LA INTERVENCIÓN PSICOLÓGICA EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

De Bono aborda el concepto de conflicto y lo pone en relación con la implantación de nuevos valores en la empresa. Es lo que denominamos una visión creativa del conflicto. Para este autor, si sencillo es asumir el refrán más peligroso en la empresa norteamericana: Si no está roto, no lo repare, no menos peligroso puede ser llevarlo a sus últimas consecuencias, que podrían ser en nuestra opinión: Sólo si surge un conflicto, soluciónelo, sin efectuar tareas de prevención o análisis en línea con lo postulado por los autores estudiados en puntos anteriores. La conocida frase que cita De Bono estaba destinada a indicar que la empresa debería concentrarse en los problemas y no preocuparse por otros asuntos, y en eso radicaba precisamente su peligro. El autor cita a la empresa General Electric en Gran Bretaña para referirse a que la ausencia de problemas no es condición necesaria para el crecimiento cualitativo de la misma. Esta empresa no había cometido los desaciertos de otras, pero tampoco había crecido. El director ejecutivo había realizado un excelente trabajo al integrar a un grupo de empresas heterogéneas y perdedoras en una sólida y lucrativa. Esto fue resolución de problemas de máximo orden. Pero estas actitudes no se aplicaron a un crecimiento constructivo.

Para De Bono casi todos los ejecutivos están condicionados al fijarse sólo en los problemas, lo que constituye un gran desperdicio de su capacidad de pensamiento. Incluso se llegaría a afirmar que la mayor parte del progreso deriva de pensar en los temas que no constituyen un problema. En realidad, esto es mucho más fácil, ya que es posible que nadie más haya pensado en estos puntos; por lo tanto, aun las ideas más simples están al alcance de la mano. En realidad, hay que pensar en los problemas, y se les puede dar prioridad siempre que no absorban todo el tiempo de la organización y toda la energía de pensamiento.

Pero también se ha de encontrar tiempo para pensar en puntos que no constituyan problemas, con vistas a cambiarlos o mejorarlos. Por eso definimos este apartado como visión creativa, porque no se trata de solucionar los problemas en curso, sino de atajar los problemas futuros que puedan presentarse y actuar sobre futuras fuentes de conflicto. Finalmente, también se debería dedicar un tiempo a aquello que va bien. Es necesario, y esto representa la novedad de este pensamiento, en que las cosas pueden funcionar gracias a una combinación de las condiciones del mercado y lo que la organización realiza. Esas condiciones favorables del mercado pueden ser aún más beneficiosas. En ninguna circunstancia debería el éxito ser una barrera para llegar más lejos. Esto dista mucho de pensar sólo en lo que está roto, como se veía en el refrán anterior.

 La noción occidental de mejorar implica señalar imperfecciones, defectos y debilidades y luego lanzarse a corregirlos. Si se eliminan los defectos o los obstáculos se piensa que el trabajo está hecho. Compárese esto con la cultura japonesa, que nunca recibió influencia griega. Cuando se trata de mejorar, también se preocupan por eliminar los fallos obvios. Pero esto es sólo el comienzo, no el fin, del asunto. Esta es tal vez la única diferencia esencial entre el pensamiento industrial occidental y el japonés. El resultado es el hábito japonés de la superación permanente, de mejorar las cosas aun cuando no tengan absolutamente ningún fallo. La resolución de problemas es generalmente urgente y debe tener prioridad sobre otros pensamientos. Sin embargo, es posible llenar la vida con tantos asuntos urgentes que no queda tiempo para pensar en aquellos verdaderamente importantes. La resolución de los problemas es atractiva porque el fin y los beneficios son obvios y hay algo tangible con lo que trabajar. Muchos ejecutivos se sienten felices durante una época de crisis, ya que la supervivencia en sí es un logro. Otros tipos de pensamientos tales como el desarrollo de la oportunidad son más especulativos y arriesgados. Cuando la organización tiene problemas que resolver se es eficaz hasta cierto punto. La técnica tradicional consiste en analizar el problema, identificar la causa y luego eliminarla. Esto es bastante directo desde el punto de vista del pensamiento. Pero queda toda una clase de cuestiones para las cuales este enfoque tradicional no funciona. Hay problemas cuya causa es imposible de encontrar. Por el contrario, hay otros con tantas causas diferentes que es imposible eliminarlas a todas. En algunos la causa es muy obvia, pero no se la puede eliminar, tal vez porque se debe a la misma naturaleza humana. De Bono utiliza como ejemplo la lucha contra la droga. Podemos identificar fácilmente los motivos, pero parecemos incapaces de eliminarlos. De Bono critica a la psicología norteamericana, que ha tomado por hábito utilizar la expresión resolución de problemas para todo el pensamiento deliberado. Este es un hábito muy peligroso porque lleva a las personas a fijarse sólo en los problemas, dejando de lado el pensamiento creativo y constructivo que no debería denominarse resolución de problemas. Este es un excelente ejemplo de cómo la terminología equivocada puede tener consecuencias erróneas. (Vid. De Bono 1998. Manual de la sabiduría. Barcelona: Paidós, p. 50). Para los problemas cuya causa no puede ser eliminada, se necesita otro tipo de pensamiento, hay que diseñar un camino para avanzar. Hoy se hace hincapié en el diseño en lugar del análisis. Para el diseño necesitamos creatividad y la capacidad de generar nuevos conceptos. En resumen, la aplicación del pensamiento creativo en la resolución de todo tipo de conflictos en las organizaciones permite un más allá, un paso más en la mera resolución discreta de problemas. Por otra parte, este pensamiento es el que mejor vincula la comunicación interna, como foco de creatividad y de intercambio creativo interpersonal, con los conflictos organizativos a todos los niveles. No se puede diseñar un esquema real de resolución de conflictos, sin plantearse en mayor o menor medida, acciones concretas de comunicación interna que transmitan a toda la organización la voluntad resolutiva de sus responsables.

