AYUDAS OFICIALES A LA EXPORTACIÓN

Los países suelen adoptar diversas medidas destinadas a favorecer sus exportaciones. Entre ellas podemos señalar:

 a) Crédito oficial a la exportación

 Estos créditos están destinados a financiar aquellas exportaciones que por su mayor nivel de riesgo (en función del país de destino, del mayor plazo, etc.) difícilmente encuentran financiación en las entidades privadas. Los créditos oficiales a la exportación pueden ofrecer un tipo de interés inferior a los vigentes en el mercado y un plazo de vencimiento mayor. No obstante, según un convenio internacional firmado por los países de la OCDE, estos créditos deben cumplir unos requisitos determinados, tratando de evitar que encubran medidas de apoyo que atenten contra la libre competencia. Existen también los créditos FAD (Fondo de Ayuda al Desarrollo). Son líneas de financiación en condiciones muy ventajosas que conceden los países desarrollados a aquellos otros en vía de desarrollo. Estos créditos están destinados a financiar las exportaciones que realice el país concedente al país beneficiario.

b) Seguro de crédito a la exportación

 Hemos visto cómo los estados participan en el aseguramiento de estas operaciones a través de entidades públicas (por ejemplo, CESCE en España).

 c) Instrumentos fiscales de apoyo a la exportación

 Los gobiernos pueden conceder ciertas ventajas fiscales con el objetivo de favorecer sus exportaciones.

Estas medidas pueden ser:

—Bonificaciones / deducciones en el Impuesto de Sociedades que favorezcan la actividad exportadora.

 — Devolución de los impuestos especiales (s/ alcoholes, tabaco, petróleo, etc.) al fabricante en aquellas partidas destinadas a la exportación.

—Exención del IVA en las exportaciones, permitiendo la recuperación del IVA soportado.

 d) Instrumentos comerciales de apoyo a la exportación: 

Estas medidas pueden incluir:

— Participación oficial en ferias internacionales.

— Ayudas a las empresas para su participación en dichas ferias y certámenes.

— Misiones comerciales oficiales.

—Asesoramiento a la empresa nacional.

BARRERAS A LA EXPORTACIÓN

El exportador, en su objetivo de vender en los mercados internacionales, se puede encontrar con una serie de obstáculos que le dificulten o incluso le impidan poder realizas sus ventas.

Los obstáculos pueden ser de tipo:

— Fiscal

— Cuantitativo

— Técnicos

— Medioambientales

 a) Barreras fiscales 

Comprenden todos aquellos impuestos que gravan la entrada en un país de una mercancía extranjera. El nivel de estos impuestos puede variar enormemente de un país a otro, y dentro de un mismo país de una mercancía a otra, pudiendo suponer desde un ligero encarecimiento del producto importado hasta un aumento de precio de tal magnitud que lo haga invendible. Además, también el nivel de estos impuestos puede ser distinto dependiendo de cual sea el país de procedencia del producto, según los posibles convenios y acuerdos internacionales que tenga firmado el país importador. Esto origina importantes agravios comparativos entre los potenciales exportadores.

b) Barreras cuantitativas

 Muchos países establecen límites en el volumen que puede ser importado de diversas mercancías, con el objeto de tratar de defender su industria nacional. Estos límites pueden funcionar:

— Elevando sustancialmente los impuestos que gravan la entrada de una mercancía, una vez que se haya superado cierto volumen de importación.

— Denegando la entrada de nueva mercancía cuando se haya superado dicho volumen.

 c) Barreras técnicas

 Los países pueden exigir a los productos extranjeros el cumplimiento de ciertos requisitos técnicos (relacionados con la seguridad, salud y calidad del producto), que en ciertas ocasiones dificultan notablemente la posibilidad de exportar a dichos países. A veces, algunos gobiernos utilizan esta exigencias técnicas como pretexto para defender sus mercados nacionales de la competencia de productos extranjeros.

d) Barreras medioambientales

 Son cada vez más importantes e incluye distintas normativas que exigen a los productos extranjeros el cumplimiento de ciertas normas medioambientales:

— Envases recicables

— No utilización en su elaboración de determinados componentes contaminantes, etc.

