EVALUACIÓN Y CONTROL DE VENTAS
La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades
del equipo comercial.
Debido a que durante la instrumentación de los planes de venta ocurren muchas
sorpresas, el departamento de ventas debe dar seguimiento y control continuo a las
actividades de ventas.
A pesar de esta necesidad, muchas compañías tienen procedimientos de control
inadecuados.
Se han encontrado algunos hallazgos principales los cuales son los
siguientes:
— Las pequeñas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un
trabajo más eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas
para medir la eficiencia de ventas.
— Menos de la mitad de las compañías conocen las utilidades de sus productos
individuales. Una tercera parte de las compañías no tiene procedimientos
regulares de revisión para localizar y eliminar productos débiles.
— Casi la mitad de las compañías no consigue comparar sus precios con los de
la competencia, analizar sus costos de bodega y de distribución, analizar las
causas de la mercancía devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad
publicitaria, y revisar los reportes de su fuerza de ventas.
— La auditoría de ventas se centra en el control de los objetivos de la organización
en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. La auditoría
identifica zonas problemáticas y recomienda acciones a mediano y corto
plazo
1) Misión del negocio
Las metas de cualquier organización deben derivarse de su misión, las organizaciones
de mayor éxito establecen sus misiones por escrito.
La misión es un punto de vista, o visión, a largo plazo de aquello en lo que la organización
desea convertirse.
Cuando una organización decide sobre su misión, en realidad responde dos preguntas:
¿Cuál es nuestro negocio y cual debería ser nuestro negocio?.
Aunque estas parecen ser preguntas muy simples, de hecho son dos de las preguntas
más difíciles, aunque más importantes, que cualquier empresa puede responder.
El hecho de contar con una declaración de la misión puede beneficiar mucho a la
organización, por lo menos de cinco maneras:
—La declaración de la misión da a la organización un propósito y una dirección
clara.
— De este modo mantiene a la organización en el sendero, evitando que pierda
el rumbo o la meta.
— La declaración de la misión describe la meta única de la organización que
ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.
— La declaración de la misión mantiene a la organización centrada en las necesidades
del cliente más que en sus propias capacidades. Esto garantiza que la
organización permanezca centrada en el ámbito externo y no en el interno.
—La declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta
gerencia para seleccionar cursos de acción alternativos. De este modo los
ayuda a decidir cuáles oportunidades comerciales seguir y cuáles no. Suministra
dirección a todos los empleados y gerentes de una organización, aun si
trabajan en diferentes partes del mundo.
En consecuencia, la declaración de
la misión actúa como enlace para mantener unida la organización.
Ahora bien ¿Qué tiene que ver la misión con la auditoría de las ventas?. La misión
constituye la regla con la que se va a medir si la empresa está cumpliendo o no con
sus objetivos. Cuando una empresa pierde de vista su misión es posible que desvirtúe
sus objetivos y en muchos casos vaya directo al fracaso, o por lo menos el producto
en cuestión. Por esto resulta imprescindible la declaración de la misión de manera
clara y sencilla.
La mayoría de las empresas faltan a la ley número 12 de "Las 22 leyes inmutables
del Marketing": la extensión de línea .
La mayor parte de las empresas olvidan su objetivo principal, su misión y en la
ansiedad para producir más dinero caen en la excesiva extensión de línea lo cual trae
en la mayoría de los casos, la pérdida de dinero.
Un ejemplo clásico lo constituye IBM. Aunque IBM en la actualidad es una empresa
con problemas en la búsqueda de un nuevo rumbo que le devuelva el liderazgo
durante mucho tiempo fue una de las empresas mejor administradas del mundo. En
gran medida, ese éxito se debió al brillante liderazgo de Thomas Watson, Jr. Cuando
él se retiró de la presidencia del consejo de administración de IBM, esto fue lo que
expresó acerca de la importancia de las declaraciones de la misión:
Ésta es, entonces, mi tesis: creo firmemente que, para sobrevivir y alcanzar el
éxito, toda organización debe contar con un conjunto sólido de creencias en las que
se basen todas sus políticas y acciones. A continuación, creo que el factor más importante
que existe para el éxito empresarial es la observancia fiel de estas creencias.
En otras palabras, la filosofa básica, espíritu y motor de una organización tienen
mucho más que ver con sus logros relativos que los recursos tecnológicos o económicos,
estructura organizacional, innovación o sentido de la oportunidad.
Todos estos aspectos pesan mucho en el éxito. Pero creo que son superados por la
fuerza con la que la gente dentro de la organización cree en sus preceptos básicos y
en la fidelidad con la que los llevan a cabo.
En el momento en que IBM comenzó en el negocio de las fotocopiadoras, empezó
a perder dinero, por una falta de enfoque en su misión y hacia donde se deben orientar
sus objetivos de ventas.
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| THOMAS WATSON |
Veamos otro ejemplo. American International es una empresa de seguros en Venezuela
la cual ha ido escalando posiciones en el mercado hasta encontrarse sólidamente
entre las primeras 20. Está asociada estratégicamente con el Banco del Caribe, el cual
es uno de los bancos más sólidos del país. Su misión es como sigue:
"Satisfacer las necesidades de seguros de nuestros clientes con productos modernos,
precios competitivos, buen servicio y el pronto pago de siniestros".
Ahora imaginemos que por su relación con el Banco del Caribe, American International
decide agregar a sus servicios algunos de carácter financiero. ¿¡Qué sucedería?. En el momento en que una empresa pierde el enfoque en su misión empieza a
perder ventas, por eso resulta muy importante mantener el enfoque a través de las
auditorías de ventas.
2) Control de clientes. Ley de pareto (comportamientos)
Son controles de comportamiento.
Vilfredo Pareto fue un economista italiano, conocido principalmente por sus estudios
sobre la distribución de la riqueza y la renta en Italia, a finales del siglo pasado.
Llegó a la conclusión de que una gran parte de la riqueza (alrededor del 80%) se
repartía entre un parte pequeña de la población (sobre un 20%). Por ello se denominó
también esta regla empírica la ley del 80/ 20.
Se ha comprobado que esta ley se da con frecuencia en bastantes actividades o
situaciones: una de ellas es la que concierne a la relación entre el número de clientes
y el volumen de sus compras.
Generalmente, una pequeña parte de clientes absorbe gran parte de las ventas, y al
contrario.
Como la distribución de la clientela (y también los distintos artículos y productos
de un catálogo) obedece a esta ley, a menudo se hacen estudios sobre ello, y suelen
llamarse "distribuciones ABC", porque se clasifican los clientes o artículos en segmentos
"A", "B" y "C" (o más si se desea).
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| VILFREDO PARETO |
Una vez tengamos clasificados a nuestros clientes en un gráfico o cuadro ABC, lo
que ya de por sí es un sistema de control, deberemos hacemos preguntas del tipo
siguiente:
— ¿Nos conviene esta distribución?
— ¿Son rentables todos nuestros clientes?
— ¿Cuáles y por qué no lo son?
— ¿Son posibles otras combinaciones de clientes?
—¿Qué clientes debo cuidar más o visitar más?
Pasos a seguir:
— Cuantificar objetivos para cada segmento.
— Determinar los clientes de cada segmento.
— Calcular los gastos por cliente.
— Calcular, con ayuda de una distribución ABC, los clientes que no son rentables.
— Realizar varias hipótesis de composición de los segmentos para calcular la
mejor rentabilidad.
En cualquier caso, la empresa tendrá que decidir cómo se sitúa entre los dos extremos
posibles, de "pocos clientes grandes" o "muchos clientes pequeños", es decir, la
optimización de la alternativa coste-riesgo.
3) Control de visitas, de gastos y de impagados (comportamientos)
Cada uno de estos controles tiene procedimientos específicos, en función del tipo
de factor a controlar, sus componentes y la importancia relativa de cada uno de ellos.
Aun señalando que según la clase de vendedor, de producto y de cliente las variaciones
pueden ser importantes, vamos a dar algunas ideas concretas.
Control de visitas:
Los factores que más nos interesa controlar, habida cuenta de que el tiempo disponible
por el vendedor es escaso, son los siguientes:
— Número de visitas en un período (preferentemente, diario).
— Número de clientes, segmentados.
— Número de pedidos.
— Causas de no-pedido:
—Ausencia cliente.
— Exceso de nuestros productos.
— Exceso de otros productos.
— Quejas sobre producto.
— Quejas sobre precio.
Evidentemente, esta relación es simplemente indicativa, y cada empresa la adaptará
a sus necesidades. Es fácil de codificar y consecuentemente de informatizar.
Control de gastos de viaje:
Se citan hasta cinco sistemas básicos para controlar lo gastos de viaje o los vendedores.
Son el de gastos libres a criterio del vendedor, el de gastos a justificar con factura,
mixto de ambos anteriores, o sea con ciertos gastos a justificar y otros libres, sistema
de dietas, libre pero con un límite máximo, que suele ser una cantidad mensual.
La simple enumeración los define suficientemente, y todos tienen sus ventajas e
inconvenientes, en función del tipo de vendedor, regularidad de los viajes, segmento
de clientela, lugar del viaje.
El control de gastos se realiza con la presentación de facturas o bien rellenando
simplemente la hoja justificante standard que prepara la propia empresa.
Se hace una provisión de gastos al viajante antes de cada viaje según presupuesto,)
se regulariza al final del mismo; otras veces la liquidación es semanal o mensual de
forma sistemática. Realmente, el mecanismo de control (n sí no plantea problemas;
las discusiones suelen surgir a raíz del precio del kilometraje, o de los gastos de representación
y atenciones a clientes, lo que con seriedad y realismo por ambas partes no
debe producir ningún problema insalvable.
Control de impagados:
Es muy sencillo, pues constituye una simple recopilación de los impagados que
periódicamente se producen en la zona de cada vendedor, y se expresa en porcentaje
de las ventas (facturación), en el mismo período. Es importante comparar los impagados
de cada vendedor y analizar sus causas y su evolución.
Las primeras pueden ser debidas a insolvencia del cliente, a quejas contran el vendedor
o la empresa, a que nuestro artículo no ha resultado satisfactorio para el cliente
o a que éste es mal pagador, o simplemente se ha despistado.
Cada una de estas causas reviste distintas posibilidades de solución, y también
admite mayor o menor culpabilidad del vendedor.
La evolución de los impagados es tan importante como su valor absoluto. Es imposible
decir cuáles son los índices de impagados razonables, pero desde luego no pueden
ser muy altos.
Su evolución al alza revela peligro grave, sea por incompetencia de los vendedores,
porque ya no saben a quién vender, por ventas demasiado forzadas, por defectos
importantes de nuestros productos, por crisis económica.
A veces el control de los impagados requiere un cuidado y puntualidad especiales,
por que se han tomado como objetivo parcial de algún sistema de incentivos a vendedores.
Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
