— Las costumbres o hábitos transmitidos en el tiempo de empleados a empleados dentro de la empresa.
— Las diferencias individuales de las personas que forman parte de la organización, ya que un puesto en definitiva es según sea la persona que lo ocupa, y cuando está ocupado por personas fuertes y activas tienden a ampliar sus responsabilidades, mientras que, cuando está ocupado por personas poco enérgicas tiende a perder responsabilidades.
— La tipología del mando existente en la organización. En cuanto a los factores externos a la propia empresa se pueden mencionar los siguientes:
— Derivados de la localización de la empresa, ya que tenderá a que en la misma haya distintos hábitos según esté situada en una gran ciudad industrial o en una pequeña ciudad agrícola, según el personal viva alrededor de la empresa o tenga que desplazarse, etc.
— Derivados de las influencias que pueda recibir de estructuras públicas: autoridades, municipio, sindicatos, etc. Todo organismo público es una fuente de influencia que tenderá a configurar la forma con que la organización resuelve sus problemas.
— Finalmente, influencias derivadas de las ideologías políticas, sociales o económicas, que prevalezcan en el momento y en la zona donde está la empresa, ya que las ideologías, al igual que las personas, dejan sentir su influencia.
La cultura empresarial se encuentra estrechamente vinculada a la filosofía empresarial. La filosofía empresarial significa dar sentido a una organización, esto es, definir su objetivo y contenido, basándose en el sistema de valores. Esos valores definidos por la filosofía empresarial y asumidos por los hombres (cultura empresarial) van a determinar las formas de dirigir la institución y la actuación de sus hombres.
Estrechamente vinculado al concepto de filosofía empresarial se encuentra el concepto de ética empresarial, definida como el sistema de valores que la organización y sus trabajadores asumen como el marco de referencia lo que dará sentido a su actividad, formas de hacer y formas de resolver los problemas. La cultura empresarial se puede definir, por tanto, como "el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento, el posicionamiento del personal en todos los niveles de la empresa, las actuaciones de la dirección, el estilo de la dirección, la forma de asignar los recursos, la forma de organizar esa corporación así como la imagen de la empresa".
Se considera necesario que el diseño de la cultura organizativa comprenda los siguientes tres niveles:
a) Aquel nivel que pudiera definirse como las orientaciones básicas de la empresa, que engloba los siguientes elementos:
— Configuración actual de la organización.
— Configuración futura de la organización.
— Filosofía empresarial.
— Rol de la organización en la sociedad.
— Importancia de los recursos humanos en la organización.
b) Un segundo nivel que abarca aquellos aspectos que deben considerarse en el diseño de la cultura organizativa y que afectan fundamentalmente
a: — Comportamientos, valores existentes, potenciales, puntos fuertes y débiles de la empresa.
— La estructura del entorno y su desarrollo.
— La actual y futura estructura de management y de la organización.
— Las actuales y futuras estructuras funcionales y de proceso.
— El perfil directivo.
c) En un tercer nivel se debe plantear el problema de la selección de los instrumentos que configuran la organización y que dan operatividad a la cultura organizativa:
— Identidad corporativa.
— Comunicación.
Elementos de la cultura organizativa en el proceso de formación de un grupo: Los elementos que se consideran clave para la organización de la cultura empresarial son los siguientes:
— La determinación de los sistemas de valores que definen la propia organización, así como a los hombres que integran la misma.
— La organización y su identificación, por parte de los hombres de dentro y de fuera de la organización, así como también por lo que afecta a las relaciones de los hombres con respecto a la propia organización.
— Entorno, ya que el entorno social, económico, ecológico y político, proporciona la referencia y determina la compatibilidad de la evolución de los valores de la sociedad con los de la propia organización.
— Conocimiento de la estructura del management al objeto de configurar referencias claras para el personal interno y externo de la organización.
— Conocimiento de los estilos de dirección y valoración de los mismos, determinando cuáles son las relaciones de los directivos y del personal en su conjunto con respecto a la forma en la que se integran los recursos humanos en el proceso directivo.
— Conocimiento de los procesos de adaptación y estrategias que, considerando los elementos de la cultura de empresa, son los más adecuados.
— Valoración de los instrumentos organizativos como portadores del proceso de cambio cultural y, al mismo tiempo, de coordinación.
Condiciones culturales: Nos referimos aquí a las condiciones bajo las cuales determinado perfil de valores puede comportar capacidad competitiva a la organización:
— Legitimación social de la filosofía de empresa.
— Diferenciación a partir de la jerarquización de valores.
— Integración de valores.
— Liderazgo, comportamiento ético y responsabilidad social.
No basta con que la empresa o grupo afirme, por ejemplo, que "creemos en las personas y las respetamos" o "son ellas nuestro activo más valioso". Es preciso, además, que estas creencias encuentren su legitimación interna y externa.
Legitimación interna: En tanto que las políticas y prácticas que la organización aplica en apoyo de estas creencias contribuyan a que los recursos humanos sean efectivamente considerados como recursos estratégicos. Sólo así la cultura empresarial integrará los valores, normas y modos de comportamiento impulsados "oficialmente" por la empresa. Porque hemos de señalar que una cosa son los valores declarados (filosofía) y otra distinta los valores compartidos por la mayor parte de los trabajadores (cultura). Esta misma diferenciación es recogida por Santiago GARCíA ECHEVARRÍA, al referirse a la empresa como "corporación de hombres" y a su sistema de valores, distinguiendo entre filosofía y cultura corporativas. En la medida que existan reducidas diferencias entre valores declarados por la institución empresarial y valores asumidos por los individuos que la componen, menores serán las dificultades de coordinación que se produzcan en el seno de la empresa, lo que contribuirá a que se alcance la legitimación interna deseada. En consecuencia, a medida que la filosofía de empresa es asumida y compartida por la mayor parte de sus miembros, mayor grado de fortalecimiento alcanzará la cultura corporativa. Y este alto grado de legitimación interna permitirá que la cultura sea más fácilmente gestionada, ya sea para potenciar sus valores y comportamientos, ya para modificarlos, cuando las circunstancias del entorno exijan su acomodación a cambios perturbadores.