Para concluir, decir que:

 —Las barreras fiscales y cuantitativas son más típicas de los países menos avanzados.

— Las barreras técnicas y medioambientales lo son de los países desarrollados.

LAS BARRERAS MEDIOAMBIENTALES A LAS EXPORTACIONES LATINOAMERICANAS DE CAMARONES

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

RIESGO DE TIPO DE CAMBIO

Ya analizamos que cuando se recurre a la financiación de las operaciones de comercio exterior puede existir riesgo de tipo de cambio, es decir, que según varíe la cotización de la moneda, la financiación puede resultar más cara o más barata de lo previsto. Este riesgo de tipo de cambio existe cuando:

— El exportador financia la operación en una divisa distinta a aquella en la que va a recibir el importe de la exportación.

— El importador financia la operación en una divisa distinta a aquella en la que posteriormente va a vender la mercancía importada. Pero también puede existir riesgo de cambio en la propia operación, aunque no se recurra a financiación.

Este riesgo de tipo de cambio existe cuando:

— La operación viene denominada en una moneda distinta a la del exportador o a la del importador.

Veamos un ejemplo: Un importador español compra maquinaria en EEUU y el importe de la operación se fija en dólares. El pago es a 90 días. Cuando el importador español tenga que pagar dentro de 90 días, la cotización del dólar puede haber variado. El riesgo de tipo de cambio lo puede sufrir tanto el exportador como el importador, o incluso ambos a la vez. El riesgo de tipo de cambio se puede aceptar o eliminar: Si se acepta, la variación del tipo de cambio afectará al resultado de la operación, a veces positivamente y otras veces negativamente. No obstante, hay que tener en cuenta que el objetivo de cualquier empresa es conseguir beneficios en el desarrollo de su actividad típica, y no especulando sobre los movimientos en la cotización de las monedas: Una operación comercialmente muy beneficiosa, podría resultar finalmente desastrosa como consecuencia de una evolución negativa del tipo de cambio.

Si se quiere eliminar el riego de tipo de cambio existen instrumentos financieros adecuados.

Los más utilizados son:

— Forwards

— Opciones

MERCADO DE DIVISAS

GESTIÓN DEL RIESGO DE TIPO DE CAMBIO EN LA EMPRESA

GESTION DEL RIESGO POR TIPO DE CAMBIO

FORWARDS Y FUTUROS

CONTRATOS FORWARD

FUTUROS Y FORWARDS

FORWARDS, FUTUROS, SWAPS Y OTROS ACTIVOS FINANCIEROS:VALORACIÓN Y GESTIÓN

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

FACTORING

El factoring es un acuerdo firmado entre el exportador y una entidad financiera (factor) que puede incluir algunos o todos de los siguientes servicios:

 —Gestión de cobro: la empresa cede a la entidad financiera las facturas para que ésta gestione los cobros (servicios de carácter administrativo).

—Venta de la factura a la entidad financiera.

Esta modalidad presenta dos alternativas: 

— Con recurso: si la factura resulta impagada la entidad financiera la devuelve al exportador y recupera el importe que le había pagado por la misma.

 — Sin recurso: el exportador vende la factura y queda ya exento del posible riesgo de impago. De producirse éste, la pérdida recaería en su totalidad sobre la entidad financiera.

— Información sobre clientes (solvencia, cumplimiento de pagos, etc.).

— Gestión de recobros.

 El factoring es una modalidad especialmente apropiada para empresas: 

— Con una actividad exportadora estable.

— Con numerosos clientes en el exterior y con la cifra de venta muy distribuida entre los mismos.

 — Clientes habituales, con los que ya se tiene cierta experiencia

 ¿Qué ventajas ofrece el factoring? 

— Permite financiar la venta.

— Elimina el riesgo de impago (en el caso de que sea factoring sin recurso).

— Se evita la carga administrativa, normalmente compleja, de gestionar la cartera de clientes del exterior.