1) Fases en la resolución de conflictos

 Es interesante examinar los pasos de todo proceso de comunicación para presentar y evaluar las distintas teorías, rasgos y técnicas necesarias para gestionar eficazmente un conflicto. En este aspecto, ya existe un modelo para la gestión de situaciones conflictivas y consta de cinco etapas o fases: evaluación, aceptación, actitud, acción y análisis. El entendimiento de cada uno de estos componentes dará lugar a una mayor comprensión de las dimensiones del conflicto y a una mayor capacidad para controlarlo. Aunque comprender cada una de las fases es importante para abordar globalmente las situaciones conflictivas de una forma eficaz, también es cierto que durante la fase de acción es cuando se produce la comunicación transaccional y cuando es importante demostrar que se dominan las técnicas de comunicación precisas para lograr un comportamiento que lleve a una solución fructífera. Las personas involucradas en un conflicto suelen centrarse en sus propias preocupaciones e intereses (Blake y Mouton). Esta tendencia a la autoabsorción suele desembocar en una cierta incapacidad para prestar atención a los que mantienen ideas, preocupaciones y puntos de vista diferentes. Por ejemplo, en una disputa salarial, los trabajadores tienden a centrar su atención en los efectos negativos que un salario insuficiente tiene sobre su estilo de vida y la empresa únicamente piensa en los efectos que para el balance anual tiene la subida demandada. A causa de esta tendencia a abordar los problemas de forma intrapersonal y no interpersonal, los participantes en un conflicto harán caso omiso de cualquier afinidad con la parte contraria. Por eso, para gestionar productivamente un conflicto, es importante que los participantes en el mismo sean capaces de comunicarse.

En su trabajo sobre conflictos entre grupos, Watson y Johnson presentan los cuatro tipos de comunicación necesarios para gestionar eficazmente una situación de este tipo. En primer lugar, es importante que las personas envueltas en un conflicto tengan una idea clara de las posturas y los motivos de la otra parte. Como hemos dicho, se trata de un proceso difícil porque todas las personas tienden a centrarse en las propias preocupaciones. En segundo lugar, es esencial que la comunicación sea precisa para que se produzca un auténtico entendimiento. En tercer lugar, para que la interacción resulte productiva debe transmitirse una actitud de confianza. Y, en cuarto lugar, es necesario que ambas partes compartan la idea de que el conflicto es un problema recíproco, lo que les estimulará a tratar de superar sus diferencias. La novedad de estos tipos de comunicación está en la necesidad de que las partes participen en la gestión del conflicto. Además, los intentos de lograr una comprensión mutua y de admitir las preocupaciones de los demás reflejan también un esfuerzo por integrar las necesidades de las partes dentro del proceso de resolución del conflicto. Al tener en cuenta los intereses mutuos y al enfocar todo el proceso como una situación ganar o ganar, es más fácil adoptar un estilo colaborador. En este aspecto, la comunicación va a estar presente en la resolución de los conflictos y va a determinar, en función de los canales de comunicación utilizados, el éxito en la solución de cualquier problema organizativo. Hay autores y hombres de empresa que defienden la necesidad del conflicto en las organizaciones, como foco de mejora y como oportunidad de corrección de desviaciones. Para ello, siempre es necesario recurrir a la comunicación. Siempre que existe comunicación se generan consensos y disensos. De hecho, la comunicación existe porque hay un diferencial que tiende a ser compensado, reequilibrado. Como no se trata de mera transmisión de información, sino que cada uno de los sujetos que comunica modifica y ve modificados sus propios presupuestos de partida, el proceso de la comunicación no se resuelve como un simple trasvase, sino que representa una continua reinterpretación de las unidades de información, teniendo al diálogo como marco permanente de actuación. La comunicación no sólo permite la expresión del conflicto, sino que, a menudo, lo genera, porque confronta valores y principios de actuación. La organización, toda organización, requiere de la comunicación en su seno. Es más, la comunicación hace también a la organización, porque recrea permanentemente el vínculo entre quienes la integran.

 Ricoeur (1996) analiza las organizaciones que se dotan de funcionamientos democráticos, y afirma que: Es inútil -cuando no peligroso- contar con un consenso que pusiese fin a los conflictos. La democracia no es un régimen político sin conflictos, sino un régimen en el que los conflictos son abiertos y negociables según las reglas de arbitraje conocidas. (Ricoeur, P. 1996. Sí mismo como otro. Madrid: Ediciones Siglo XXI, p. 50). En resumen, cuando no sea posible solucionar definitivamente los conflictos, estos deberán ser encauzados de manera que encuentren dónde manifestarse sin que los generados en un ámbito se difundan afectando al funcionamiento de otros. En los últimos años se han llegado a entender y aceptar las ventajas que proporciona hacer frente a los conflictos. Con independencia de las diferentes definiciones que del conflicto proponen los teóricos, todos coinciden en que no se puede manejar mediante un procedimiento rígido; muy al contrario, se trata de un proceso que exige flexibilidad y una evaluación permanente si se pretende que sea realmente productivo y eficaz.

 2) Estrategias de resolución de conflictos

 Ante todo, se precisa buscar las causas. Sin ellas, no se puede identificar correctamente la naturaleza del conflicto. No hay que olvidar que el objetivo no es eliminar el conflicto, sino, conseguir que no sea destructivo. Se trata de que el conflicto "trabaje para nosotros". Hay varias formas erróneas de gestionar un conflicto:

 — Una estrategia inadecuada, recomendable sólo en algunos casos, puede ser la elusión del mismo. A veces, una retirada a tiempo es una victoria. Pero las causas que lo originaron siguen ahí, con lo que, tarde o temprano llamarán a la puerta demandando una pronta resolución. Para usted, omitir los problemas temporalmente puede ser una estrategia, pero no resultará eficaz hacerlo por sistema.

 — Otra estrategia puede ser la denominada "resistencia pacífica", que no es más que convivir, coexistir con el problema, aunque esto puede llevarle a tolerar el conflicto y no a solucionarlo. De nuevo, se trataría de poner paños calientes en el proceso. Por eso usted debe encontrar una solución duradera y no posponer el problema. Es necesaria, pues, más que nunca la comunicación, el diálogo con las personas y departamentos interesados y la búsqueda de soluciones en las que no haya perdedores. Si las personas, equipos o departamentos saben manejar los factores emocionales, pueden salir alternativas que satisfagan a todos. A cada tipo de conflicto le corresponde una estrategia diferente para su resolución. Del mismo modo, en cada tipo de problema, usted deberá abstenerse de realizar ciertas actividades o mantener ciertas actitudes que lo alejarían de la solución o esclarecimiento del mismo.

EDWARD DE BONO, EL PENSAMIENTO LATERAL

SEIS SOMBREROS PARA PENSAR, DE EDWARD DE BONO

PAUL RICOEUR, SI MISMO COMO OTRO

LA INTERVENCIÓN PSICOLÓGICA EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LA INTERVENCIÓN PSICOLÓGICA EN LA ORGANIZACIÓN

En la actualidad, las organizaciones han puesto toda su atención en dos factores: el Ambiente Natural y los Recursos Humanos (RR.HH). El primero a causa de que en los años recientes, la preocupación por los daños al ambiente han adquirido gran importancia y enorme impacto en muchas empresas que no sólo deben encargarse de los cambios impuestos por leyes y reglamentos específicos, sino también de la percepción del público; concretamente las actuales preocupaciones por el ambiente son: la contaminación, cambios del clima, la cantidad de agua, seguridad de los alimentos y por supuesto el agotamiento del ozono. Por otro lado el segundo factor, el cual desarrollaremos con relativa profundidad, son los RR.HH, como consecuencia que las sociedades se industrializan las organizaciones se hacen más complejas y los individuos dependen cada vez más de las actividades en grupos, si bien las personas (RR.HH) conforman las organizaciones, éstas constituyen para aquellas un medio de lograr muchos y variados objetivos personales que no podrían alcanzarse mediante el esfuerzo individual, por consiguiente la Administración De Recursos Humanos (ARH) no existiría si no hubiera organizaciones y personas que actúen en ellas. De aquí que manifestáremos que la ARH se refiere a la preparación adecuada, a la aplicación, al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones, y en realidad es difícil separar las personas de las organizaciones y viceversa.

Para hacer más fácil el estudio de la relación entre personas y organizaciones, así como el de administrar los Recursos Humanos, estableceremos que las organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que intercalan permanentemente con sus respectivos ambientes. Recordemos que el concepto de sistemas abiertos se origina en la biología, al estudiar los seres vivos y su dependencia y su adaptabilidad al ambiente, y se ha extendido a otras áreas científicas como nuestra profesión la psicología y la sociología hasta llegar a la administración. El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. Por consiguiente se utiliza el concepto de sistema porque permite, de una manera más amplia y real, la complejidad de las organizaciones y la administración de sus recursos.

 El enfoque sistémico en la ARH puede descomponerse en tres niveles de análisis: el nivel social (la sociedad como macro sistema), el nivel de comportamiento organizacional (la organización como sistema) y el nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema). En conclusión un sistema puede definirse como: "un conjunto de elementos dinámicamente relacionados en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito operando con datos/energía/materia, unidos al ambiente que lo rodea al sistema, y para suministrar información/ energía/materia" (1994, Chiavenato). Pero ésta idea de considerar la organización como un sistema abierto es antiguo. Spencer (Herbert Spencer, Autobiographya, New York, 1904, vol. II, pag. 56) afirmaba: "un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales: crecimiento, el hecho de hacerse más complejo a medida que crece, por ello sus componentes necesitan mayor interdependencia, su vida tiene mayor duración en comparación con la de sus componentes y porque en ambos casos la creciente integración va paralela a una creciente heterogeneidad". En verdad, las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que sólo pueden lograrse mediante la actividad organizada y el elemento básico son las personas cuyas interacciones conforman la organización. Dado que la interacción de las personas es la condición necesaria para la existencia de una organización. El éxito o el fracaso de estas, está determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros: interacciones individuales, individuo y organización, organización y otras organizaciones, y la organización y su ambiente total. La relación individuo-organización no es siempre cooperativa y satisfactoria, muchas veces es tensa y conflictiva.

Argyris  refiere que los objetivos organizacionales y los individuales no siempre concordarán muy bien. La organización tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento íntimo de frustración, de conflicto, de pérdida y una corta perspectiva temporal de permanencia en el cargo, en la medida en que ésta es formal y rígida, entonces según él, la mayor parte de la responsabilidad en cuanto a la integración entre los objetivos de la organización y de los individuos recae sobre la alta gerencia, puesto que el individuo proporciona habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas junto a su aptitud para aprender y un indeterminado grado de desempeño, a su vez, la organización debe imponer al individuo responsabilidades, definidas e indefinidas, algunas dentro de su capacidad actual o bajo éstas otras requiriendo un aprendizaje a mediano o a largo plazo, pero siempre con desafío.

En síntesis la interacción entre personas y organizaciones es compleja y dinámicas. A pesar de ello, la interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad, la organización realiza ciertas cosas por él y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus, de modo recíproco, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo, nosotros los psicólogos denominamos a esto "contrato psicológico". Este se refiere a la expectativa recíproca del individuo y la organización, establece el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Pero el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre el individuo y la organización además es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye en el comportamiento de las dos partes. Sin lugar a dudas una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos lo que quieren y lo que necesitan, en consecuencia, el esclarecimiento de los contratos es importante para una efectiva experiencia interpersonal. Cabe recalcar que todo contrato presenta dos aspectos: el contrato formal y el escrito y el "contrato psicológico" (que la organización y el individuo espera ganar con la nueva relación). De modo que el primer paso es una elección recíproca, el segundo es un proceso de adaptación mutua, y el tercero, un desarrollo recíproco, corresponde a la ARH asegurarse de esto.