Legitimación externa: Pero la empresa no sólo ha de lograr un alto grado de coordinación interna, sino también de una apropiada adaptación o acomodación al entorno en el que se desenvuelve, a la sociedad a la que persigue servir. La legitimación externa se logra cuando la empresa proyecta una imagen positiva, por su "saber hacer" y por su "hacer saber" a la opinión pública qué persigue y cómo se propone hacerlo. Los valores que la empresa declara no han de contradecir las creencias y normas de comportamiento de la ciudadanía, ni distanciarse de las costumbres y estilos de vida de las gentes. También en este caso se puede diferenciar entre valores declarados (cómo deseamos ser o cultura corporativa) y valores percibidos por el "público externo" (cómo nos ve y nos juzga la opinión pública). La mayor o menor identificación entre ambos define el grado de legitimación social externa. En resumen, no sólo la fortaleza de la cultura, apoyada en la generalizada adhesión de los trabajadores a los valores que la identifican (legitimación interna), sino también su flexibilidad para anticiparse o adaptarse a las cambiantes circunstancias del entorno social, remodelando su perfil cultural y subsanando los déficit de actualización que observan sus creencias (legitimación externa), constituyen los dos atributos básicos que convierten en paradigmático un sistema de valores.
Diferenciación y competitividad son conceptos inseparables. Ni qué decir tiene que la competitividad, es, en sí misma, un valor cultural, por mucho que este atributo de la empresa lleve consigo una evidente repercusión económica y comercial. La jerarquización de los valores ha de efectuarse en dos planos: En primer término, discriminando los valores finales de los simplemente instrumentales. Son valores inmediatos los que contribuyen a hacer realidad la razón social de ser nuestra empresa (misión) o aquellos que permiten lograr nuestros objetivos estratégicos a largo plazo (visión). El "logro de rentabilidad económica", la "democracia interna" o mantener el "liderazgo en el mercado", son ejemplos de valores económicos y sociales de carácter final. En cambio, la calidad, la lealtad, la innovación, el trabajo en equipo, la formación continua, el entusiasmo, el comportamiento ético, la amabilidad, el respeto a la legalidad o el respeto mutuo, forman parte de un amplio elenco de valores operativos o mediatos, cuyo reflejo en el comportamiento de los miembros de una organización favorece que se alcancen sus objetivos corporativos, presentes y proyectados al futuro, que se traducen en los valores finales. En segundo término, la jerarquización de los valores inmediatos permite diferenciarse, al concederse prioridad a valores o atributos de la empresa que garantizan "mantenerse en el éxito".
No basta con que la organización conceda primordial importancia a sus recursos humanos. También hay que asumir que las personas que forman parte de la empresa son igualmente singulares, en cuanto que son ellas mismas portadoras de diferencias (de actitudes, competencias, potencialidades e intereses). Este nuevo modelo cultural que propicia el éxito viene a destacar un cambio de trascendencia radical. No es tanto la organización la que hace al hombre. Son las personas que la componen las que definen la singularidad y diferenciación de la organización.
No basta con legitimar los valores, jerarquizarlos y ponerlos al servicio del hombre para dotar a la cultura empresarial de una diferenciación singular, que permita ventajas competitivas. También es condición ineludible el liderazgo, entendido como impulso y actualización de valores que, aun siendo estables, han de ser permanentemente adaptados a la evolución de los valores sociales y empresariales dominantes. Ejemplaridad, como atributo inexcusable de las creencias que se profesan y valores que se practican, que no han de contradecir la moralidad de la empresa y la honestidad personal de sus componentes. Y junto al comportamiento ético, la asunción de la responsabilidad social que compete a la empresa frente a empleados, clientes, accionistas, proveedores, administraciones públicas y ante la ciudadanía, en general. Responsabilidad social implícita o explícita en sus valores, que permiten su legitimación externa.
Funciones de la cultura:
Proporcionar un entorno estable y predecible, dar un sentido y una identidad y un sistema de comunicación a los miembros de la organización. Pero también controlar e imponer la cultura dominante a las subculturas en conflicto con ella.
— Función epistemológica:
La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte así en una vía para la comprensión de la vida organizativa.
— Función adaptativa:
La función que la cultura desarrolla en una organización es lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o 'razón de ser'.
— Función legitimadora:
La cultura justifica el sentido y el valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de la organización confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.
— Función instrumental:
Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.
— Función reguladora (controladora):
La cultura como elemento integrador, ejerce un cierto "control". Es cierto, se convierte en la guía informal del comportamiento. Esto lógicamente, permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, al indicarles cómo se hacen las cosas y lo que es importante.
— Función motivadora:
Pero también, como contrapartida de la función reguladora, o resaltando el anverso de la moneda, podemos decir que la cultura ejerce también una función motivadora sobre los miembros de la organización. Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilita el compromiso con algo mayor que el yo mismo, que los intereses egoístas del individuo.
— Función simbólica:
Función simbólica en cuanto que es realmente una representación de esa realidad compleja que es la vida social de un grupo. Es decir, que compendia y resume, sintetiza y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.
LAS FUNCIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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