¿Y qué posibles inconvenientes presenta? El exportador se aleja del cliente y pierde con ello información del máximo interés (sobre el negocio, la competencia, las tendencias, etc.), ya que es ahora la entidad financiera quien tiene una relación más estrecha con dicho cliente.

COMERCIO EXTERIOR

La empresa tiene que decidir sobre la forma de implantación que va a adoptar en los mercados internacionales. Básicamente éstas pueden ser:

 —Directa: la empresa establece un canal exclusivo para ella, bien mediante red propia, filial comercial, representante asalariado, agentes a comisión, etc. Esta opción le permite controlar directamente su canal y tener información de primera fuente sobre el mercado. Como aspecto negativo la empresa tiene que correr con la totalidad de los gastos.

— Compartida: la empresa comparte con otra entidad el canal de distribución, bien mediante JV comercial, consorcio de empresas para exportar, etc. La empresa comparte también los gastos del mismo, pero pierde poder de decisión.

 — Subcontratada: la empresa subcontrata su distribución a un tercero, lo que resulta normalmente en la opción de menor coste. No obstante, su poder de decisión prácticamente desparece, lo mismo que su contacto con la clientela. Además, si el distribuidor subcontratado rompe con la empresa, ésta se puede ver de un día para otro fuera del mercado.

 En el comercio internacional se suelen utilizar los siguientes medios de pago: 

— Cheque bancario internacional

— Orden de pago simple

— Remesa simple

— Orden de pago documentaria

 — Remesa documentaria

— Crédito documentario

 El factoring es un acuerdo firmado entre el exportador y una entidad financiera (factor) que puede incluir algunos o todos de los siguientes servicios:

 — Gestión de cobro

— Venta de la factura a la entidad financiera.

 — Información sobre clientes (solvencia, cumplimiento de pagos, etc.).

— Gestión de recobros.

El forfaiting es una operatoria por la que la empresa exportadora vende en firme (sin recurso) a una entidad financiera un documento de pago internacionalmente aceptado, letra o pagare, que reconoce un derecho de cobro originado en una operación de compra-venta internacional. El forfaiting se suele utilizar en operaciones con países con un elevado riesgo (países en desarrollo o países con inestabilidad política o económica). Son operaciones que difícilmente encontrarían otro tipo de financiación. El exportador, en su objetivo de vender en los mercados internacionales, se puede encontrar con una serie de obstáculos que le dificulten o incluso le impidan poder realizas sus ventas. Los obstáculos pueden ser de tipo:

— Fiscal

— Cuantitativo

— Técnicos

— Medioambientales

 Los Incoterms son una serie de términos estandarizados que se utilizan en los contratos de compra-venta internacional y que sirven para determinar cual de las partes (exportador o importador).

COMERCIO INTERNACIONAL

INTRODUCCIÓN AL COMERCIO INTERNACIONAL

NOCIONES BASICAS DE COMERCIO EXTERIOR

TÉCNICO SUPERIOR EN COMERCIO INTERNACIONAL

OTRAS TÉCNICAS DE FINANCIACIÓN DEL COMERCIO INTERNACIONAL

FACTORING Y FORFAITING

OTROS INSTRUMENTOS DE FINANCIACIÓN: FACTORING, FORFAITING,CUENTAS EN DIVISAS

FACTORING

EL CONTRATO DE FACTORING

LOS INCOTERMS

INCOTERMS, GUÍA RAPIDA

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

CONDICIONANTES DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS INTERNACIONALES

1. La orientación que la empresa dé a esos mercados pues variará la concepción si los mercados son complementarios a los nacionales que si son trascendentales para la supervivencia de la empresa.

 2. La etapa del proceso de internacionalización en la cual se encuentre pues, por ejemplo, en las etapas más tempranas la empresa prácticamente pone el producto en manos de los distribuidores nada más cruzar las fronteras perdiendo, por tanto, el control sobre los precios.

 3. La etapa del ciclo de vida del producto, aunque cada vez se va reduciendo más la diferencia, existen diferentes países/mercados donde el producto se encuentra en una etapa diferente en cuanto a su ciclo de vida, por lo que el establecimiento del precio en dicho mercado vendrá condicionado por tal circunstancia.

4. Las metas financieras, las cuales, en cierta medida, vienen condicionadas tanto por el tamaño de la empresa como por el resto de los factores, que en última instancia influyen, aunque sea indirectamente, en este aspecto.

 5. Las regulaciones gubernamentales que varían entre países (aún dentro de la Unión Europea) se presentan como una importante barrera a la utilización del mismo precio en los diferentes países/mercados.

 6. La situación competitiva del mercado.

 7. Las expectativas de los clientes.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

HISTORIA DE LA EMPRESA ADOLFO DOMINGUEZ, “LA ARRUGA ES BELLA”

1) Historia

 Fue fundada originariamente por el padre de Adolfo Domínguez, como consecuencia del éxito obtenido con su pequeño negocio de sastrería. El carácter familiar de la sastrería, y el trato directo y personal con los clientes, le hizo afianzarse con un clientela fiel, y con un importante prestigio de marca en la provincia de Ourense. A la muerte de Adolfo Domínguez padre, fue su hijo Adolfo Domínguez, el que se encargo del negocio familiar, con el temor que tenia a su desconocimiento del sector (el había estudiado cine) y a la gestión empresarial. Debido a la carencia de una imagen propia de Galicia como centro productor de ropa sofisticada, existe una cierta desconfianza en el éxito e incertidumbre sobre el futuro. Para afrontarlo Adolfo Domínguez trato de aprender sobre todos estos campos para poder continuar con el negocio familiar. El elemento en el que se apoyó la empresa en un primer momento, fue en el diseño como elemento diferenciador del resto de la moda, para que el consumidor español lo viese como un producto nuevo. Para poder penetrar fuertemente en el mercado la empresa se dota de una infraestructura comercial propia, que le permita la distribución de su producto. Es en los años 80 cuando se producen los hechos que más incidencia tienen en el futuro de Adolfo Domínguez ya que expone sus prendas en las pasarelas de Madrid, dando a conocer al gran público sus creaciones, diseñando la primera línea exclusiva de mujer. Abre una primera de las tiendas Adolfo Domínguez en Madrid (pionero entre todos los diseñadores españoles), abriendo dos años mas tarde otra en Barcelona.

En 1982 aparece una gran campaña publicitaria de gran impacto a nivel nacional con el lema “la arruga es bella”, calificado como el acontecimiento de comunicación mas importante de aquella época. A partir de aquí la publicidad cobró un papel importante, a través del diario El País, ya que se entendía que era el que más acorde estaba con la mentalidad de la época. Se utiliza, también, como medio para difundir sus creaciones las pasarelas, con el fin de mejorar la publicidad de sus productos. Con el paso del tiempo Adolfo Domínguez estudia la posibilidad de penetrar en mercados internacionales, haciéndolo en París y en Londres. Lo intenta en Italia, pero era un mercado muy desarrollado, y por lo tanto el nivel de riesgo era muy alto. Se plantea el entrar en Japón, logrando en este país un éxito de ventas increíbles. Dispone de 45 establecimientos en Japón.

Uno de los hechos que va a marcar el futuro de Adolfo Domínguez es el incendio que arrasa con su fábrica en el año 1991 y que le va a permitir introducir una nueva filosofía en su línea productiva y en su línea de comercialización. Se va a introducir el “vertical retailer” y el Just in time” en su línea productiva. También va a pasar de vender sus ropas en centros multimarca para pasar a hacerlo en tiendas propias. Todos esto hace que el ahorro que le va a suponer la introducción de estas nuevas técnicas pueda traducirse en rebajas en el precio final del producto de hasta un 30% o 40%.

El verdadero éxito de Adolfo Domínguez lo podemos observar cuando lanza la opv en Marzo de 1997, ya que la petición de acciones en este momento supera en 180% a la oferta inicial, y el valor fijado para la compañía aumento en un 300% en los primeros días de cotización. Adolfo Domínguez afirma que mediante este OPV conseguirá que Adolfo Domínguez S.A. pueda convertirse en el medio plazo en una multinacional del sector. Desde sus inicios, Adolfo Domínguez combinó diseño con esfuerzo comercializador y distribuidor. Adolfo Domínguez se sitúa de esta manera al frente de la renovación del sector en España, iniciando una revolución en la industria de la moda española mediante el establecimiento de un estilo pret-á-porter urbano en el segmento de lujo que personifica un estilo relajado contrario a la rigidez predominante en aquel momento. En 1985 el diseñador Adolfo Domínguez presentó su primera colección femenina con una sobresaliente aceptación. Adolfo Domínguez comienza a realizar con regularidad pasarela en París.

 

2) Actividad internacional 

Adolfo Domínguez sigue a largo plazo una prudente, pero constante estrategia de expansión internacional, que contempla, no sólo países del entorno europeo, sino también países de Asia y América. Gracias a este enfoque empresarial, la marca Adolfo Domínguez está presente hoy en día en tres continentes y un total de doce países del mundo: España, Portugal, Francia, Bélgica, Gran Bretaña, Japón, China, Hong Kong, Malasia, Singapur, Taiwan y México.

 

a) Adolfo Domínguez entra en Europa,... 

Nuestra empresa comenzó su expansión internacional en 1985 con la constitución en Francia de la sociedad Adolfo Domínguez S.A.R.L., que abrió este mismo año una primera tienda de 120 metros cuadrados de superficie comercial en el numero 2 de la parisina Rue Catinat. Más adelante -tras conquistar Londres y Oporto- se inauguró en 1996 en la”Ciudad de la Luz” un segundo establecimiento, el de la conocida Place de la Madeleine, a escasos metros de las impresionantes columnas de la iglesia de la Madeleine. Este local -uno de los más espaciosos de Adolfo Domínguez, con sus 1.041 metros cuadrados de superficie comercial -es el que consigue ubica rnuestra marca con más notoriedad en el centro de la moda internacional. El mismo año, en 1985, cruzamos el Canal de la Mancha y nos instalamos en la city de Londres. Tras constituir la empresa Adolfo Domínguez Ltd. nuestra marca abrió en el número 57 de la South Molton Street con un establecimiento de 262 metros cuadrados, donde seis personas atienden a nuestra clientela británica. En 1994 inauguramos en la ciudad portuguesa de Oporto la tercera tienda fuera de nuestras fronteras. Se trata de un establecimiento en propiedad de 185 metros cuadrados en la céntrica Praça Bom Sucesso, gestionado desde nuestra Sede Central en Orense. En 1.997, decidimos ampliar nuestra presencia en Europa a un quinto país: Bélgica. Este primer establecimiento belga gestionado por nuestra filial Adolfo Domínguez Belgique S.A.- abrió sus puertas en septiembre de 1997, poniendo a disposición del público una superficie comercial de 551 metros cuadrados en el número 78 de la Avenue Louise, una de las calles más emblemáticas y concurridas de la ciudad.

b) ... Ásia, ... 

Adolfo Domínguez suscribió dos acuerdos con empresas de este continente, lo que nos permite comercializar nuestros productos a través de tiendas exclusivas en el Japón y establecimientos franquiciados en Hong Kong, Kuala Lumpur (Malasia), Singapur y Taipei (Taiwan).

c) ... Y América.

 En el ejercicio 1997 iniciamos nuestro “desembarco” en el continente americano con la instalación de diez “corners” -1.000 metros cuadrados de espacios individuales dedicados a venta exclusiva de productos Adolfo Domínguez hombre y mujer- ubicados todos ellos en grandes almacenes de renombre y prestigio de la ciudad de México (Distrito Federal). Es a partir de entonces cuando el nombre Adolfo Domínguez comenzará definitivamente a conquistar el “nuevo continente”.

BREVE HISTORIA DE ADOLFO DOMINGUEZ

 

WEB ADOLFO DOMÍNGUEZ

 

ADOLFO DOMÍNGUEZ

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Solo moda - Adolfo Domínguez, el intelectual de la moda

• Solo moda - Adolfo Domínguez, el intelectual de la moda

¿ LA ARRUGA ES BELLA? :

 

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL

La implantación supone la puesta en marcha de un proceso según el cual los planes de marketing son traducidos en decisiones y acciones concretas que permiten atender los objetivos definidos. Con frecuencia se han cometido errores al intentar poner en práctica las estrategias formuladas por los responsables; es decir, al determinar quién, cuándo, cómo y dónde deben realizarse. De hecho, se ha podido comprobar que uno de los factores claves en el éxito de muchas empresas internacionales no ha sido una formulación de estrate gias superior, sino una adecuada capacidad para lograr una implantación eficaz de la misma, siendo conscientes que éstas se desarrollan en diferentes entornos. En la década de los ochenta, algunas empresas comprobaron que, aún contando con una buena estrategia adecuada a las características de los mercados internacionales donde querían operar, no conseguían alcanzar los resultados esperados. La explicación dada a este fenómeno es que no se puso el mismo empeño en la formulación de la estrategia que en implantar y controlar su ejecución. Evidentemente cuando nos enfrentamos a una pequeña y mediana empresa, su reducida dimensión posibilita que la coordinación se lleve a cabo de forma directa. A medida que incrementa el volumen de negocios internacional e incrementa la dimensión de la empresa, en cuanto a subsidiarias comerciales y de producción, joint venture, en diferentes mercados, las relaciones personales ya no son tan directas y, por tanto, los flujos de información y la coordinación se hacen más difíciles; la empresa debe desarrollar, a un mismo tiempo, tanto procesos formales que ayuden a implantar la estrategia, como elementos informales que agilicen los procesos. Es evidente que cuando una empresa opera en entornos internacionales diferentes, éstos son precisamente los que dan lugar, en muchas ocasiones, a una incorrecta aplicación de las estrategias. No en todas las culturas tiene la misma importancia el lenguaje verbal y el lenguaje corporal. Con las reuniones y visitas de los directivos, organizadas en la sede local o en cualquiera de los mercados locales, se pretende conseguir un intercambio cultural que permita conocer a los directivos, así como la forma de hacer negocios en cada mercado origen. Además, esto facilitará la fluidez de la información y el contacto personal para la toma de decisiones. La rotación de ejecutivos es una práctica que fomenta el enriquecimiento en la cultura internacional de la empresa; esta práctica desarrolla ejecutivos globales, fomentando el compartir valores y objetivos de toda la empresa; sin embargo, esta rotación de los ejecutivos está bastante condicionada por el origen de la empresa internacional, pues así como en los Estados Unidos tiene mucha tradición la movilidad geográfica de los ejecutivos, en Europa no lo tiene tanto y en España mucho menos. A medida que se avanza en el proceso de internacionalización y se incrementa el número de actividades internacionales, la coordinación se hace más compleja. Se trata, por tanto, de evitar duplicidad de esfuerzos y costes e intentando transmitir experiencias de éxito de un mercado a otros. Cuando se pretende implantar una determinada política, pensada en la central, en el resto de los mercados mundiales se hace necesario motivar y contar con la opinión de los gerentes locales, pues éstos pueden ser reticentes a la implantación y ejecución devla estrategia impuesta. Contar con la opinión de los gerentes locales no sólo contribuye a incrementar el nivel de motivación de éstos, sino también al enriquecimiento de la misma, ya que se vería favorecida por las opiniones e información de aquellos que están más en contacto con el mercado local. En aquellas empresas que están en vías de internacionalización, los mecanismos de coordinación y control más utilizados son la estructura de la organización, la centralización de las decisiones y el control personal por medio de ejecutivos formados en la central. A medida que la empresa crece en complejidad internacional, el control se vuelve más impersonal o por resultados, la empresa busca, sobre todo, estandarizar procesos. Aquellas empresas que se enfrentan a entornos fuertemente competitivos, donde deben conjugar simultáneamente una mayor integración de sus actividades con una mayor localización de las mismas, suelen recurrir a mecanismos más informales, flexibles y sútiles de control. Las empresas, hoy en día, no coordinan ni controlan sus actividades, únicamente, con mecanismos aislados, sino a través de un enfoque multidimensional.

A continuación describimos brevemente nueve de los mecanismos más utilizados para coordinar y controlar las operaciones internacionales 

— Estructura de la organización: división de las actividades de la empresa a nivel internacional en departamentos, con sus líneas de autoridad y dependencia formal.

—Centralización de la toma de decisiones en la sede central o en los centros locales.

 — Formalización y estandarización: establecer políticas, reglas y procedimientos estándar para ser utilizados por todos.

—Planificación: planificación estratégica, presupuestación, programación de la producción, etc.

— Control por resultados: evaluación del desempeño financiero, informes técnicos, de ventas, de marketing, etc.

— Control personal: supervisión directa de la filial y del comportamiento de sus empleados.

— Relaciones laterales entre las distintas filiales formando equipos de trabajo temporales, traspasando las líneas de la estructura organizativa.

— Comunicación informal.

— Socialización, creando una cultura internacional con valores compartidos, etc.

Cuando una empresa planifica también debe prever el control de los resultados, de los programas de implantación de planes y realizar modificaciones cuando sea necesario. La planificación implica control. El término control se define como el proceso por el cual los gestores se aseguran que los recursos se utilicen eficaz y eficientemente, para cumplir con los objetivos de la organización. Planificación y control se encuentran entrelazados e interdependientes. Existen una serie de variables que influyen en el control de las actividades de marketing. En primer lugar están las prácticas domésticas y el valor de la estandarización. Si una empresa desarrolla con éxito un sistema de control, lo más probable es que sea exportado al resto de los mercados, ya que funciona, hay gente que lo entiende y, en la mayoría de los casos, a esta gente se le puede persuadir para que transfiera sus conocimientos a una filial extranjera.

 A continuación describimos el proceso de control de las actividades de marketing internacional, cuyas etapas coinciden con el proceso general de control de marketing. Estas son las siguientes: 

— En primer lugar, la definición de los objetivos y normas es necesaria para poder ser comparadas con los resultados obtenidos.

— En segundo lugar, medir el nivel de desempeño alcanzado con la ejecución de las actividades y programas considerados. Para ello es necesario contar con un sistema de información sobre el nivel de realización.

— En tercer lugar, detección de las desviaciones; es decir, la comparación del nivel de desempeño con los estándares adoptados permiten detectar si se han producido desviaciones.

— En cuarto lugar, adopción de las medidas correctoras. Una vez que las desviaciones han sido detectadas, es necesario identificar las causas que las han provocado, para poder tomar las medidas correctoras oportunas. Para poder llevar a cabo el control de las actividades de marketing internacional es necesario evaluar con detenimiento el nivel de desempeño. En este sentido, es posible destacar diversas técnicas, como el análisis de las ventas, análisis de la cuota de mercado, el análisis del margen bruto, el análisis de los costes y el análisis financiero. Es evidente que la aplicación de cualquier técnica de control no podría llevarse a la práctica sin un sistema de información de marketing internacional. La auditoría del marketing internacional se puede definir como una exploración sistemática y periódica de la situación de marketing, sus objetivos, sus estrategias, sus programas, que se llevan a cabo con la intención de alcanzar oportunidades detectadas. La auditoría de marketing internacional es una herramienta que sirve para evaluar y mejorar las operaciones. Es un esfuerzo por evaluar la efectividad y eficacia de las estrategias y procesos de marketing. El contenido de una auditoría de marketing supone el análisis de las diferentes áreas del sistema de marketing, realizándose las siguientes actividades: audit del entorno de marketing; audit de la estrategia de marketing, audit de la organización de marketing, audit de los sistemas y procedimientos de marketing, audit de la productividad de marketing y audit de las funciones de marketing.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas