El directivo es una persona que tiene que integrar los recursos humanos, por lo que está obligado a dialogar, generando en este proceso un cambio cultural en su empresa.
Los valores de la cultura empresarial son:
— Autorresponsabilidad del colaborador, lo que implica que hay que descentralizar.
— Trabajar en equipo.
— Participación del colaborador en los procesos de decisión.
— Más información sobre los procesos de decisión (en España, solo el 17% de los directivos esta dispuesta a dar información).
— Autorrealización en el trabajo.
— Libertad en la configuración de los contenidos del trabajo.
— Humanización en la vida del trabajo.
— Organización y flexibilidad del trabajo
— Participación del colaborador en los resultados de la empresa.
Valores Intensidad Costes de Coordinación ESTRATEGIA EMPRESARIAL CULTURA EMPRESARIAL
Todo esto son los costes de coordinación. La ventaja que puede tener una empresa como consecuencia de su cultura empresarial y de su potencial humano, es que aumenta su diferencial de competitividad.
Propuestas para una dirección eficiente Las características que debe reunir un buen directivo, además de sus conocimientos profesionales y de las experiencias son:
— Atrevimiento y paciencia.
— Actuación ética
— Capacidad de aprendizaje y sensibilidad por lo nuevo.
— Capacidad de visionar el futuro.
— Capacidad de comunicación y motivación tanto hacia dentro como hacia fuera.
— Capacidad para crear un clima innovador. Clima innovador y capacidad de innovación son ventajas competitivas claves para todas las empresas.
— Pensamiento global.
— Credibilidad.
— Predisposición al cambio, al desarrollarse el mundo de manera muy rápida.
— Tener una gran disposición para las relaciones internacionales.
El directivo debe asumir un nuevo estilo de liderazgo, debe ser un líder transformacional que además de asumir las necesidades de sus recursos humanos, las satisface. Debe potenciar las necesidades de potencial mas alto (Maslow), debe facilitar los grandes cambios, ha de tener además de visión, autoridad y fuerza interna. Y además tiene que transmitir la cultura organizativa. El liderazgo no es más que la habilidad de un directivo para lograr que un individuo haga lo que se le ordena, debido a que el individuo así lo desea. Una de las características esenciales del nuevo directivo es su capacidad de delegación, y cuanto más positiva sea la idea que el directivo tiene sobre el personal, más eficaz será la práctica de delegar responsabilidades.
La delegación de responsabilidades tiene unas características positivas, como son:
— Propiciar un ambiente en el que el personal participe mental y emocionalmente en su labor, en vez de participar sólo físicamente.
— Lograr que el personal, asuma responsabilidades, haciéndole participar en la planificación y en la toma de decisiones.
— Dirigir su esfuerzo a la consecución de los objetivos de la empresa en general, en vez de dedicarse a los detalles.
— Proponerse obtener resultados con la colaboración de su personal, manteniendo una comunicación eficaz con el mismo.
— Pensamiento global
— Considerar las consecuencias sobre el conjunto y atreverse a asumir la complejidad.
— Conocimientos de Potenciales
— Conocer y utilizar mejor los recursos escasos disponibles.
— Mentalidad económica
— Conocer la dimensión económica de los recursos, evitar todo despilfarro.
— Referencia a clientes y competencia
— Conocer la posición
— Pensamiento estratégico
— Futuro punto de referencia
La nueva cultura directiva exige una cultura de confianza y apertura, una mentalidad de servicio, iniciativa, creatividad, disposición a la cooperación y a ayudar, una cultura del error basada en la asunción de responsabilidades, ejemplarizar en valores la filosofía empresarial, apertura intercultural, un management del conocimiento (hay que salirse de los esquemas administrativos), y una lealtad a la empresa y a los objetivos (no personificar la lealtad). Las competencias del nuevo directivo deben ser una amalgama de competencias técnicas, competencias de dirigir, competencias interculturales y competencias sociales.
ORGANIZACIONES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES. LA GLOBALIZACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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