La ARH consiste en la planificación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, que colabora en ella para alcanzar los objetivos preestablecidos de la empresa. Esto significa conquistar y mantener personas en la organización que trabajen y den lo máximo de sí mismos con una actitud positiva y favorable, por consiguiente los objetivos de la ARH derivan de los objetivos corporativos, unidades de negocios y funcionales de la organización (visto en lo que es administración gerencial propiamente dicha). De allí la importancia de una buena administración y potencialización de los RR.HH de la empresa, desarrollando en cada uno de los miembros una cultura de servicio y de productividad, enfatizando la calidad total de los trabajadores y también estimulando su espíritu intraemprendedor de tal forma que repercuta en el beneficio de la organización y de la sociedad. Y quien más que el psicólogo industrial (el cual se encarga del entrenamiento y desarrollo del personal) y organizacional (encargado de estratos más amplios como el desarrollo de RR.HH) para dirigir y realizar mejor que nadie esa tarea de la ARH, puesto que el objetivo de esta área de la organización comprende todos los conceptos elementales que el especialista en la conducta humana orientado al comportamiento organizacional conoce y domina, éste profesional idóneo domina los principios de la manifestación conductual individual y grupal, manejando los fundamentos de la gestión relativa al aprendizaje de conductas, su reforzamiento, motivación y satisfacción laboral, así como la organización y dirección eficaz de equipos de trabajos, de tal forma que aproveche al máximo el potencial de cada RR.HH para desenvolverlo con iniciativa y eficacia, trazando los objetivos claros, persuadiendo a través de una comunicación bien estructurada y organizada a grupos internos capaces de ser semilla del liderazgo en la organización. Esta es la misión del psicólogo que laborará en organizaciones cada vez más complejas para el próximo milenio, ser líderes y piezas fundamentales para potencializar dichos elementos, haciendo de la labor organizacional una forma de vida y compenetrándose íntegramente con la misión, visión y cultura de la empresa, dando como resultado, técnicas forjadas de dicha organización que se adapten a ésta cultura y su posterior eficiencia y eficacia en el desarrollo de los RR.HH. Sin lugar a dudas, en el mundo contemporáneo, muchas organizaciones sobreviven porque se anticipan y responden con inteligencia a los cambios externos y para ello desarrollan sus RR.HH, para que se adapten al contexto situacional por ende a parte de desarrollar y potencializar las habilidades de cada uno de los trabajadores hacen hincapié en mejorar las relaciones interpersonales, comunicación y por supuesto en su adaptabilidad a las condiciones medio ambientales de la sociedad o macro sistema. Además les hago recordar que la prosperidad de las naciones ya no requiere el dominio de una gran extensión territorial, no de los recursos naturales abundantes encontrados en ella. La preeminencia de países de pequeño tamaño territorial como el Japón o los llamados "tigres asiáticos" (países de rápida industrialización y acelerada modernización), pasó a lo largo de esos factores de producción hasta entonces importantes y hasta cierto punto condicionante del desarrollo económico. Hoy en día, estos países presentan un desarrollo y una sustentación que se sitúan en torno de un punto común a todos ellos: la capacitación de las personas (claro está, jugando el Estado un rol importante, distribuyendo mejor la riqueza y gastando más en lo social dando énfasis a lo educativo, siendo sus valores culturales alentados para el trabajo y el ahorro) mediante fuertes inversiones en educación, entonces, primero las personas y después los resultados; ya que aquellas constituyen la clave del proceso de desarrollo económico y tecnológico.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, POR IDALBERTO CHIAVENATO

IDALBERTO CHIAVENATO “ADMINISTRACIÓN DE RECUSOS HUMANOS”

HERBERT SPENCER (EN INGLÉS)

LA INTERVENCIÓN PSICOLÓGICA EN LA ORGANIZACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EL CAMBIO ORGANIZATIVO

Aunque posee cierta estabilidad, la cultura es esencialmente dinámica, siendo constantemente reinterpretados los valores y creencias y renegociados sus significados en función de los acontecimientos concretos que se van presentando y a los que hay que aplicar dichos valores y creencias. "La cultura es aprendida".

Se adquiere por un proceso de aprendizaje. En dicho proceso interactúan dos fuerzas: la cultura social externa a la propia organización, pero de la que forma parte, tanto ella como los miembros que la componen, y la cultura propia de la organización, la cultura organizativa. El desarrollo de la cultura de una organización, pasa por las mismas fases de desarrollo que la organización. Este proceso se podría descomponer en tres grandes fases que corresponden a momentos de su evolución: surgimiento y primeros tiempos, expansión y madurez. La etapa del nacimiento y primeros tiempos suele estar marcada por una cultura de la competencia y una fuerte cohesión entre el líder fundador y el grupo que trabaja con él.

La segunda etapa, la de expansión, se da cuando la organización ha alcanzado un nivel mínimo de formalización y de organización, asumiendo unos valores y creencias compartidos que la confieren una caracterización cultural propia. Y en la etapa de madurez se da ya una estabilidad (que puede llevar al inmovilismo puesto que la cultura tiende a defenderse del cambio, de la innovación que provoca inestabilidad), se tienden hacia comportamientos individualistas y a diferenciar categorías laborales (división, estructuración y racionalización del trabajo).

Pero, además de ese cambio natural o evolución espontánea de la cultura organizacional, se puede hablar también del cambio consciente e intencional de la cultura organizativa, si es posible y de los factores que lo van a determinar. Los dos enfoques básicos en el acercamiento al fenómeno de la cultura organizacional (la cultura como algo que tiene la organización y la organización como cultura) suponen dos posicionamientos diferentes respecto al cambio cultural. Entre los primeros, los que consideran la cultura como una variable, se entiende que el cambio no sólo es posible, sino deseable. Los protagonistas de tal cambio son los directivos, los gerentes. Se debe hacer desde una perspectiva racional, intencional, controlada y para el cual caben una serie de estrategias efectivas y prácticas.

 Entienden el cambio como transformación de esa variable organizacional y que va a afectar al resto de variables de la organización: rendimiento, productividad, satisfacción, etc. La finalidad que se persigue con tal cambio, desde esta perspectiva, es lograr una mayor eficacia, un mayor rendimiento y productividad, a través de un control ideológico promovido desde la dirección, como ya analizamos anteriormente. 

Para aquellos que se posicionan dentro de la concepción que entiende las organizaciones como culturas, el cambio también es posible. Pero es un proceso mucho más lento puesto que afecta a todos los aspectos de la organización, a la identidad de la misma. Es un proceso mucho más difícil de controlar y gestionar puesto que supone la implicación de todos los miembros de la organización de una forma activa y real, no sólo de la dirección como protagonistas y los miembros como objetos pasivos, puesto que la cultura emerge, según esta concepción, como un proceso de asignación compartida de significados a las experiencias colectivas. La finalidad que se persigue con este cambio es la mejora, negociada y consensuada entre todos los implicados, del funcionamiento de la organización.

EL CAMBIO ORGANIZATIVO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LA CONFIGURACIÓN DE LA CULTURA EN EL PESO DE SU FUNDADOR

En el principio de toda organización encontramos siempre una o varias personas: el fundador o los fundadores. Su peso en la cultura organizativa es fundamental. Las razones son varias. En primer lugar, el fundador es una persona con una gran determinación. Le mueve un impulso. Todo su esfuerzo se centra en el logro de la idea o misión de la organización. Se rodea de varias personas que le asisten en su tarea fundacional, formando un grupo de trabajo bajo su guía.

A medida que se forma el grupo se desarrolla la cultura. El fundador infunde sus creencias al grupo, abarcando todas las esferas de la realidad: sobre la relación del hombre con la naturaleza, sobre la verdad, sobre la naturaleza humana, etc. Así surge la cultura organizativa.

El fundador inicia su presencia en la organización desde una posición de superioridad, disponiendo de una amplia base de poder. En el caso más favorable, dispone del poder económico - que permite imponer sanciones y conceder premios -, de la autoridad legítima para emitir directrices, del liderazgo del emprendedor y su poder de arrastre, y de la pericia del que conoce bien un campo de actividad económica. Por ello se sitúa en una posición privilegiada para influir en el grupo de colaboradores. El fundador tiene la última palabra en la organización, especialmente en la fase fundacional. Impone sus criterios, tras los cuales se ocultan sus creencias.

Schein distingue varias vías a través de las cuales el fundador y, en general, el líder, configura la cultura de la organización:

a) Las declaraciones oficiales sobre la filosofía de la organización, sus estatutos, el material utilizado en la selección, el reclutamiento y la socialización del personal.

 b) El diseño de las instalaciones, la distribución de las oficinas, las fachadas, etc.

c) Las enseñanzas e instrucciones impartidas por el líder.

d) Los sistemas para la asignación de premios y de status: antigüedad, arrojo, lealtad, etc.

e) Las historias, las leyendas y las anécdotas sobre el fundador y otras personas claves.

 f) Las cosas a las que el líder presta atención, mide y controla: la calidad, la puntualidad, la imagen, el trato, la colaboración, etc.

g) El modo en que el líder reacciona ante las situaciones críticas, puesto que en esas situaciones afloran las creencias más profundas del mismo.

 h) El diseño de la estructura organizativa: teletrabajo, centralización o descentralización, etc.

i) Los sistemas y procedimientos de organización: los sistemas de información, el contenido de la información, la periodicidad, los destinatarios, etc.

 j) Los criterios para el reclutamiento, la selección, la promoción, el despido, etc.

El sistema de creencias del fundador está estrechamente ligado a la estructura de su personalidad. Muchos fundadores tienen personalidades que combinan cualidades extraordinariamente valiosas - determinación, creatividad, arrojo, etc. - y pequeñas o grandes deformaciones psicológicas.

Este aspecto ha sido estudiado por Kets de Vries y Millar, que han distinguido cinco tipos de personalidad, con las siguientes características:

— Paranoide: Suspicacia y desconfianza en los demás, siempre alerta ante los peligros, vigilancia policial sobre quien le rodea.

— Compulsivo: Perfeccionismo, preocupación excesiva por los detalles, falta de espontaneidad, meticulosidad, dogmatismo.

— Dramático: Histrionismo, exceso de emociones, narcisismo, necesidad de acción, precipitación, desorganización.

 — Depresivo: Sentimiento de culpabilidad, pasividad fatalista, excesivo conservadurismo, preferencia por estructuras burocráticas, lentitud de las decisiones, falta de motivación.

— Esquizoide: Distanciamiento, ausencia de entusiasmo, falta de interés por las cosas, insensible ante el elogio y la crítica, vacío de autoridad.

LA CONFIGURACIÓN DE LA CULTURA EN EL PESO DE SU FUNDADOR. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EL PROCESO DE FORMACIÓN DE UN GRUPO

Los grupos tienen diferentes fases por las que transita desde el mismo inicio de su formación, estas fases ilustradas en un gráfico que, desde la óptica de este trabajo se pueden ver de la siguiente manera: En cada una de estas fases los grupos cuentan con diferentes características que permite identificar por el estadio que atraviesa. La primera de las fases es la individualista en donde podemos encontrar un grupo difuso, centrado en el líder que actúa como elemento de unión. En esta fase de formación del grupo es donde comienza el establecimiento de nuevas relaciones dentro de la nueva organización que se está creando. Se hace necesario vencer las individualidades, la lucha por la inclusión, el poder y la influencia, la aceptación e intimidad, identidad y papel, para que cada miembro pueda comprender el por qué se ha formado el grupo. La mayoría de las veces esta etapa transcurre en una atmósfera de desconfianza y adversidad y existe gran rechazo al compartimento de la información, todo condicionado por un alto grado de incertidumbre.

En esta fase se debe comenzar a trabajar sobre una serie de fases que facilitan el posterior tránsito por las otras etapas hasta constituirse como grupo real. Estas fases son:

— Comenzar a crear un clima de grupo positivo,

— Tratar de establecer la misión del grupo,

— Determinación en el menor tiempo posible el qué hacer y el quién lo va a hacer,

— Fomentar el sentido de interdependencia de los miembros,

— Identificar los riesgos.

Estos elementos deben repasarse en cada una de las etapas posteriores. La segunda fase es la denominada de identificación el grupo característico de esta fase es un grupo asociativo en el que las personas que lo forman acaban de entender que forman un grupo en el cual todos se estiman y en donde se comienza a alcanzar una armonía en las relaciones grupales, aunque las interacciones grupales no son fuertes aún. Esta es una etapa en la que los conflictos personales llevan al esclarecimiento de los roles, tareas, responsabilidades y expectativas. Los debates, conflictos y hostilidades van dando lugar a la identificación del grupo, y esta es alcanzada por la preocupación por la armonía y el interés por salvar esos mismos conflictos, así como la esperanza de formar el grupo ideal.

La tercera fase la llamamos de integración en donde encontramos a un grupo cooperativo, que ya ha aceptado su estructura grupal, preocupado por sus metas, su rendimiento y fundamentalmente por la conservación del grupo al que pertenecen. Los miembros se sienten bien en su ambiente de grupo y perciben que su resultado tiene un propósito y un valor, de ahí la preocupación por los rendimientos y el trabajo en equipo. Se hace una exhibición de cohesión por el gran acercamiento de todos los miembros al equipo para cooperar intercambiando ideas, tratando de aportar lo mejor de sí y tratando de discutir las discrepancias que se presentan. La fase cuarta denominada de madurez y estabilización hace gala de un equipo maduro y autodirigido el cual se ha denominado colaborador en él sus miembros juegan sus verdaderos roles. El trabajo que se realiza es caracterizado como cooperativo y colaborativo. Se puede observar una alta cohesión entre los integrantes del equipo. Es en esta etapa en donde se manifiestan plenamente las ventajas del trabajo en grupo:

 (1) recursos incrementados (mayor conocimiento e información),

(2) mayor número de acercamientos a un problema (mayor cantidad de enfoques),

 (3) hay una mayor aceptación de las decisiones,

(4) mejor comprensión de las decisiones,

(5) incremento del estímulo al esfuerzo mental (hay más atención sobre ese grupo ya que va a generar soluciones avanzadas),

(6) combinan diferentes habilidades de procesamiento de información, unos elementos del grupo poseen la información, pero no saben como usarla, otros miembros son hábiles para extraer información relevante de los otros, otros son hábiles al examinar analíticamente la información y las alternativas para la decisión, y otros son hábiles en extraer grandes ideas de informaciones que en ocasiones parecen que no están relacionadas con lo que se discute. Además se pueden palpar los elementos que hacen exitoso el trabajo del grupo:

(1) cuentan con una misión para trabajar juntos,

(2) gran sentido de interdependencia y reconocimiento de la necesidad de una variedad de habilidades representada por una colección de "jugadores",

 (3) comprometimiento y búsqueda de concertación,

(4) alto sentido de responsabilidad y unidad de funcionamiento.

Una quinta fase por la que atraviesan los grupos es la llamada centrada en grupo o grupocéntrica. Los grupos característicos de esta fase los hemos denominado fortaleza sitiada. Esta es una fase de idilio grupal en la que sus miembros se censuran aún sus propias ideas y minimizan su importancia. El individuo supervalora las características y posibilidades del grupo y en ocasiones se siente supeditado a él observándolo como algo superior e infalible. El grupo se convierte en la máxima unidad de confianza de los individuos, y este se transforma en una sala de espejos en los que los miembros se miran, como en un espejo, en los demás miembros que le sirven de esquema de referencia. Las opiniones de unos son aceptadas por cada miembro como si fueran las suyas propias. Existe tanta preocupación por el trabajo en equipo más que por la organización y la real consecución de las soluciones que esto trae como consecuencia una pobre comunicación que estimula la supresión de información que en un momento dado puede resultar importante a los efectos de los problemas que se resuelven o de la actividad que se está llevando a cabo.

 En esta etapa hace aparición un fenómeno muy importante y que se le ha denominado (CHAPMAN, "Management for Engineers" ) pensamiento de grupo el cual se caracteriza por una resonancia de ideas entre los miembros del grupo, para los cuales el grupo es ya la máxima expresión de confianza para los individuos que los integran. Entiéndase por pensamiento de grupo no el que surge de las ideas de todos los miembros del grupo en pos de lograr una solución participativa. Este pensamiento grupal es la aceptación de una idea aunque no sea la mejor, solo tiene que provenir del grupo, que muchas veces se iguala a una o varias personas que son consideradas como las más capacitadas dentro del equipo. El pensamiento de grupo, como se decía anteriormente, se presenta en esta etapa ya que las condiciones para su surgimiento están dadas precisamente en este estadio del grupo, en el cual sus integrantes están presos de una alta estimación por sus compañeros de grupo, manifestándose una alta cohesión entre ellos, el grupo se ha alejado de las influencias exteriores y deja como tal de ser un sistema para convertirse en una fortaleza sitiada en la que surge un fuerte hábito entre sus miembros que radica en el creer que un buen miembro de grupo se define por el hecho de no tener diferencias de opinión con los otros miembros, ya que del grupo surgen las mejores ideas, y el grupo en sí son sus miembros, de ahí se deduce el principio de no contradicción a través del cual se pierde la controversia y la lucha de opiniones grupal que es un elemento vital, la base del desarrollo creativo del grupo (situaciones como esta ya fueron comentadas por R. LOWENTHAL en su "Studenten und demokratische offentlichkeit" en 1967), todo este proceso es propiciado por el alto estrés de los miembros del grupo con un bajo grado de confianza de encontrar una mejor solución que la ya favorecida por la mayoría del grupo y ello trae consigo una falta de procedimiento sistemático para la examinación de las alternativas presentadas en el proceso de solución de las distintas problemáticas y de realización de la tarea en sí. En nuestra opinión en esta etapa se evidencia una pérdida de la personalidad individual y se instaura la personalidad grupal.

El acuerdo con el grupo se da por la convicción de que el grupo nunca va a estar errado, no hay "presión" en ello. El individuo esta persuadido de esta situación, la considera adecuada y se produce una aceptación libre de las alternativas ofrecidas por el grupo. La sexta fase se puede denominar de estancamiento y comenzamos a observar un grupo conformista que comienza a sentirse exhausto tanto emocional como físicamente por el trabajo en equipo y la fuerte presión para lograr soluciones innovadoras. El equipo está asediado por un factor de última hora el tiempo, y cada día se le piden soluciones más complejas en un plazo más corto. Debido a la fuerte influencia que tiene ya el equipo sobre sus miembros, comienzan a manifestarse opiniones y patrones de conducta más o menos uniformes que los hacen más semejantes unos a otros. Los individuos dependen en alto grado del grupo para formar un modo estable de respuesta, experimento demostrado ya por SHERIF.

 Existe la tendencia a la aceptación de la influencia grupal, no precisamente por el total acuerdo con las soluciones que este de forma general está brindando, sino más bien para lograr un consenso entre los miembros que para tratar de buscar la mejor alternativa. Entra a funcionar en esta etapa el fenómeno llamado argumento ganador, o sea gana la alternativa que sea mejor argumentada, no importa que sea la mejor, los miembros del grupo la apoyan ya que es mucho más fácil aceptar que buscar argumentos para contrarrestarla, esto puede traer como consecuencia individuos dominantes dentro del grupo que lleven a cabo la toma de decisiones dejando a los demás miembros la oportunidad única de aceptar sus alternativas. Un principio muy aplicado en esta etapa fundamentalmente es el del refuerzo mediante el cual las personas aplican la importación de soluciones ya dadas para otros problemas similares a los que enfrentan en ese momento. Es característico de esta etapa un creciente conformismo vicioso que lleva a los miembros del grupo a aceptar la opinión grupal influya o no la presión que pueda ejercer este sobre los miembros del grupo, lo que no indica que este conformismo sea propiciado por la alta actividad persuasiva implícita o explícita entre los miembros del grupo o del líder que cuente con el poder suficiente como para inducir conformidad.

Del mencionado conformismo existen algunos detractores que alegan que el hecho de aceptar las alternativas que brinda la mayoría del grupo no es ser conformista, con esto estamos de acuerdo, no obstante no es a esto a lo que nos referimos cuando mencionamos el conformismo en los individuos que integran el grupo, sino a aquel que es propiciado por la fuerte actividad persuasiva para hacer que los individuos se atengan a las normas del grupo que ya en esta etapa comienzan a ser cada vez más estrictas, nos referimos al conformismo propiciado por la venta de ideas y opiniones preelaboradas por alguien, por las reacciones defensivas del grupo al desacuerdo, por la dominación de las discusiones del grupo por solo unos pocos miembros, que no oyen, solo cuando se va a refutar un argumento contrario al que ellos proponen y que debe ser tomado como la máxima expresión del pensamiento del grupo, todo esto genera el conformismo al que nos referimos que hace alejarse a las personas del grupo, que hace a las personas ensimismarse y retener información, ocultar ideas, antes de ir en contra del grupo que ya ha sido considerado como el non plus ultra de las aspiraciones de cada uno de sus miembros. No existe un tiempo determinado que rija el paso de un grupo por una fase, esto depende de las condiciones del entorno en que se desarrolle el grupo. Inclusive vale aclarar que algunas de estas etapas pueden estar solapadas y en ocasiones se hace muy difícil su identificación a través de la vida del grupo.

EL PROCESO DE FORMACIÓN DE UN GRUPO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LAS FUNCIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Recordemos que la estructura estática condiciona a la dinámica y viceversa. Pero el cuadro de las interrelaciones existentes dentro de la organización se complica aún más con la existencia de la cultura organizativa a que está sometida la empresa, entendiendo por tal la forma que tiene cada organización para resolver sus problemas y que depende de los hábitos desarrollados y de las influencias que la plantilla de la empresa ha recibido y continúa recibiendo de fuentes interiores y exteriores a la misma. Las influencias que modulan la cultura organizativa son de dos tipos: interiores y exteriores a la empresa.

 Entre las primeras se pueden considerar las siguientes:

— Las costumbres o hábitos transmitidos en el tiempo de empleados a empleados dentro de la empresa.

 — Las diferencias individuales de las personas que forman parte de la organización, ya que un puesto en definitiva es según sea la persona que lo ocupa, y cuando está ocupado por personas fuertes y activas tienden a ampliar sus responsabilidades, mientras que, cuando está ocupado por personas poco enérgicas tiende a perder responsabilidades. 

— La tipología del mando existente en la organización. En cuanto a los factores externos a la propia empresa se pueden mencionar los siguientes:

— Derivados de la localización de la empresa, ya que tenderá a que en la misma haya distintos hábitos según esté situada en una gran ciudad industrial o en una pequeña ciudad agrícola, según el personal viva alrededor de la empresa o tenga que desplazarse, etc.

 — Derivados de las influencias que pueda recibir de estructuras públicas: autoridades, municipio, sindicatos, etc. Todo organismo público es una fuente de influencia que tenderá a configurar la forma con que la organización resuelve sus problemas.

— Finalmente, influencias derivadas de las ideologías políticas, sociales o económicas, que prevalezcan en el momento y en la zona donde está la empresa, ya que las ideologías, al igual que las personas, dejan sentir su influencia.

La cultura empresarial se encuentra estrechamente vinculada a la filosofía empresarial. La filosofía empresarial significa dar sentido a una organización, esto es, definir su objetivo y contenido, basándose en el sistema de valores. Esos valores definidos por la filosofía empresarial y asumidos por los hombres (cultura empresarial) van a determinar las formas de dirigir la institución y la actuación de sus hombres.

Estrechamente vinculado al concepto de filosofía empresarial se encuentra el concepto de ética empresarial, definida como el sistema de valores que la organización y sus trabajadores asumen como el marco de referencia lo que dará sentido a su actividad, formas de hacer y formas de resolver los problemas. La cultura empresarial se puede definir, por tanto, como "el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento, el posicionamiento del personal en todos los niveles de la empresa, las actuaciones de la dirección, el estilo de la dirección, la forma de asignar los recursos, la forma de organizar esa corporación así como la imagen de la empresa".

Niveles de la cultura organizativa 

Se considera necesario que el diseño de la cultura organizativa comprenda los siguientes tres niveles:

a) Aquel nivel que pudiera definirse como las orientaciones básicas de la empresa, que engloba los siguientes elementos: 

— Configuración actual de la organización.

— Configuración futura de la organización.

— Filosofía empresarial.

— Rol de la organización en la sociedad.

— Importancia de los recursos humanos en la organización.

 b) Un segundo nivel que abarca aquellos aspectos que deben considerarse en el diseño de la cultura organizativa y que afectan fundamentalmente

 a: — Comportamientos, valores existentes, potenciales, puntos fuertes y débiles de la empresa.

— La estructura del entorno y su desarrollo.

 — La actual y futura estructura de management y de la organización.

— Las actuales y futuras estructuras funcionales y de proceso.

— El perfil directivo.

 c) En un tercer nivel se debe plantear el problema de la selección de los instrumentos que configuran la organización y que dan operatividad a la cultura organizativa: 

— Identidad corporativa.

— Comunicación.

 Elementos de la cultura organizativa en el proceso de formación de un grupo: Los elementos que se consideran clave para la organización de la cultura empresarial son los siguientes:

 — La determinación de los sistemas de valores que definen la propia organización, así como a los hombres que integran la misma.

 — La organización y su identificación, por parte de los hombres de dentro y de fuera de la organización, así como también por lo que afecta a las relaciones de los hombres con respecto a la propia organización.

— Entorno, ya que el entorno social, económico, ecológico y político, proporciona la referencia y determina la compatibilidad de la evolución de los valores de la sociedad con los de la propia organización.

— Conocimiento de la estructura del management al objeto de configurar referencias claras para el personal interno y externo de la organización.

— Conocimiento de los estilos de dirección y valoración de los mismos, determinando cuáles son las relaciones de los directivos y del personal en su conjunto con respecto a la forma en la que se integran los recursos humanos en el proceso directivo.

 — Conocimiento de los procesos de adaptación y estrategias que, considerando los elementos de la cultura de empresa, son los más adecuados.

— Valoración de los instrumentos organizativos como portadores del proceso de cambio cultural y, al mismo tiempo, de coordinación.

Condiciones culturales: Nos referimos aquí a las condiciones bajo las cuales determinado perfil de valores puede comportar capacidad competitiva a la organización:

— Legitimación social de la filosofía de empresa.

 — Diferenciación a partir de la jerarquización de valores.

— Integración de valores.

— Liderazgo, comportamiento ético y responsabilidad social.

CONDICIÓN 1ª: Legitimación social de la filosofía de empresa. 

No basta con que la empresa o grupo afirme, por ejemplo, que "creemos en las personas y las respetamos" o "son ellas nuestro activo más valioso". Es preciso, además, que estas creencias encuentren su legitimación interna y externa.

Legitimación interna: En tanto que las políticas y prácticas que la organización aplica en apoyo de estas creencias contribuyan a que los recursos humanos sean efectivamente considerados como recursos estratégicos. Sólo así la cultura empresarial integrará los valores, normas y modos de comportamiento impulsados "oficialmente" por la empresa. Porque hemos de señalar que una cosa son los valores declarados (filosofía) y otra distinta los valores compartidos por la mayor parte de los trabajadores (cultura). Esta misma diferenciación es recogida por Santiago GARCíA ECHEVARRÍA, al referirse a la empresa como "corporación de hombres" y a su sistema de valores, distinguiendo entre filosofía y cultura corporativas. En la medida que existan reducidas diferencias entre valores declarados por la institución empresarial y valores asumidos por los individuos que la componen, menores serán las dificultades de coordinación que se produzcan en el seno de la empresa, lo que contribuirá a que se alcance la legitimación interna deseada. En consecuencia, a medida que la filosofía de empresa es asumida y compartida por la mayor parte de sus miembros, mayor grado de fortalecimiento alcanzará la cultura corporativa. Y este alto grado de legitimación interna permitirá que la cultura sea más fácilmente gestionada, ya sea para potenciar sus valores y comportamientos, ya para modificarlos, cuando las circunstancias del entorno exijan su acomodación a cambios perturbadores.

Legitimación externa: Pero la empresa no sólo ha de lograr un alto grado de coordinación interna, sino también de una apropiada adaptación o acomodación al entorno en el que se desenvuelve, a la sociedad a la que persigue servir. La legitimación externa se logra cuando la empresa proyecta una imagen positiva, por su "saber hacer" y por su "hacer saber" a la opinión pública qué persigue y cómo se propone hacerlo. Los valores que la empresa declara no han de contradecir las creencias y normas de comportamiento de la ciudadanía, ni distanciarse de las costumbres y estilos de vida de las gentes. También en este caso se puede diferenciar entre valores declarados (cómo deseamos ser o cultura corporativa) y valores percibidos por el "público externo" (cómo nos ve y nos juzga la opinión pública). La mayor o menor identificación entre ambos define el grado de legitimación social externa. En resumen, no sólo la fortaleza de la cultura, apoyada en la generalizada adhesión de los trabajadores a los valores que la identifican (legitimación interna), sino también su flexibilidad para anticiparse o adaptarse a las cambiantes circunstancias del entorno social, remodelando su perfil cultural y subsanando los déficit de actualización que observan sus creencias (legitimación externa), constituyen los dos atributos básicos que convierten en paradigmático un sistema de valores.

 CONDICIÓN 2ª: La diferenciación a partir de la jerarquización de valores. 

Diferenciación y competitividad son conceptos inseparables. Ni qué decir tiene que la competitividad, es, en sí misma, un valor cultural, por mucho que este atributo de la empresa lleve consigo una evidente repercusión económica y comercial. La jerarquización de los valores ha de efectuarse en dos planos: En primer término, discriminando los valores finales de los simplemente instrumentales. Son valores inmediatos los que contribuyen a hacer realidad la razón social de ser nuestra empresa (misión) o aquellos que permiten lograr nuestros objetivos estratégicos a largo plazo (visión). El "logro de rentabilidad económica", la "democracia interna" o mantener el "liderazgo en el mercado", son ejemplos de valores económicos y sociales de carácter final. En cambio, la calidad, la lealtad, la innovación, el trabajo en equipo, la formación continua, el entusiasmo, el comportamiento ético, la amabilidad, el respeto a la legalidad o el respeto mutuo, forman parte de un amplio elenco de valores operativos o mediatos, cuyo reflejo en el comportamiento de los miembros de una organización favorece que se alcancen sus objetivos corporativos, presentes y proyectados al futuro, que se traducen en los valores finales. En segundo término, la jerarquización de los valores inmediatos permite diferenciarse, al concederse prioridad a valores o atributos de la empresa que garantizan "mantenerse en el éxito".

CONDICIÓN 3ª: Valores al servicio del hombre. 

No basta con que la organización conceda primordial importancia a sus recursos humanos. También hay que asumir que las personas que forman parte de la empresa son igualmente singulares, en cuanto que son ellas mismas portadoras de diferencias (de actitudes, competencias, potencialidades e intereses). Este nuevo modelo cultural que propicia el éxito viene a destacar un cambio de trascendencia radical. No es tanto la organización la que hace al hombre. Son las personas que la componen las que definen la singularidad y diferenciación de la organización.

CONDICION 4ª: Liderazgo, comportamiento ético y responsabilidad social.

 No basta con legitimar los valores, jerarquizarlos y ponerlos al servicio del hombre para dotar a la cultura empresarial de una diferenciación singular, que permita ventajas competitivas. También es condición ineludible el liderazgo, entendido como impulso y actualización de valores que, aun siendo estables, han de ser permanentemente adaptados a la evolución de los valores sociales y empresariales dominantes. Ejemplaridad, como atributo inexcusable de las creencias que se profesan y valores que se practican, que no han de contradecir la moralidad de la empresa y la honestidad personal de sus componentes. Y junto al comportamiento ético, la asunción de la responsabilidad social que compete a la empresa frente a empleados, clientes, accionistas, proveedores, administraciones públicas y ante la ciudadanía, en general. Responsabilidad social implícita o explícita en sus valores, que permiten su legitimación externa.

 Funciones de la cultura: 

Proporcionar un entorno estable y predecible, dar un sentido y una identidad y un sistema de comunicación a los miembros de la organización. Pero también controlar e imponer la cultura dominante a las subculturas en conflicto con ella.

— Función epistemológica: 

La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte así en una vía para la comprensión de la vida organizativa.

— Función adaptativa: 

La función que la cultura desarrolla en una organización es lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o 'razón de ser'.

— Función legitimadora: 

La cultura justifica el sentido y el valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de la organización confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.

 — Función instrumental: 

Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.

— Función reguladora (controladora): 

La cultura como elemento integrador, ejerce un cierto "control". Es cierto, se convierte en la guía informal del comportamiento. Esto lógicamente, permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, al indicarles cómo se hacen las cosas y lo que es importante.

— Función motivadora:

 Pero también, como contrapartida de la función reguladora, o resaltando el anverso de la moneda, podemos decir que la cultura ejerce también una función motivadora sobre los miembros de la organización. Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilita el compromiso con algo mayor que el yo mismo, que los intereses egoístas del individuo.

— Función simbólica: 

Función simbólica en cuanto que es realmente una representación de esa realidad compleja que es la vida social de un grupo. Es decir, que compendia y resume, sintetiza y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL, POR ENRIQUE AGOSTINI RUIZ

GESTIÓN POR VALORES, POR MARÍA MARTHA DURÁN RODRÍGUEZ

LAS FUNCIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas