Por gestión salarial entendemos el conjunto de actuaciones que realiza una empresa para incidir sobre la retribución fija de sus empleados. Es decir, estamos hablando de aspectos tales como fijar la retribución de referencia para un puesto de trabajo determinado, (teniendo siempre en cuenta los factores internos y externos que permitan alcanzar una equidad interna y competitividad en el mercado), definir los criterios para la revisión salarial, etc. A la hora de establecer un programa de gestión salarial tenemos que tener en cuenta tres factores y decidir nuestro posicionamiento respecto a ellos:
— Equidad interna.
— Competitividad externa.
— Desempeño/adquisición de competencias.
El concepto de equidad interna en contexto retributivo se refiere a lo que se considera justo en función de lo que se está pagando en la misma empresa por el mismo tipo de trabajo. Podríamos decir que es la relación entre lo que un trabajador aporta a la organización (esfuerzo, habilidades, conocimiento, tiempo...) y lo que recibe a cambio (salario, reconocimiento, prestigio...). Según el modelo de justicia retributiva, los empleados aportan a la empresa una serie de cosas (trabajo, esfuerzo, conocimientos...) a cambio de una contraprestación. Este binomio aportación/contraprestación se compara con la de otros empleados de la empresa. Los empleados considerarán que reciben un salario justo cuando la relación entre lo que ellos aportan y lo que reciben equivalga a la relación de sus compañeros de trabajo. Por tanto, tener equidad interna en materia retributiva en una empresa significa pagar lo mismo a empleados con igual nivel de aportación en la empresa, y ante diferentes niveles de contribución, reflejar correctamente en el salario dicha diferencia.
Por competitividad externa se entiende lo que se considera que es una retribución justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo, es decir, que la empresa ofrezca un salario que corresponda con lo que se está pagando en el mercado para un puesto similar. Para determinar la competitividad externa tendremos que identificar, por un lado, el mercado de referencia con el que nos queremos comparar (ya sea mercado nacional, internacional, sectorial, grupo concreto de empresas...) y, por otro, la posición deseada respecto a dicho mercado (primer cuartil, mediana, tercer cuartil...). Esto significa decidir qué queremos: que nuestra empresa pertenezca al grupo que más bajo paga (primer cuartil), estar en línea con la mayoría (la mediana deja el 50% de la muestra a cada lado), o ser de las que mejor pagan (tercer cuartil). Una vez situados, necesitaremos datos de mercados fiables para analizar nuestros puestos y compararnos con los del mercado. Podemos conseguir los datos del mercado que precisamos de diferentes fuentes, pero, probablemente, la fuente más utilizada y más válida sea un estudio de remuneraciones. Existen muchos tipos de estudios, desde estudios generales/multisectoriales, pasando por estudios específicos de un sector de actividad determinado, así como estudios a medida, o ad hoc, para investigar de forma precisa y detallada el paquete retributivo de puestos o colectivos muy concretos y entre un grupo de empresas determinado. Debido a las exigencias de un mercado laboral cada vez más competitivo en los últimos años, y ante la carencia en algunos sectores de profesionales cualificados, muchas empresas están adoptando un planteamiento en su gestión salarial más orientado al mercado, que normalmente implica mayor utilización de estudios de mercado. Es por esto por lo que los estudios salariales se están convirtiendo en los últimos años en una herramienta de gestión imprescindible entre las empresas. El posicionamiento en el mercado (por ejemplo, en la mediana para la retribución fija y retribución total) puede variar según factores determinados. Por ejemplo, las empresas en fase de lanzamiento (start ups) suelen tratar de controlar los gastos en costes fijos (manteniendo así su posicionamiento en la retribución fija posiblemente algo por debajo de la mediana) y a ser más agresivos en la parte variable (por ejemplo, ofreciendo incentivos anuales y/o stock options para situarse en términos de retribución total en niveles muy competitivos en el mercado). Otra empresa, líder en un mercado consolidado, puede querer posicionarse en el mercado retributivo algo por encima del mercado tanto en la retribución fija como en la total, asegurándose, de esta forma, un paquete retributivo que mantenga el talento que necesita para ser líder.
El tercer pilar que muchas empresas tienen en cuenta para la gestión salarial es el grado de desempeño o, en algunos casos, la adquisición de nuevas competencias. Este concepto es muy manejado a la hora de tomar las decisiones sobre incrementos salariales. Representa la forma de vincular directamente los aumentos en la retribución fija con la aportación del empleado a la empresa. En algunos casos se mide el grado de desempeño frente a las principales responsabilidades del puesto de trabajo. Algunas empresas, por ejemplo en el sector de la nueva economía, han desarrollado sistemas para ligar la evolución salarial no tanto al grado de cumplimiento de las responsabilidades del puesto, sino a las competencias y el nivel de contribución que la persona está aportando a su rol en la organización. Más adelante se desarrollarán las herramientas y las prácticas que se están utilizando para gestionar conjuntamente estos tres conceptos: la equidad interna, la competitividad externa y los aumentos por desempeño/adquisición de competencias.
CRITERIOS A CONSIDERAR EN LA GESTIÓN SALARIAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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