LA TOMA DE DECISIONES
a) Identificar el problema
Imaginemos una empresa ficticia que no cumple los plazos de entrega y que, como consecuencia, sufre una disminución en sus ventas. El director de producción se plantea: ¿qué debo hacer? Es necesario hacer explícito cuál es el problema real. Conviene concretarlo, no confundirlo con los síntomas. Es importante evitar "parches" o decisiones tomadas de forma impulsiva sin un previo análisis de la situación. "Si esta pieza debe entregarse la semana que viene, trabajaremos las horas que sean necesarias para que salga adelante." Ésta es una decisión drástica que, si bien ayudará a cumplir el compromiso con el cliente, ha sido tomada sin analizar cuál es el verdadero problema.
b) Recoger información
Recoger información constituye un paso fundamental de cara a tomar una decisión acertada. ¿Qué sucede? ¿Qué debería suceder? Estas preguntas deberán guiar nuestra búsqueda de información. La información ha de ser clara y fiable. ¿A quién afecta el problema? ¿Qué departamentos o personas se encuentran implicados? Hable con los individuos, escuche sus opiniones, permítales que digan cómo ven lo que está ocurriendo. Después de pasearse por la fábrica, el director comercial constata que hay una gran desorganización en el trabajo, en la mesa del jefe de taller se amontonan los albaranes desordenadamente y se percibe desconcierto entre los trabajadores.
c) Buscar las posibles causas y analizarlas
Es necesario hacer un listado de posibles causas, ordenarlas, valorarlas y ver qué tipo de conexión existe entre ellas, para escoger aquella o aquellas con más posibilidad de ser la causa del problema. En nuestro ejemplo las posibles causas podrían ser:
— Los proyectos están mal diseñados.
— La maquinaria ha quedado obsoleta.
— Falta personal.
— Los trabajadores no rinden los suficiente.
— Existe una mala coordinación.
— Los trabajadores no rinden lo suficiente porque no tienen bien delimitadas sus funciones.
— La persona dedicada a organizar las tareas está colapsada por exceso de trabajo
d) Buscar soluciones
Una vez seleccionada la causa o causas que ocasionan el problema se determinarán las alternativas viables. Se ordenarán según su importancia. Se escogerá la mejor entre las posibles. Es importante valorar cuál de ellas le aporta una mejor relación entre pros y contras. Imaginemos que la causa más probable sea una mala gestión en la organización del trabajo. Las posibles soluciones serían:
— Nombrar a un adjunto para que ayude al jefe de taller, ya que éste se encuentra colapsado.
— Enviar al jefe de taller a un cursillo de formación en gestión de la producción.
— Contratar a más personal.
— Cambiar al jefe de taller. La toma de decisiones implica asumir una responsabilidad y aceptar unas determinadas consecuencias. Es, sin duda, una de las principales funciones de un dirigente.
LA GESTIÓN DEL TIEMPO
La gestión del tiempo se convierte en una poderosa herramienta que hemos de aprender a manejar si queremos que nuestro trabajo salga adelante de forma adecuada, además de ahorrarnos situaciones estresantes. Recuerde esta premisa: el principal problema con el tiempo no es su escasez sino su mal uso. Caso: No sé organizarme Juanma, el director de marketing de Lácteos S.A., se siente superado por la cantidad de trabajo que debe realizar, su agenda está llena de reuniones y encima de su mesa se acumulan propuestas y proyectos. "¡Es que no sé organizarme!", exclama Ha decidido pedir consejo al gestor de recursos humanos de la empresa.
a) Determine prioridades. ¿Por dónde empezar?
— Distinga las cosas importantes de las que realmente no lo son.
— Diferencie entre lo importante y lo urgente.
— Aunque le tiente, no empiece a realizar los trabajos más agradables, si no es que también son los más importantes y urgentes.
— Delegue los asuntos que no requieran su intervención.
b) Establezca metas y objetivos claros
Establezca unos objetivos que deba cumplir en un periodo de tiempo determinado. Los objetivos deben ser específicos, cuantificables y pactados con usted mismo. Para antes de fin de mes debo terminar el dossier que me encargó el departamento de compras, hasta que no lo termine no empezaré nada nuevo.
c) Programe a diario sus actividades
Programe sus actividades en función de los objetivos y hágalo por escrito. Puede dedicar los últimos diez minutos del día a programar las tareas del día siguiente. Anote el tiempo estimado que requerirá cada tarea. Reserve tiempo para imprevistos. Programe al inicio de las actividades del día siguiente las que no pudo llevar a cabo hoy.
d) Dedique a cada tarea el tiempo necesario
Recuerde que todo trabajo se demora indefinidamente si no le ponemos un límite. Si no limitamos el tiempo, podemos acabar haciendo sólo aquello que nos es más agradable, o entreteniéndonos excesivamente con visitas, llamadas telefónicas, reuniones, etc. Dedique a cada tarea sólo el tiempo necesario, no todo el tiempo disponible.
e) Divida los trabajos largos en varias etapas
Será más fácil que acometamos y resolvamos un trabajo extenso si previamente lo dividimos en tareas más concretas y de menor duración. Nuestra percepción del trabajo pendiente será distinta si organizamos el trabajo mediante tareas parceladas; podemos agruparlas por categorías relacionadas: visitas, cartas, reuniones, etc. Debemos celebrar cada pequeña tarea finalizada como un objetivo cumplido.
f) Dedique tiempo al descanso y a la reflexión
Reflexionar sobre lo que vamos haciendo es un tiempo bien invertido ya que nos hace ver las cosas más claras, nos permite tomar decisiones, sistematizar nuestras actividades, en definitiva, organizarnos. Intercale momentos de descanso en su jornada laboral. Aunque el tiempo se le eche encima y crea que no puede parar ni un instante. Cuando aparezca el cansancio, interrumpa la tarea y dedíquese a una actividad más ociosa: ir a tomar un café o echar un vistazo por la ventana. Al reemprender la tarea, lo hará de forma más productiva. Paradójicamente habrá realizado un ahorro de tiempo.
DELEGAR
Los humanos somos seres limitados, asumir esta premisa y actuar en consecuencia puede ahorrarnos muchas situaciones estresantes derivadas de actitudes del tipo: "yo puedo con todo" o "ya me las arreglaré". Antes de llegar a situaciones límite, es necesario pararnos a reflexionar y decidir qué es lo que debemos y podemos hacer nosotros y qué es lo que no podemos hacer y sí pueden hacer otros.
Caso práctico: aprendiendo a delegar La empresa Tintes S.A. ha iniciado un periodo de expansión en este último año. Hasta ahora David, el director de producción, era quien a su vez dirigía todos los lanzamientos de nuevos productos, pero se da cuenta de que no puede seguir así. El trabajo se ha triplicado, no puede atender de forma adecuada todas las tareas y apenas le queda tiempo para su vida personal. Hoy le ha comunicado a Juana, una técnico del equipo de innovación, que va a ser la encargada de dirigir el último proyecto de producción y lanzamiento de la nueva tinta para tejido que va a salir al mercado. ¿La responsabilidad de este proyecto va a recaer ahora sobre Juana? ¿Qué grado de autonomía va a tener? ¿Debe haber un proceso de control?
a) ¿Qué es delegar?
¿Hay algo en su trabajo que sólo usted puede hacer? Si contesta afirmativamente, esta tarea es la única que nunca podrá delegar. El resto pueden ser objeto de delegación. Delegar supone confiar una tarea a otra persona sin dejar de asumir la responsabilidad. Juana va a ser la encargada de dirigir el equipo que trabaje en este nuevo proyecto, pero la responsabilidad del mismo va a seguir recayendo en David.
b) Análisis
Analice qué tareas realmente puede y debe delegar. Empiece por delegar tareas rutinarias, cotidianas, si intenta hacerlo todo porque es más rápido y más hábil va a acabar colapsado y no podrá dedicarse a tareas que realmente requieren ser hechas sólo por usted. Confíe en los demás y delegue tareas de cierta importancia que otras personas del equipo puedan hacer; esto favorece la motivación del colaborador y su desarrollo profesional. No tenga miedo a delegar. Delegue trabajos que otros miembros del equipo puedan llegar a hacer mejor que usted gracias a su especialización. David delega un nuevo proyecto que todavía debe comenzar, esto permitirá que Juana ponga en juego su iniciativa y su propia metodología de trabajo.
c) Designación
Escoja a la persona adecuada para realizar el trabajo. Piense en alguien que pueda hacerlo de la forma más autónoma posible. Elija preferiblemente una persona con cierta experiencia y sobre todo motivada. David opta por Juana, una persona con experiencia y dotada de las suficientes competencias para dirigir el proyecto.
d) Control
El nivel de control dependerá del nivel de experiencia que tenga el colaborador y del tipo de tarea que ha de realizar. Ha de procurarse otorgar el máximo nivel de libertad para llevar a cabo el trabajo delegado dentro de unos parámetros establecidos. La persona en quien se ha delegado debe sentirse apoyada en todo momento por su superior. El control debe ser sinónimo de apoyo nunca de intromisión. David va a estar disponible por si Juana precisa algún tipo de apoyo; asimismo deberá haber un seguimiento del proceso pero sin interferir demasiado.
e) Evaluación
Al final del proceso debe valorarse el trabajo realizado. Es el momento de reafirmar nuestra decisión para futuras delegaciones. Recuerde siempre la importancia de elogiar el trabajo bien hecho.
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
El entorno empresarial dinámico y cambiante del siglo XXI precisa de un modelo de gestión de personas en el que confluyan las necesidades personales con la estrategia y los objetivos de la empresa. No es suficiente contratar a los mejores: es necesario que cada persona encuentre su lugar en la empresa de manera que se le permita su evolución personal y profesional; sólo así podrá ofrecer todas sus potencialidades. Caso práctico: Un equipo de alto rendimiento Pepe quiere formar un equipo de trabajo sólido y competitivo, para lo cual se ha rodeado de un grupo de personas con un amplio bagaje de conocimientos y habilidades, avalados por multiplicidad de masters y cursos realizados dentro y fuera del país. Después de un tiempo de rodaje, se da cuenta de que algunos aspectos no funcionan, de que el equipo no rinde lo que él esperaba y de que parece que algunos miembros no hayan encontrado su lugar en el equipo. Asesorado por una consultora, va a poner en práctica una serie de pautas de actuación.
a) Adaptar el microentorno
El gestor debe cuidar el ambiente laboral de su equipo y de sus colaboradores aportando entornos de apoyo al desempeño. Haciendo participar a todos los miembros en la aportación de ideas de mejora. Favoreciendo un clima donde primen la cooperación y la comunicación entre personas. Proveyendo de una tecnología apropiada. Primando elementos que mejoren el ambiente físico de trabajo. Pepe convoca una reunión con todo el equipo, cuyo objetivo es que cada miembro aporte sus propias ideas de mejora del microentorno, desde el espacio físico hasta aspectos que puedan favorecer las relaciones interpersonales y la comunicación; va a poner en práctica la técnica de la tormenta de ideas (brainstorming).
b) Descubrir a la persona
Recuerde esta premisa básica: para hacer bien es necesario saber y valer. Es imprescindible realizar un análisis en profundidad de los conocimientos y las cualidades que posee cada miembro del equipo: las competencias. Un pequeño ejercicio que puede ayudar en esta tarea es preguntarse sobre cada miembro:
— ¿Qué sabe?
— ¿Qué hace?
— ¿Qué siente?
Este último aspecto tiene que ver con la predisposición y motivación de la persona hacia el trabajo. Las competencias forman parte de las personas y se van desarrollando según el perfil de necesidades. Las competencias sirven para unas actividades y no para otras, dependen de qué se tiene que hacer. Es importante mantener una actitud de comunicación con cada uno de los miembros.
c) Compatibilizar evolución profesional y objetivos de empresa
Equilibrar la mejor asignación persona-función. Buscar las mejores combinaciones de competencias: compartir conocimientos y habilidades nos permite generar soluciones complejas. Aportar herramientas que favorezcan el desarrollo y la mejora de las competencias: formación, desarrollo profesional, compensación, etc. Tanto en materia de conocimientos como en habilidades y actitudes. Realizar un análisis de las necesidades formativas de los empleados, cuyo objetivo sea mejorar competencias específicas que la organización defina como necesarias. Luisa es una persona con una gran capacidad comunicativa y empática. Está desempeñando tareas de tipo administrativo porque no tiene un nivel alto de alemán. Si se formara adecuadamente, podría ocupar un lugar de responsabilidad en el departamento de importaciones, hecho que beneficiaría a la empresa y al desarrollo profesional de Luisa.
d) ¿Cómo predisponer positivamente hacia el trabajo?
Es necesario generar intenciones: si alguien no se siente motivado por la tarea, es difícil que pueda rendir desarrollando todo su potencial. La generación de intenciones está relacionada con valores, cultura, actitudes, motivación y compromiso. Es importante transmitir un estilo de gestión en el que se haga evidente el compromiso, la participación y la ilusión: esto favorece la intencionalidad. Debe existir compensación formal o informal: la falta de compensación está relacionada con una falta de reconocimiento e influye en la motivación.
ESPECIFICACIÓN DE ROLES Y FUNCIONES
El vínculo del trabajador con su función laboral es fruto de una toma de decisiones a dos bandas: la del candidato que decide incorporarse a la organización y la de la organización que lo ha escogido como miembro. Cuando se asigna una persona a un puesto de trabajo, es importante dejar bien definida la función que debe realizar y la relación con la empresa en general. Cuando se asigna una persona a un puesto de trabajo, es importante dejar bien definida la función que debe realizar y la relación con la empresa en general. Recuerde que generalmente no existe un/a candidato/a ideal y que toda decisión siempre comporta un riesgo. Explicite cuál es la meta que hay que alcanzar en el proyecto o en la empresa. El individuo debe saber qué aporta con su trabajo a la organización. No es lo mismo decir: "Su tarea consiste en apretar tuercas en una cadena de montaje" que "su tarea consiste en fabricar Jaguars y su función específica será apretar las tuercas de cada pieza". Recuerde que saberse parte activa de un proyecto de empresa es fuente de motivación. Esto ayudará al profesional a delimitar mejor su tarea y sus perspectivas de progreso dentro de la empresa.
a) Especificación de la tarea
La especificación de la tarea debe ser operativa. Sincronizada con la del resto del equipo. Siempre teniendo como telón de fondo el objetivo general. Asegurarnos este punto nos evitará posibles conflictos de rol. Recuerde que delimitar la función que cada miembro debe realizar es un elemento fundamental para que el trabajo en equipo se lleve a cabo de una forma satisfactoria.
b) Ajuste tarea/ perfil
Nunca intente encajar miembros a la fuerza en un rol determinado. Es preciso tener muy claros:
— Conocimientos y habilidades de la persona.
— Predisposición a hacer (actitud). Imagínese a alguien con una elevada formación técnica, pero inseguro y con poca iniciativa. Posiblemente no va a encajar en un puesto de responsabilidad donde el tipo de tarea implique el análisis de situaciones y la constante y rápida toma de decisiones.
c) Responsabilidad
Es importante asignar unas responsabilidades concretas dentro de cada función. Cada persona debe disponer de un margen de iniciativa para tomar decisiones en la medida de lo posible y en temas que le competan directamente. El individuo debe poderse crear sus propias metas.
d) Flexibilidad
El rol es un elemento dinámico. Un rol concreto evoluciona con el tiempo, en función de los cambios sociales y tecnológicos, de la producción y de las interacciones con los demás. Cada función ha de venir provista de cierto grado de flexibilidad de manera que se favorezca la adaptación a cambios y a nuevas responsabilidades. Junto a la definición de la función, debe comunicarse a la persona qué perspectivas de futuro puede tener en la organización. La perspectiva funciona como elemento motivador y a la vez define mejor la trayectoria de trabajo. Responde a las preguntas: ¿Dónde puedo llegar? ¿Vale la pena estar haciendo ahora este trabajo? Qué caminos puedo abrirme?
VALORACIÓN DE EQUIPOS
¿Dónde está nuestro equipo y dónde queremos que esté? Esta pregunta deberíamos realizárnosla a menudo si nuestra pretensión es pertenecer a un equipo de alto rendimiento, con capacidad de adaptación a una situación social y empresarial en constante cambio.
a) ¿Qué queremos?
Identifique como objetivo mejorar el desempeño del equipo y con él el de la organización. Establezca qué competencias son necesarias para apoyar la estrategia de la empresa. Asegúrese de que las competencias necesarias para gestionar óptimamente la empresa están desarrolladas en cada uno de los puestos clave.
b) ¿Dónde estamos?
Determine los paquetes de trabajo o las tareas que deben realizarse o se estén realizando. Relaciónelas con el responsable. Valore la actuación en cada tarea por parte del equipo y por parte del responsable. Identifique:
— Las acciones que hay que llevar a cabo.
— Los puntos fuertes, y poténcielos.
— La cohesión del equipo y su buena formación técnica.
— Los puntos débiles, y compénselos.
— Las oportunidades, y aprovéchelas.
— Las amenazas, e intente evitarlas.
c) ¿Qué debemos valorar?
— Conocimientos.
— Actitudes (saber ser): valores personales, autoestima, superación personal, flexibilidad, adaptación al cambio.
— Habilidades (saber hacer): interpersonales, de gestión, en el manejo de las nuevas tecnologías... d) Técnicas para realizar el análisis
— Observación directa: se realiza dentro del ambiente de trabajo con el objetivo de captar lo que se hace y compararlo con lo que se debería hacer.
— Cuestionario: útil para recoger información de las necesidades que se perciben de formación y perfeccionamiento. Ésta puede ser una técnica eficaz cuando existe un elevado número de trabajadores.
— Reunión de equipo: a partir de una dinámica de grupo pueden captarse las demandas y opiniones de cada miembro. Nuestro diseño de planos mejoraría con la incorporación de nuevos programas informáticos.
— Análisis de tareas: a partir de una descripción exhaustiva de cada tarea y de las competencias que se precisan para llevarla a cabo, podemos valorar qué necesidades de formación se requieren para el correcto desempeño de la tarea.
— Análisis de problemas: el análisis de la situación se lleva a cabo a partir del surgimiento de una situación crítica; en equipos profesionales, puede aplicarse la técnica del estudio de casos.
— Programación del plan de carrera: se realiza un plan de promoción interno para profesionales, y se determinan las necesidades de formación para poder llevarlo a cabo.
