EL ESTILO EN EL MANDO Y EN LA DIRECCIÓN

Existen, lógicamente, teorías diversas acerca de los estilos de dirección, cuya diferencia básica está en los elementos o factores que se han elegido para definir una u otra teoría. No obstante, todas estas teorías tienen una base común: no existen estilos de liderazgo buenos o malos, sino adecuados o inadecuados a las situaciones en las que ha de aplicarse.

1) La red administrativa de Blake y Mouton En 1964 Robert BLAKE y Jane S. MOUTON, de la Universidad de Texas, presentaron una teoría de la administración eficaz denominada "Red Administrativa" (conocida asimismo como "Malla de Dirección" y "Rejilla Gerencial o Empresarial"), en la que señalan la existencia de dos dimensiones independientes, el "Interés por la tarea" (IT) y el "Interés por las personas y sus relaciones dentro del grupo de trabajo" (IR), dimensiones que son esenciales para el liderazgo efectivo. Estos dos factores los representan gráficamente en un sistema de coordenadas, asignando al eje horizontal la medición del IT y al eje vertical la del IR. La combinación de las dos dimensiones de liderazgo da como resultado cinco modelos distintos de dirección, que se sitúan en los vértices y en el centro de la Red, en función de los diferentes grados de preocupación por la producción y por las personas.

a) Estilo de dirección 1.1. "Abúlico" 

— Características:

— Ni las personas ni la producción le importan.

— Su actitud es la de dejar hacer.

— No hace uso de la autoridad.

— Huye de la responsabilidad y de la amistad.

 — No busca prestigio.

— Se resiste al cambio.

— No busca la perfección en lo que hace.

—Intenta pasar desapercibido.

— Principios: transmite órdenes de superiores

 — Rehúye complicaciones, nunca corre riesgos.

 —Asigna tareas al personal y los deja solos (un responsable por tarea).

— Provoca en los subordinados:

— Poca lealtad, desconfianza y retraimiento emocional. Lo suficiente para cumplir y no llamar la atención.

—Actitud derrotista.

— No hay voluntarios para nada.

— Forma de vida: matar el tiempo.

— Intereses ajenos al servicio.

— No se cuestionan procedimientos establecidos (no nuevas iniciativas).

— Manejo de conflictos: evitación y neutralidad. "Vista gorda".

— Se remiten a otros.

—Aplazamiento hasta que se tengan más datos.

— Renuncia a la responsabilidad.

 b) Estilo de dirección 5.5. "Manipulador" 

— Características:

— Busca el contacto personal.

 — Buen organizador.

— Oportunista.

— Diplomático.

— Concede tanta importancia a las personas como a la producción.

— Hace ejecutar lo que la empresa manda.

 — Procura controlar las comunicaciones, evitando posibles tensiones.

— Principios: persuade, solicita.

— Considera que los intereses hacia el personal y hacia la tarea son contrapuestos por lo que recurre a manipulaciones.

— Explica las razones del porqué la misión se debe efectuar conforme a su plan, pero es flexible y modifica los planes hasta cierto grado para evitar objeciones y resistencias.

— Exige un ritmo constante, no superación, lo que lleva a un escaso valor de iniciativa.

— No se corren riesgos: 

— Objetivos en función de la aptitud promedio de los subordinados.

— Objetivos en función del desempeño promedio de otras unidades.

— Utiliza como criterios la tradición del servicio, la antigüedad, los reglamentos, el conducto regular...

— Consideración de los subordinados: unidad media.

 — Los subordinados son para utilizarse, pero es consciente de lo peligroso que es hacérselo saber.

— Utiliza reconocimiento, la seguridad y la sanción social (presión moderada).

 — Los subordinados reconocen que no se les reta a superarse.

— Nadie aspira a destacar.

— Manejo de conflictos: contemporización: "zanjar diferencias".

— No se les enfrenta de lleno.

— Prefiere retraerse y dejar que la situación se calme un rato.

— Presionar y ceder. Posición intermedia.

— No se enfrenta a las verdaderas causas, sino a las manifestaciones externas.

 c) Estilo de dirección 9.9. "Participativo"

 — Características:

— Fomenta el trabajo en equipo.

 — La toma de decisiones es participativa.

— Considera los intereses de la organización y de los trabajadores como complementarios.

— Piensa que un hombre motivado es un hombre productivo.

 — Concede gran importancia tanto a la producción como a la tarea.

—Ante un fallo busca sus causas e intenta resolver el conflicto.

— Principios: una unidad bien mandada es algo más que la suma de sus medios. Desarrollo eficaz de la unidad:

— Participación (todos exponen su parecer en la planificación).

 — Trabajo en grupo.

—Admite creatividad.

— Disposición a la experimentación de opiniones nuevas.

 — Consideración de los subordinados: 

—Acoplamiento entre tarea y necesidades individuales.

— Relaciones basadas en el respeto, la confianza y la comprensión.

— Manejo de conflictos: confrontación directa:

— Hacerle frente.

— Examen por las partes implicadas.

 — Discusión de soluciones.

d) Estilo de dirección 9.1. "Autocrítico" 

— Características:

 — Opina que la formación humanística debilita la organización.

— No cree en el trabajo en grupo.

— Trata de eliminar los conflictos por vía de la autoridad.

— Duro consigo mismo y con los demás.

—Antepone la producción a las necesidades de las personas.

— Principios: mando enérgico y vigoroso. El Jefe planifica, da normas de ejecución y controla resultados. Los subordinados actúan.

— Máximo énfasis en la tarea.

— Fe en las propias aptitudes:

—A veces evade directivas del mando.

— No coarta la iniciativa, pero no se aprovecha.

— Es labor del Jefe tomar todas las decisiones y asumir la responsabilidad de lo que su unidad haga o deje de hacer.

— Consideración de los subordinados: se cumple, pero no habrá lealtad.

— Deseos y necesidades de los subordinados están supeditados a la tarea.

— Los subordinados son instrumentos para utilizar en el logro de la misión.

— Motivación:

— Premios

— Castigos

— Manejo de conflictos:

— Busca ponerles fin probando que está en lo correcto.

— Enfoque de ganar o perder (hay vencedor y vencido).

— Con subordinados:

— Principio de autoridad-obediencia

— Medidas disciplinarias

e) Estilo de dirección 1.9. "Paternalista" 

— Características:

 — Las personas priman sobre la producción.

— Concibe la organización como una gran familia.

 — Busca la aprobación de los demás, preocupado por lo que piensan y dicen de él.

—Selecciona a sus colaboradores en función de su sociabilidad y de los valores humanos que posean.

— Su opinión es la de la mayoría.

 — Principios: pide en vez de ordenar.

— La satisfacción se basa en las relaciones humanas (preocupación por la moral), no en la ejecución.

 — Si se atiende a las necesidades del personal (gestiones personales de condiciones de trabajo), éstos cumplirán la misión.

— Hará las tareas más difíciles y no esperará que los subordinados se valgan por sí mismos, lo que no crea un ambiente que favorezca la iniciativa.

— Consideración de los subordinados: poca dedicación de los subordinados al cumplimiento de la misión.

— Ambiente de aceptación pasiva del status quo. La unidad no se esforzará por lograr cambios y mejoras.

—Manejo de conflictos: evitación, ignorarlos, suavizarlos. No hay controversia, lo que lleva a poca esperanza de innovación, progreso...

— Con los superiores no se producen y trata de ajustarse al modo de pensar del mando.

 — Con los inferiores procurará allanarlos por concesiones sociales u"olvidémoslo por hoy".

2) Características personales de los estilos de mando 

a) "Abúlico"

 Vago, inconsistente, abandonado e inepto; el abúlico da la impresión de no importarle su trabajo. Sabe perfectamente la hora de salida, pero parece desconocer la de entrada. Aprovecha cualquier oportunidad para delegar entre sus subordinados. Intenta compensar su ineptitud y justificarse con sus superiores encomendando tareas para las que él mismo no está preparado. Consciente de que su unidad no funciona, "regala" caprichosamente felicitaciones para justificar su status. Su egocentrismo es de tipo infantil, su agresividad nula, tanto en el aspecto positivo como en el negativo, y su afectividad indiferente. No es apreciado ni por sus mandos ni por sus subordinados.

 b) "Manipulador" 

Es astuto, observador, hábil y extrovertido, amante de la cooperación "para él". Posee recursos para salir airoso de las situaciones más comprometidas ante los subordinados en un momento dado, para rectificar sin desprestigio posteriormente. Simpatiza fácilmente con sus subordinados; es de trato ameno y variado; propone continuamente ideas acogidas de buen grado. Es inquieto, aunque amigo de la "ley del mínimo esfuerzo" sin perjuicio de que busque los mejores resultados. Es manipulador, tiene un temperamento cicloide, si bien predomina en él su ciclo estable. Por ello, el subordinado no se toma sus órdenes a la ligera: teme que salte la sorpresa.

c) " Participativo"

 Es constante, trabajador, responsable, maduro y eficaz. Su bagaje de conocimiento es amplio y extraordinaria su dedicación al trabajo. Su conformismo es positivo, buscando siempre nuevas metas, para lo que pide la colaboración de sus subordinados. No intenta "manipular", antes bien, está dispuesto a admitir sugerencias y críticas, y a "ponerse en lugar del otro". Utiliza a menudo la felicitación y escasamente la crítica. Es fiel amigo de sus amigos, compañero de compañeros y colaborador de sus superiores. Sus subordinados le conocen desde el principio. Ofrece alternativas y atiende a las peculiaridades individuales, pero no olvida exigir responsabilidades a sus subordinados; éstos lo saben y no suelen dejar las cosas para última hora. A este tipo de mando se le admira, aprecia y respeta.

 d) "Autoritario"

 Es déspota, absorbente, doctrinal, inflexible y humillante. Basa todo su quehacer en el "principio de autoridad" y mira por encima del hombro a sus subordinados. Posiblemente esté preparado para realizar su trabajo -no es lo más frecuente- pero lo realiza sin tener en cuenta absolutamente las opiniones de sus subordinados, sin aclarar dudas y sin dar facilidades para resolver los problemas que se van planteando. A menudo su actitud esconde un complejo de inferioridad. Su egocentrismo es paralelo a su agresividad e indiferencia afectiva. Busca, y de hecho lo consigue, que sus subordinados le teman.

3) La teoría "X" e "Y" de McGregor Douglas McGrtegor en The Human Side of Entreprise (New York, McGraw-Hill Book Co., 1960) desarrolla una teoría basada en las aptitudes que actúan en un líder, en las fuerzas que actúan en los seguidores y en el marco de interacción de uno y otros, teoría conocida como "X" e "Y" del liderazgo. Los líderes "X" o líderes autocráticos aplican la autoridad que se les ha otorgado por sus conocimientos o categoría. Esta actitud no es hostil ni negativa frente a los demás, sino que refleja, más bien, seguridad y confianza en la voluntad propia, ya que imparte órdenes en la creencia de que han de ser obedecidos. El estilo autocrático de mando es eficaz, sobre todo, en situaciones en las que se deba decidir y actuar con rapidez y sin conflictos. Los trabajadores se adaptan a este método, ya que las instrucciones son claras y detalladas y cualquier tipo de ambigüedad se resuelve de manera fácil. Ahora bien, con este estilo autocrático, los subordinados disfrutan de poca libertad. Los líderes participativos o líderes "Y" permiten compartir las decisiones, ya que su estilo permite la libertad de los subordinados. Emplean el menor grado de control posible y se preocupan de las interrelaciones internas del grupo, al tiempo que del trabajo a realizar. Los líderes participativos animan a sus subordinados a que opinen, informen y participen en la toma de decisiones, lo que supone una retroalimentación informativa constante. La mayoría de las personas suelen mostrar una productividad más alta cuando se les concede más libertad, ya que así obtienen un reconocimiento de sus tareas y una satisfacción personal. El liderazgo participativo requiere más tiempo y un mayor grado de energía y puede derivar, en aquellos casos en que no se ha trazado un plan eficaz, en situaciones fuera de control, lo que resulta de gran ineficacia en determinadas circunstancias.

4) Teoría de los sistemas de Likert Rensis

 LIKERT basa su teoría en los siguientes puntos:

— Relación mando-subordinado caracterizada por un alto grado de confianza recíproca.

—Trabajo en común del mando con los subordinados para ayudar a fijar objetivos.

—Ayuda del mando al subordinado en la resolución de problemas.

— Preocupación del mando por no resolver los problemas en lugar de los subordinados, sino ayudarles de manera constructiva.

 — Consejo del mando sobre los métodos de trabajo y la manera de mejorarlos.

— Delegación de responsabilidades por parte del mando, buscando y valorando las ideas del subordinado.

— Reconocimiento de los resultados obtenidos por el subordinado para favorecer su promoción.

— Preocupación del mando por asegurar al subordinado la formación necesaria de cara a la tarea.

— Preocupación por los problemas personales de los subordinados.

Establece cuatro sistemas en los que incluye los estilos de dirección correspondientes:

a) Sistema 1: AUTORITARIO-EXPLOTADOR 

— Método de dirección:

 —Autocrático.

— Establecimiento de objetivos:

— Los objetivos no son más que órdenes.

— Toma de decisiones:

— Las toma generalmente una sola persona.

— Se toman en la cumbre.

— Proceso de control: —

 El control no se efectúa nada más que en la cumbre.

— Influencia:

— No existe el trabajo en equipo.

— Comunicación:

— Poca comunicación ascendente o descendente.

— Fuerzas motivacionales: — Miedo, temor, dinero y status.

b) Sistema 2: AUTORITARIO-PATERNALISTA 

— Método de dirección:

— De naturaleza autoritaria.

— Establecimiento de objetivos:

—Aceptación de los objetivos con una cierta resistencia.

— Toma de decisiones:

— Las decisiones se toman sobre una base individual.

— Proceso de control:

— El control se efectúa en la cumbre.

— Influencia:

— Existe poco trabajo en equipo.

— Comunicación:

— Hay poca comunicación ascendente, descendente y lateral.

— Fuerzas motivacionales:

— Los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del poder, y algunas veces en el miedo.

c) Sistema 3: CONSULTIVO 

— Método de dirección:

— Consulta entre superiores-subordinados.

— Establecimiento de objetivos:

— Los objetivos están determinados por las órdenes establecidas después de la discusión con los subordinados.

— Toma de decisiones:

— Generalmente se toman en la cumbre, pero se permite a los subordinados tomar decisiones específicas.

— Proceso de control:

— Se delegan de arriba hacia abajo.

— Influencia:

— Existe una moderada interacción superior-subordinado.

— Comunicación: —

 Es de tipo descendente con frecuente comunicación ascendente y lateral.

— Fuerzas motivacionales:

— Las recompensas y los castigos se utilizan para motivar a los empleados.

 d) Sistema 4: PARTICIPATIVO 

— Método de dirección:

— Gran confianza entre superiores y subordinados.

 — Establecimiento de objetivos:

— Se establecen mediante la participación del grupo.

 — Toma de decisiones:

 — Participan todos los niveles.

— Proceso de control:

— Gran número de responsabilidades implicadas a nivel de control con una fuerte implicación de los niveles inferiores.

— Influencia:

— La dirección y los empleados trabajan en equipo.

 — Comunicación:

—Ascendente, descendente y horizontal.

— Fuerzas motivacionales:

— La motivación viene dada por la participación, el establecimiento de objetivos, la mejora en los métodos de trabajo y la evaluación del rendimiento.

5) Modelo de contingencia de Fiedler 

Fred E. FIEDLER desarrolla un nuevo enfoque de liderazgo definido como "la relación en que una persona dirige, coordina y supervisa a otros en la ejecución de una tarea común". La función principal de la dirección consiste en permitir a los miembros del grupo contribuir en la forma más creativa y constructiva a la realización de la tarea. Por tanto, la dirección implica liderazgo, pero también responsabilidad para los resultados obtenidos. El estilo de liderazgo a emplear está en función de una serie de variables cuya interacción va a determinar cuál es el estilo de liderazgo adecuado en cada situación:

— Características de la personalidad del jefe.

— Características personales, actitudinales y motivacionales de los subordinados.

— Finalidad, estructura y características de la organización.

— Medio sociopolítico y económico del entorno.

Para FIEDLER la dirección es esencialmente una relación en la que una persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea en común. En base a ello identifica dos estilos de liderazgo:

— Liderazgo permisivo y participativo. 

— Liderazgo controlador y estructurante. 

Para determinar cuál de los dos estilos es el más adecuado al momento, y después de las investigaciones efectuadas, FIEDLER aisló tres dimensiones principales que parecen determinar, en gran parte, el estilo de dirección que se requiere en situaciones diferentes:

1. Las relaciones entre el mando y los subordinados. Punto hasta el cual los miembros del grupo confían en el dirigente, le tienen afecto y están dispuestos a seguir sus indicaciones.

2. La estructura de la tarea. Grado en el cual la tarea:

— Se anuncia para el grupo, etapa por etapa.

— O bien, permanece indefinida y oscura.

3. El poder legítimo del puesto. Distinto del poder personal que pueda poseer el dirigente. Las relaciones entre el mando y los subordinados, según FIEDLER, es la dimensión más importante, y el poder legítimo del puesto la dimensión con un menor grado de importancia.

La conclusión general a la que llega FIEDLER es que los líderes controladores actúan mejor en situaciones muy favorables o muy desfavorables, mientras que los líderes participativos lo hacen en las demás ocasiones. Señala, además, tres métodos para realizar con eficacia la tarea:

— Modificar el poder legítimo del líder otorgándole más o menos autoridad según su estilo.

— Cambiar la estructura de la tarea ajustándola a ese estilo.

— Aumentar o disminuir la homogeneidad del grupo de subordinados para modificar las relaciones con el líder.

6) Teoría de Reddin 

William J. REDDIN describe ocho estilos diferentes de liderazgo, basándose para ello en la existencia de dos variables:

— Interés por la tarea (IT).

— Interés por las personas y sus relaciones dentro del grupo de trabajo (IR).

Los diferentes estilos de dirección pueden ser eficaces o poco eficaces, según sean o no adecuados a la situación. Los estilos eficaces son: 

— Promotor.

 — Ejecutivo.

— Burócrata.

—Autócrata benevolente.

Los estilos poco eficaces son: 

— Misionero.

— Contemporizador.

— Desertor.

—Autócrata.

Las características de cada uno de estos estilos son las siguientes:

a) Promotor: 

— Mantiene canales libres de comunicación.

—Apoya a los subordinados.

— Coopera.

— Confía en el grupo. El grupo confía en él.

— Desarrolla las ideas de los demás.

b) Ejecutivo: 

— En la toma de decisiones, trabaja en equipo.

— Induce al compromiso con los objetivos.

— Trabajo en equipo.

— Estimula un mejor desempeño.

— Se basa en la participación del grupo.

c) Burócrata: 

— Mantiene un sistema y una empresa en marcha.

— Es eficiente.

 — Racional, lógico y autocontrolado.

— Imparcial.

— Sigue las reglas y los procedimientos.

— Confiable.

d) Autócrata benevolente:

— Muestra tener iniciativa.

— Trabajador.

— Evalúa la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo.

— Tiene conciencia del costo y de las ganancias.

— Logra resultados.

e) Misionero: 

— Evita el conflicto.

 — Evita iniciar actividades.

— Es dependiente, y busca aceptación.

— Escasa preocupación por la producción, por las normas y por el control.

f) Contemporizador: 

— Evita tomar decisiones.

— Idealista y ambiguo.

— Utiliza la participación.

— Se desconfía de él.

— Lleva a decisiones amorfas.

g) Desertor: 

— Trabaja según lo fija el reglamento.

— Rehúye la responsabilidad y el compromiso.

— Escasa creatividad.

— Renuente al cambio.

— Escasa comunicación.

— Poca cooperación.

 h) Autócrata: 

— Toma todas las decisiones.

— Quiere acción y resultados inmediatos.

— Impopular.

— Exige obediencia.

—Actúa sin consultar con el grupo.

EL ESTILO EN EL MANDO Y EN LA DIRECCIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

MARKETING RELACIONAL

No existe la menor duda, el Marketing está cambiando. Muchos autores consideran que el modelo convencional de Marketing basado en las cuatro P´s y en la teoría transaccional del intercambio, se ha vuelto irrelevante para explicar el Marketing de hoy. El concepto que dio vida al Marketing Relacional es tan antiguo como los negocios mismos. Cuando vamos a comprar a la tienda de la esquina, el tendero siempre nos reconoce, nos saluda por nuestro nombre y nos aconseja en función de nuestras últimas consultas y compras. En definitiva, se ha preocupado por cultivar y estrechar una relación larga en el tiempo y fructífera para ambos. El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuando en lugar de tener unos pocos clientes como tiene el tendero, se tienen miles. Esta posibilidad la ofrece la tecnología y hasta que no han existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable dirigirse de forma personalizada a miles de clientes.

 1) Concepto de marketing relacional 

Este término (Relationship Marketing), surge a principios de los años ochenta de la mano del profesor Leonard Berry en la Universidad de Texas, en el transcurso de una conferencia que pasaría a los anales de la historia. El Marketing Relacional, consiste básicamente en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los máximos ingresos por cliente. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. El Marketing Relacional es un proceso que gestiona los recursos de la empresa para crear la mejor experiencia posible y el máximo valor al cliente. Para esta especialidad del marketing, la relación es más que una suma de transacciones, es el vínculo que une a empresa y cliente.

LEONARD BERRY

Un vínculo que se sostiene en dos pilares:

 — Información del cliente lo más precisa, fidedigna y adecuada posible.

 — La comunicación bidireccional, frecuente, continuada, e interactiva. Es muy importante darse cuenta que debemos construir y fortalecer una relación a largo plazo con el cliente para lograr unas mayores tasas de rentabilidad y crecimiento sostenido. El éxito de la empresa de hoy, va a depender de la capacidad para poner en práctica los fundamentos sobre los que el Marketing Relacional está basado, como reducir el coste de obtener nuevos clientes para incrementar la retención de éstos, tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades únicas para así, asegurarse un crecimiento sostenible que le aporte altas tasas de rentabilidad.

2) Beneficios de la estrategia de marketing relacional 

La aplicación por parte de las empresas de una estrategia de Marketing Relacional repercute en una mejora de los beneficios en las empresas fundamentalmente en:

— La retención de clientes. Tan sólo un incremento de 5 puntos en la tasa de retención de los clientes, puede repercutir directamente en un aumento de entre un 25% hasta un 100% o más en los beneficios.

 — La optimización de las acciones de marketing. A través del Marketing Relacional, obtendremos un marketing más efectivo, ya que por ejemplo, crearemos inteligentes oportunidades de venta cruzada abriendo la posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas gracias a nuestro conocimiento integral del cliente. Aunque por supuesto existen muchos otros beneficios directamente relacionados como: Adquisición de nuevos clientes, incremento de la facturación por una mayor rotación, estabilización de la demanda, mayor probabilidad de compras futuras, mejora de la imagen en el mercado, optimización del inventario, mejora en el proceso productivo, no competir en precios, referencias de terceros, diferenciación del producto, etc..

 3) Algunas preguntas sobre marketing relacional 

¿Hasta dónde debe llegar la recogida de información del cliente? Todo va a depender de la Estrategia Relacional que desarrollemos. En base a los objetivos a alcanzar, el nivel de información que requiramos de nuestros clientes será uno u otro. En todo caso no va a ser tan importante la cantidad como la calidad y es aquí donde debemos focalizar nuestros esfuerzos a la hora de captar la información. ¿Cómo se “relaciona” esta información para que el perfil resultante sea significativo a la hora de enfrentar la estrategia de márketing? Aquí entra lo que denominamos ‘Customer Intelligence’ o ‘CRM analítico’. Las empresas acumulan una gran cantidad de información y ésta requiere de un análisis riguroso que ayude a la toma decisiones. La información de nuestros clientes debemos convertirla en conocimiento estratégico de primer orden y para ello la empresa se apoya en tecnología de análisis como el DataMining que consiste en conocer los comportamientos y patrones de consumo de los clientes y extraer todo el conocimiento relevante oculto en las bases de datos. ¿Han incrementado sus exigencias los clientes o es el incremento de la competencia lo que hace del marketing relacional y el seguimiento de los clientes una necesidad? Ambas van de la mano. El cliente es cada vez más exigente y vivimos en un más que competitivo mercado. Sólo las empresas que aporten verdadero valor a sus clientes en base a sólidas y rentables relaciones en el tiempo, sobrevivirán. Es muy importante darse cuenta que debemos construir y fortalecer una relación a largo plazo con el cliente para lograr unas mayores tasas de rentabilidad y crecimiento sostenido. El éxito de la empresa de hoy, va a depender de la capacidad para poner en práctica los fundamentos sobre los que el Marketing Relacional está basado, como reducir el coste de obtener nuevos clientes para incrementar la retención de éstos, tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades únicas para así, asegurarse un crecimiento sostenible que le aporte altas tasas de rentabilidad. ¿Es la tecnología un pilar base en esto de lograr un correcto seguimiento del cliente? Para un comercio pequeño no tanto, para una empresa que maneja una base de clientes de miles de ellos, por supuesto que es fundamental. Pero no debemos caer en el error de confundir el medio con el fin. La tecnología es el medio que nos ayuda a alcanzar nuestro objetivo relacional. ¿Cómo se debe implicar al personal de la organización en esta estrategia o proyecto del márketing? ¿Es necesario que todas las áreas de la empresa dispongan de información? Un proyecto de Marketing Relacional es lo suficientemente importante desde el punto de vista estratégico como para que los directivos lo deban apoyar de manera activa. El éxito de cualquier iniciativa estratégica depende en buena medida de que se conozca y asuma en toda la estructura de la empresa y la comunicación es un primer paso que facilita el conocimiento y compromiso de los actores del Marketing Relacional. El éxito de la implementación de la estrategia de Marketing Relacional depende de la medida en que llega a formar parte de la cultura y los procesos de la organización. ¿Cómo se consigue fidelizar al cliente? Y más importante aún ¿ cómo establecer los proceso de feed-back para saber a corto plazo si la estrategia está funcionando? La fidelidad es un objetivo básico del Marketing Relacional y la lograremos cuando vayamos más allá de la satisfacción del Cliente. Debemos ‘deleitar’ al cliente, superar con creces sus expectativas y anticiparnos a sus necesidades. El Cuadro de Mando Relacional es una herramienta que nos va a permitir saber si la estrategia está funcionando. Se trata de un sistema de información que, a través del seguimiento de datos clave, permite contemplar el desarrollo de la estrategia relacional, facilitando la toma de decisiones para alcanzar los objetivos marcados. Con esta herramienta se controla y evalúa el sistema de forma permanente.

4) La creación de valor

 Un elemento crítico de cualquier proyecto de marketing relacional es la gestión de la retención para evitar el abandono de los clientes. La inmensa mayoría de los programas mal llamados de fidelización tienen el propósito confesado de retener clientes, pero hay escasos programas de marketing interno para satisfacer y retener empleados. La creación de valor para el cliente, creando, enriqueciendo y manteniendo relaciones de colaboración, no se produce en el vacío. Las relaciones de colaboración se aplican a las funciones clásicas de marketing con el propósito de hacerlas más eficaces en la producción de valor. Nos referimos, en esencia, a los procesos para:

— Conocer y comprender el mercado.

— Concebir y desarrollar productos y servicios.

 — Comercializar esos productos y servicios

 — Comunicarse.

¿Cómo podemos afirmar que una empresa se orienta al Marketing Relaciona!? Algunos intentan medir porcentajes de inversión en actividades ortodoxas de marketing, como por ejemplo publicidad, respecto a actividades personalizadas de orientación relacional. Un enfoque más riguroso estudia hasta qué punto la llamada «orientación al cliente» pasa de ser un eslogan corporativo, o una filosofía general, para convertirse en actuación expresa. No todos los clientes tienen un potencial por desarrollar. Así que otra de las características definitorias del enfoque relacional es la discriminación positiva de los «mejores clientes», que son aquellos clientes en los que la colaboración permite generar un valor diferencial y superior. La necesidad de discriminar positivamente a estos clientes no está reñida con la necesidad de prestar un buen servicio y gestionar la calidad para el conjunto de los compradores, pero obedece a las contrapartidas que los clientes, la inmensa mayoría de los clientes, exigen por su lealtad: recibir un trato exclusivo y preferente.

En la definición estratégica de un proyecto de marketing relacional se distinguen las siguientes actividades críticas:

— Identificar a los clientes con proyección y potencial futuro.

— Discriminarlos respecto al conjunto de los compradores, fijando objetivos individuales o por grupos de clientes.

— Concentrar en estos clientes los mayores esfuerzos de retención.

— Gestionar relaciones de colaboración para crear un valor superior en la gestión de los procesos clave.

 — Distribuirlo con equidad entre los distintos actores de la cadena de valor.

 La práctica del marketing relacional no ha desautorizado los enfoques del tradicional, sencillamente los ha rebasado con un discurso que pone de manifiesto que, en mercados maduros y saturados, con escasa incorporación de nuevos clientes, al modelo tradicional le falta profundidad para conseguir objetivos de cobertura y penetración adecuados. Frente a la dispersión de recursos entre muchos compradores potenciales, para conquistar algunos, característica del marketing tradicional, la alternativa relacional se orienta a desarrollar el valor de los mejores clientes. Marketing Relacional es la gestión estratégica de relaciones de colaboración con clientes y otros actores, con el objetivo de crear y distribuir valor de forma equitativa. Que estas relaciones sean de colaboración, significa optar por unas relaciones basadas en confianza, el compromiso y la contribución. Que las relaciones sean primarias (con clientes) y secundarias (con otros actores), sitúa el ámbito del marketing relacional en su visión más amplia en lo que se refiere a los protagonistas. El objetivo de las relaciones, o sea la creación y distribución equitativa, es el fundamento sobre el que se construye el enfoque relacional. La gestión de relaciones tiene un propósito claro que orienta la actuación de los partícipes. La inclusión de la equidad se corresponde con la idea de beneficio mutuo o del utilizado win-win en inglés, pero indica, asimismo, la necesidad de equilibrar continuamente la inversión relacional y la exigencia en la obtención de resultados, para evitar el agotamiento súbito de la relación y su extinción.

MARKETING RELACIONAL 

MARKETING RELACIONAL

EL ENFOQUE DE MARKETING RELACIONAL EN ENTIDADES DE SERVICIOSDE EXHIBICIÓN DE ARTES ESCÉNICAS

MARKETING RELACIONAL EN INTERNET

MARKETING RELACIONAL Fundamentos CRM

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas