ESTANDARIZACIÓN O ADAPTACIÓN

Con la internacionalización de la economía mundial y al surgir la idea de globalidad, que considera el mundo como un único mercado, se modifica y amplia el campo de aplicación y actuación del marketing. A todo esto ha ayudado la caída de muchas barreras comerciales y la mejora en las tecnologías. Dichas mejoras han reducido las distancias geográficas y psicológicas contribuyendo a esa homogeneización de los deseos y comportamientos de compra que no puede ser atribuido únicamente a un efecto de la moda. Es en este entorno, donde surge y se desarrolla la polémica que enfrenta a los defensores de la adaptación del marketing, los cuales pretenden seguir operando con los esquemas clásicos, con aquellos que pugnan por la estandarización de las estrategias de marketing, aduciendo ventajas y beneficios propios de operar en un mundo con tendencia a la igualdad. La estandarización parte de una constante bien sencilla: cuanto menos modificaciones haya que realizar sobre el producto y sobre los procesos más notable será el ahorro de pasos y más importante el volumen de beneficios obtenido. En particular, cuando nos referimos a la estandarización del marketing mix estamos haciendo referencia a vender el mismo producto en todos los mercados del mundo, con el mismo precio, iguales canales de distribución e igual comunicación; es lo que se conoce como estandarización pura.

De este modo, la estandarización es una forma de reaccionar por parte de determinadas empresas de determinados sectores industriales ante este hecho peculiar y concreto de la globalización. Incluso, podemos afirmar que aunque la empresa desarrolle un enfoque globalizado (estrategia global) ello no quiere decir que el contenido de su estrategia tenga que estar necesariamente estandarizado en todos sus aspectos. Así cuando se planifica sobre una base mundial, con la intención de alcanzar objetivos globales, la empresa utilizará la estandarización en aquellos mercados y para aquellos productos que así lo permitan y adaptará el resto. Es más, puede ocurrir que aplique un posicionamiento global en todos los mercados en los que opera mientras que adapta algunas características del producto a las particularidades propias de cada uno de ellos. Tradicionalmente, la discusión sobre qué estrategia aplicar cuando se realizan negocios internacionales ha girado alrededor de dos posturas extremas: estrategia mundial uniforme versus estrategia adaptada a las condiciones específicas de los mercados locales. Así, por un lado, se ha argumentado que la adopción de una estrategia uniforme permite a la empresa alcanzar unas potenciales sinergias y economías que surgen al operar en más de un país; mientras, que por otro, se alude al hecho de que la adaptación de las estrategias a las rasgos nacionales de cada mercado es cruclal para poder aprovechar las oportunidades que surgen en esos mercados. Sin embargo, tras el análisis de estas dos posturas extremas se considera que en la práctica son inviables tanto una como otra; pues, por un lado, una total adaptación traería como consecuencia unos elevados costes que a la larga serían insostenibles y, por otro, una estandarización total es imposible de llevar a la práctica aunque sólo sea por la diferencia de idiomas y distancias físicas, sin contar con una serie de grandes diferencias culturales que aún perviven. El rápido desarrollo y difusión de la tecnología junto con las innumerables posibilidades de las comunicaciones y los viajes están «forzando» al mundo entero hacia una determinada uniformidad. El resultado de dicha homogeneidad es la aparición de mercados de ámbito universal que demandan productos estandarizados y aquellas empresas que capten esta realidad se beneficiarán de economías de escala no sólo en producción sino también en marketing. A su vez, dichas economías redundarán en precios más económicos con los cuales competir con mayor fortaleza, pudiéndose conseguir a la larga, si se cuenta con segmentos de mercados de alcance universal, productos de bajo precio con alta calidad. De tal modo que para aquellas empresas que operan en diferentes países-mercados y como consecuencia de este proceso de creciente integración de las economías mundiales, la adopción de una perspectiva global se ha convertido en un imperativo a la hora de planificar la estrategia de marketing.

1) Factores claves en el enfoque de estandarización

 Existen una serie de factores clave que asume la filosofía de la estandarización: —Homogeneización de los deseos e intereses de los consumidores en todo el mundo.

 8 — En general, las personas de cualquier parte del mundo prefieren sacrificar sus preferencias en cuanto a características, funciones y diseño del producto a favor de precios más bajos y de una mayor calidad.

— Es posible alcanzar economías de escala tanto en producción como en marketing si se operan en todos los mercados mundiales. Estos tres puntos, que son la base de la filosofía y en los cuales se sustenta, tienen una serie de críticas que a su vez son replicadas. Es como entrar en un debate de defensores y detractores cuyos argumentos y contraargumentos son tan ciertos como las realidades que ha vivido cada una de las empresas de cada sector. Es decir, hemos de partir de que no hay ninguna panacea y que las cosas que pueden ser muy buenas para una empresa no lo son tanto para otra pues existen numerosos parámetros tanto internos (estilos de dirección, cultura empresarial, formación de sus individuos, estrategias aplicadas, estructura organizacional y de costes, motivación, etc) como externos (condiciones del mercado, estructura de la industria, etc) que la hacen realmente diferente.

Por ejemplo, es bastante cierto que el potencial para la estandarización es mayor para ciertos tipos de productos tales como los industriales o artículos personales de lujo donde el comportamiento de los consumidores se espera que sea relativamente similar. Al mismo tiempo, la estandarización es más fácil de llevar a cabo donde las necesidades de los clientes y las condiciones de los mercados sean más semejantes, lo cual ocurre con más frecuencia en los países de la tríada (EEUU, Japón y la Unión Europea). Podemos observar que el gusto por ciertos productos tales como los de lujo (perfumes, equipos de alta fidelidad), la música moderna (Rock, pop), ciertos hábitos alimentarios (comida rápida) son similares y muy parecidos en cualquier parte del mundo. Esto lleva a que muchas empresas hallan explotado esas oportunidades sobre una base mundial antes que sobre la base de país a país. Así lo demuestra Chanel, Sony, Coca-Cola, McDonald, Cartier, Vuitton, Gucci, Mercedes, etc, quienes se dirigen a segmentos muy concretos (segmentación inter-mercados) que tienen sus similares en otros países y que acumulados ofrecen una oportunidad bastante interesante. En contraposición con estas empresas, encontramos otras, con igual éxito, que se adaptaron a las preferencias idiosincráticas de cada país desarrollando marcas locales y variantes de los productos para adaptarse a las preferencias locales; así lo hizo la división de comida congelada Findus de Nestlé, comercializando productos distintos en Francia, Reino Unido e Italia. En este mismo sentido, aunque Coca-Cola comer cializa su marca de forma global, en Japón su conocida bebida lleva un menor contenido en azúcar o que McDonald vende en Méjico sus hamburguesas con unas salsas diferentes. Aunque es cierto que para determinados productos mercados hay segmentos que son invariablemente sensibles al precio, eso no tiene por que llevamos a pensar que esa tendencia vaya en aumento en todos los productos-mercados; por el contrario, hay algunos mercados de productos y servicios que van desde los ordenadores personales hasta la banca y los seguros cuyo interés por ciertas características peculiares de los productos parece ir en aumento.

De forma similar, en determinados mercados de consumo, donde los segmentos globales están formados por consumidores pertenecientes a escalas altas, es probable que dichos consumidores busquen distinción y prestigio asociado con una alta calidad como ocurre con los relojes Cartier o los chocolates Godiva. Por tanto, es lógico pensar que estos clientes mundiales son incluso menos sensibles al precio aunque bien es cierto que demandan cualidades parecidas. Desde un punto de vista puramente estratégico el posicionamiento respecto al precio no se considera una ventaja competitiva sostenible a largo plazo, especialmente en los mercados internacionales donde se está expuesto a rápidos cambios y a nuevos desarrollos tecnológicos, los cuales llevan aparejado una disminución de costes. Otro elemento, aunque de menos trascendencia, que incide en la vulnerabilidad es el ataque de competidores con mano de obra más barata. También anotar que los clientes sensibles al precio no suelen ser leales a la marca y, por tanto, cambiarán rápidamente cuanto encuentren otro más barato. Aquellos productos estandarizados a precio bajo pueden ser considerados precios bajos en determinados países y altos en otros. Esto ocurre sobre todo cuando los países en los que se está operando varían en su nivel de desarrollo económico o en su estructura competitiva; luego competir con precios bajos no es lo más adecuado pues mientras en unos países esa estrategia será percibida por encima de un determinado listón en otros países no superará el mismo, con lo cual se provocará cierta confusión en el posicionamiento y en la relación calidad-precio.

 La realidad sugiere que en los países en desarrollo los mercados son sensibles al precio y, por tanto, una estrategia de adaptación del producto parece ser mucho más adecuada. El tercer factor de la filosofía de la estandarización se basa en el hecho de que se pueden obtener economías de escala tanto en producción como en marketing al servir y operar con mercados globales. Este elemento es el considerado de mayor impor tancia e influencia a la hora de decidir si aplicar o no una estrategia de estandarización. Aunque a menudo, los costes de producción representan una parte poco importante de los costes totales, como ocurre en determinados mercados de productos cosméticos, detergentes, farmacéuticos o instituciones financieras donde los costes de producción son una parte poco importante de los costes totales. La clave en estos mercados estriba en conocer los gustos y comportamientos de compra de los consumidores así como de los distribuidores.

 2) Factores que potencian la estandarización

 El debate de la estandarización ha propiciado numerosos comentarios y consejos. Se han escudriñado y enfatizado los problemas financieros, legales, contables, de organización y de personal que implica esta opción; sin embargo, a pesar de ello, los directores de marketing siguen preocupados y sumamente interesados en el tema. Buscan afanosamente factores que les permita y les justifique la utilización de tal estrategia. Los factores potenciadores son expuestos por la escuela de pensamiento que defiende que las habilidades y conocimientos de marketing pueden ser transferidos desde un país a otro y que se pueden alcanzar beneficios significativos al estandarizar el marketing sobre una escala global. Sin embargo, a pesar de los numerosos obstáculos a la implantación de la estandarización, existen beneficios indiscutibles teniendo, por supuesto, en cuenta que las posibilidades varían según las actividades de marketing, los sectores, las empresas, los mercados y los productos.

Los beneficios de la estandarización son:

— Costes más bajos. El argumento con mayor reconocimiento a favor de la estandarización es el ahorro en costes que se produce como consecuencia de las economías de escala obtenidas tanto en producción y aprovisionamiento como en marketing. Estas economías de escala en producción y en investigación y desarrollo pueden ocasionar una diferencia tan grande entre los precios del producto global y el local, que ni siquiera el consumidor más ligado a una determinada cultura pueda resistirse. También, hay que contar con el hecho de que en muchas ocasiones las empresas no disponen de los recursos necesarios para invertir en I+D y poder adaptar los productos a cada país/mercado. Añadir que no todos los productos son igualmente susceptibles de aprovechar economías de escala en producción o I+D. Así tenemos que los bienes duraderos como los televisores o los automóviles son más propensos a tales economías que los bienes no duraderos como son los productos de consumo empaquetados. Aunque las economías de escala más difundidas son las alcanzadas en producción, éstas también se pueden alcanzar en las actividades de marketing, siendo las más destacadas las que se consiguen en: producción de material publicitario, fuerza de ventas y formación (sobre todo cuando el producto conlleva una alta complejidad), servicio de apoyo, etc. Para la mayoría de los productos y sectores el grado adecuado de estandarización varía de unas actividades de marketing a otras. Así los elementos estratégicos como el posicionamiento son más fáciles de estandarizar que los que dependen de la ejecución como la promoción de ventas. El marketing suele contribuir, en mayor medida, a las economías de escala creando un diseño de producto estándar que sea vendido en todo el mundo. También se pueden obtener economías de escala en presentaciones estandarizadas del producto. Este es el caso de un importante fabricante europeo de sopas preparadas que pasó de tener 11 etiquetas a sólo 2 obteniendo unos considerables ahorros en costes. Otro aspecto del marketing en el que existe la posibilidad de obtener economías de escala y mayor rapidez de aprendizaje es en ciertos elementos de la publicidad, concretamente, en la producción del trabajo artístico o de películas. Es el caso de todas las fotografías usadas en los anuncios de BMW las cuales son producidas de forma estandarizada y distribuidas mundialmente.

— Mayor rapidez de aprendizaje. Un factor notablemente ligado al anterior es el aumento de la rapidez en cuanto al aprendizaje de las actividades desarrolladas, al estar operando con mayores volúmenes de producción y al tener la posibilidad de compartir las experiencias adquiridas en otros mercados.

— Reducción en los costes de transporte y de distribución. Vender un mismo producto en todo los mercados mundiales viene en parte justificado si tal acción permite aprovechar economías de escala en producción, u otras, y, por tanto, poder disfrutar de una cierta ventaja en costes que se alcanza al producir de forma centralizada o en unas pocas grandes plantas altos volúmenes. Si esta ventaja de costes desaparece al ser absorbida por los costes de transporte que se producen al aumentar las distancias desde los centros de producción a los lugares de consumo, evidentemente, no interesará aplicar tal estrategia. Sin embargo, y como consecuencia de los desarrollos tecnológicos, los costes de transporte y de distribución se han reducido considerablemente en las últimas décadas. Gracias a los contenedores y otras formas de distribución es posible transportar enormes cantidades de productos a unos costes unitarios relativamente bajos. Esto no quiere decir que los costes de distribución no representen una parte importante de los costes totales, por el contrario, son bastante sustanciales necesitando por ello de un cuidadoso análisis y de la búsqueda de aprovechamiento de economías de escala en este tipo de actividad.

 —Aparición de segmentos globales de mercado. Es posible identificar segmentos parecidos en cuanto a sus gustos e intereses tanto en los países desarrollados como en los países en desarrollo y que unidos representan un mercado homogéneo de considerable envergadura. La aparición de estos grupos de consumidores con similares formaciones, estatus, intereses, etc, en cualquier parte del mundo aumenta la posibilidad de vender el mismo producto con similares posicionamientos, marcas, campañas publicitarias e incluso precios, pues están demandando el mismo concepto. Esto hace que el producto estandarizado no necesite, apenas, ningún tipo de adaptación. El atractivo de la oportunidad consiste en que aunque ese segmento a nivel de país tenga un número de consumidores no excesivamente alto, la suma de cada uno de esos segmentos entre todos los países donde son detectados hace posible un mercado lo suficientemente grande para beneficiarse de las economías de escala. Estos segmentos globales también aparecen en los mercados industriales movidos, sobre todo, por el deseo de tener uniformadas las compras de materiales; de tal modo, que un volumen de compras relativamente grande puede llevar implícita ciertas economías de escala así como una mayor coherencia.

— Imagen global consistente. La estandarización ayuda a crear una imagen corporativa uniforme en todos los mercados reduciendo la confusión en los consumidores. El desarrollo de los sistemas de comunicación, la extraordinaria difusión de la información, las interminables posibilidades de realizar viajes internacionales (sobre todo en Europa donde las distancias son relativamente cortas) hace que los consumidores puedan ver el mismo producto que consume en su país en cualquier otro lugar del mundo, realizando las pertinentes comparaciones. Si el turista español ve en Italia sus marcas más utilizadas es probable que las adquiera durante su visita reforzando su lealtad hacia ella.

 — Mejora de la planificación y el control. Aquellas empresas que realizan operaciones en multitud de países es probable que necesiten de una mayor coordinación y control. De tal modo, que cuanto más coordinadas e integradas estén todas estas actividades mayor será la ventaja competitiva al respecto. Una de las más importantes formas de adquirir esta coordinación entre países es a través del empleo de similares métodos en el desempeño de las actividades de marketing; es decir, implica la estandarización de las mismas.

 — Mejor explotación de las buenas ideas. Este es otro de los argumentos que defienden la estandarización ya que al ser difícil encontrar buenas ideas y personas eficientes en marketing es por ello que cuando se encuentran deben explotarse al máximo. Este aspecto es muy apoyado sobre todo en el diseño adecuado de productos así como en la parte creativa de la publicidad y de la comunicación. La escasez de buenas ideas es lo que alienta la estandarización.

— lnternacionalización de los estilos de vida así como una mayor homogeneización de los gustos de los consumidores. Como una consecuencia práctica de casi todos los elementos citados con anterioridad, los estilos de vida y los gustos de muchos grupos de consumidores tienden a internacionalizarse y a parecerse en gran medida. Dicho fenómeno se está produciendo no sólo en los mercados industriales sino también en los mercados de consumo. Todos los factores potenciadores que hemos expuesto anteriormente tienen que ser analizados de forma conjunta para poder determinar cuánto hay a favor de la estandarización; en absoluto son excluyentes entre sí.

3) Barreras a la estandarización

 Hay productos con una mayor vocación global. Deducimos que el potencial para la estandarización está en función de la categoría de producto así como del grupo de mercados implicados. A pesar de las barreras que a continuación se exponen, se reconoce que esta ola de productos estandarizados no sólo está dirigido a productos industrializados o a materias primas sino que también alcanzan a productos de gran consumo tales como Coca- Cola, Pepsi-Cola, McDonald, cosméticos Revlon, aparatos electrónicos de consumo Sony, vaqueros Levi-Strauss, etc.

 A favor y en defensa de la adaptación hay toda una lista de autores que apuntan numerosas barreras a la estandarización y sugieren que hay mayores beneficios en aquellas estrategias que se adaptan a cada uno de los mercados. Estos se basan en que la noción de marketing es dar al cliente lo que este quiere, mientras que los defensores de la postura contraria aducen que el marketing es dar al cliente lo «mejor». A continuación, se analiza una serie de factores, tanto internos como externos a la empresa, que se han convertido en importantes barreras a la estandarización:

 a) Barreras Externas 

— Restricciones gubernamentales e institucionales. Las regulaciones gubernamentales en puntos tales como las tarifas arancelarias y no arancelarias obstaculizan la estandarización de las líneas de productos, de los precios, de la distribución, etc. De hecho el establecimiento de ciertas cuotas a la importación de materiales o componentes claves afectan directamente a los costes de producción y reducen la posibilidad de uniformar la política de precios. Dentro de estas regulaciones por parte del gobierno también se encuentra lo que se ha dado en llamar tratamiento preferencial a las empresas locales.

— Costes de los transportes. Aunque es cierto que el coste de los transportes y de la distribución se han reducido considerablemente (está recogido como un argumento a favor de la estandarización), este es un hecho que hay que analizar de forma relativa. Es decir, hay productos que gracias a los nuevos sistemas de distribución como son los contenedores es fácil y barato realizar transportes a grandes distancias; sin embargo, hay productos cuyo coste de transporte no compensa el ahorro que se experimenta al operar bajo economías de escala en la producción. El caso más típico y tópico es el de los ladrillos. Por mucho más barato que resulte fabricar los ladrillos en China resulta prácticamente inviable comprar dichos ladrillos en París para hacer un chalet. Éste es un obstáculo para ciertos tipos de productos pero no para todos, pues el abaratamiento de los mencionados costes de distribución ha aumentado considerablemente la posibilidad de vender en cualquier parte del mundo por muy alejada que se encuentre.

— Diferencias por países en las infraestructuras de marketing. Diferencias en las infraestructuras locales de marketing tales como sistemas de transporte o disponibilidad de medios de comunicación fuerzan a las empresas a aplicar un marketing sobre una base país a país antes que de forma estandarizada para una base mundial. Es un hecho que no todos los países funcionan con las mismas posibilidades en cuanto a la disponibilidad de medios de comunicación, así tenemos que en ciertos países como son Suecia, Noruega o Dinamarca existe una total carencia de espacios publicitarios en televisión por lo que resultaría totalmente inviable aplicar el mismo programa de publicidad. Por otro lado, también podemos encontrar diferencias en cuanto a los sistemas de teléfono y a las prácticas habituales de correos (en Italia o Brasil, simplemente no existe) lo cual fuerza a un cambio en el caso de realizar actividades de marketing a través de mailing, que pueden ser empleadas en unos países pero no en otros. También habrá que considerar la eficacia de la actividad de la comunicación pues es conocido que en ciertos países es muy baja la tasa de población con aparatos de televisión o radio; aunque este punto es cada vez de menor importancia. En cuanto a los medios de distribución hay países cuyo sistema difiere enormemente de otros. Este es el caso de Japón donde es necesario pasar antes de la venta final por un número interminable de intermediarios. En este sentido tenemos que mientras en EEUU la mayor proporción de ventas de comida se realiza en grandes superficies de ventas, en otros países ese porcentaje se alcanza en tiendas de menor tamaño y más numerosas; así ocurre en países como Italia, Portugal o España donde más del 75% de la venta al detalle se realiza en pequeños establecimientos (hábito que está cambiando lentamente).

— Diferencias en las características de los mercados. Las deferencias en la renta per cápita, el nivel de educación, nivel de desempleo o normas sociales puede demandar un enfoque localizado de aquellas empresas que realicen actividades de marketing internacional. Bienes de consumo que pueden ser comercializados como lujo en algunos países serán simplemente artículos comunes en otros. Productos que en ciertos países tienen una clara aceptación en otros son rechazados. Tal vez las diferencias más persistentes son las que surgen como consecuencia del entorno físico (clima, geografía, recursos, etc). El clima tiene un efecto obvio en el potencial de ventas de muchos productos así como en las presentaciones, la topografía también ejerce una fuerte influencia en la eficacia del sistema de distribución, las condiciones de uso del producto es otro de los factores que inciden en las estrategias de marketing. Por ejemplo, el tamaño de las cocinas europeas son pequeñas si se comparan con las de EEUU lo cual obliga a que una de las exigencias sea el tamaño de los electrodomésticos. Otro punto a tener en cuenta en las características de los mercados es la etapa de desarrollo económico e industrial del mismo.

Este punto es la base de los niveles de ingreso por personas y que condicionará el precio y el diseño de los productos.

 — Diferencias en los gustos y comportamientos de compra de los clientes. Esta es una barrera ante todo de tipo cultural. En este sentido hemos de reconocer que aunque existe una evidente tendencia hacia la homogeneización de los gustos en muchos mercados mundiales también hay que contar con que dicha tendencia no se produce con la misma intensidad ni en todos los tipos de productos ni en todos los mercados ni en todos los países. Es decir, hay productos que se sienten más afectados por los condicionantes culturales y sociales y, por tanto, son menos susceptibles de tener una configuración estándar. Así tenemos que para los productos de alimentación puede resultar más difícil la estandarización como consecuencia de estar muy ligados a los hábitos y gustos nacionales mientras que otros productos o servicios como los ordenadores son mucho más fáciles de estandarizar.

 — Diferencias en el entorno competitivo. Es claro y comprensible que no todos los países se encuentran en la misma situación competitiva ni ésta ha sufrido la misma evolución. Tales aspectos imponen importantes restricciones a la posibilidad y a la efectividad de una estrategia estandarizada. Nestlé, por ejemplo, alcanzó más del 60% de cuota de mercado en café instantáneo en Japón, pero menos del 30% en EEUU. La causa fue que en EEUU Nestlé se tuvo que enfrentar a dos fuertes competidores (General Foods y Procter & Gamble) mientras que en Japón apenas tenía rivalidad. Nestlé, por tanto, tiene que reflejar estas diferencias del entorno competitivo en su estrategia de marketing y adaptar precios, comportamiento de la fuerza de ventas e incluso la publicidad.

 b) Barreras Internas 

— Filosofía y estrategia de la empresa. La orientación seguida por la empresa condiciona enormemente el enfoque comercial que se le dan a las operaciones en el exterior.

— Estructura organizacional. La internacionalización de la economía ha supuesto para la empresa la necesidad de un cierto reajuste en sus pautas de actuación. La estandarización exige una gran coordinación de todas las actividades de marketing lo cual sólo se puede llevar a cabo si se cuenta con una estructura adecuada para que puedan circular por ella todas las decisiones, informaciones y órdenes pertinentes a cada momento.

— Existencia actual de operaciones internacionales. Los defensores de la estandarización normalmente parten de una empresa que comienza a internacionalizarse y que no tiene previamente ningún compromiso con mercados internacionales. Sin embargo, en la práctica la mayor de las empresas han comenzado su internacionalización con pequeñas operaciones en varios países. Estas operaciones suelen ser licencias, joint venture colaboraciones en compras, producción, o distribución que les condiciona. Tales compromisos son difíciles de cambiar a corto plazo convirtiéndose en un importante impedimento para establecer una estrategia estandarizada. Además ocurre que cuando la empresa saca al mercado un nuevo producto le puede resultar más rentable y eficiente vender el mismo en la red de distribución que ya tiene establecida en ciertos países que intentar ampliarse geográficamente, lo cual requeriría una mayor inversión para establecer una nueva red de distribución.

— Motivación y actitud de los gerentes locales. Los directores locales pueden sentir que la estrategia les viene impuesta y que no es adecuada al carácter local de su mercado, lo cual le reduce su motivación para implantar la misma; es decir, la estandarización tiende a entrar en conflicto con el responsable de la gestión local.

4) Situaciones bajo las cuales es más efectivo aplicar la estrategia estandarización global 

a) Existencia de segmentos de mercados globales

. Es posible identificar segmentos globales tanto en los mercados de consumo como en los mercados industriales. En los mercados de consumo es fácil encontrar estos segmentos en los productos de lujo o en los esenciales. Sin embargo, dichos segmentos no se limitan a estos tipos de productos sino que también se encuentran en productos como las motocicletas, los equipos de música, los ordenadores, etc, donde es posible acceder a segmentos con similares deseos y necesidades en cualquier país. Esto lleva a pensar que un marketing estandarizado de productos y marcas para segmentos inter-mercados permite desarrollar una imagen global uniforme en todos los países. Mientras que la existencia potencial de un segmento global es un factor clave para el desarrollo de una estrategia de estandarización del producto y la marca es importante resaltar que el atractivo de tal estrategia se ve matizado por el tamaño y viabilidad económica del segmento, también dependerá de la fortaleza del mismo así como de la habilidad para explotarlo de forma efectiva. Obviamente, la estandarización podrá ser tanto mayor cuanto mayor sea la semejanza de los consumidores, en términos de iguales gustos y preferencias.

 b) Sinergias asociadas a la estandarización.

 Este enfoque también genera experiencia al tener que operar y superar diversas condiciones ambientales; de tal modo, que la experiencia ganada en un determinado país/mercado puede servir para solucionar un problema en otro país/mercado. Estas sinergias que son el resultado de una mayor coordinación e integración, surgen como consecuencia que la empresa está operando sobre una base global, antes que sobre una base de país a país, buscando las ventajas de una empresa que trabaja en mercados de diferentes nacionalidades. Así la estandarización de las líneas de productos entre los países puede facilitar una mejora de la coordinación de la producción o el establecimiento de un sistema logístico global. Las sinergias, también, surgen de la coordinación y la integración de los sistemas de decisión entre los diferentes países y productos-mercados.

c) Disponibilidad de una infraestructura adecuada en distribución y comunicación internacional.

 La eficiencia de la estandarización, también, depende de la existencia de una adecuada infraestructura en cuanto a la comunicación y la distribución. El ejemplo más claro de ello se encuentra en la persuasión de la que fueron objeto los proveedores japoneses de componentes de automóviles por parte de los fabricantes, cuando éstos decidieron instalar plantas en los EEUU. Al final, dichos proveedores siguieron a sus clientes a los mercados exteriores situándose cerca de ellos. Las agencias de publicidad tales como Saatchi & Saatchi, McCann Erickson y Young & Rubican tienen ahora redes internacionales de operaciones para poder servir a sus clientes allí donde se encuentren. Esto mismo lo hacen las agencias de investigación de mercados y las instituciones financieras.

DE LA ESTANDARIZACIÓN A LA ADAPTACIÓN EN LA PUBLICIDADINTERNACIONAL. REVISIÓN TEÓRICA DEL DEBATE

CASO PRÁCTICO: ¿ESTANDARIZACIÓN O ADAPTACIÓN?

AdaptacióN Del Producto1

Producto global 

Producto internacional 

Producto (1) 

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

CONCENTRACIÓN, DIVERSIFICACIÓN Y PENETRACIÓN

Cualquier empresa que tome la decisión de expandirse, geográficamente tiene que decidir, tarde o temprano, el número de países y de segmentos en los que intentará competir y, dado que el presupuesto de marketing está limitado, también tiene que decidir cómo asignará sus esfuerzos entre los diferentes mercados. Es en este punto donde hay que tomar decisiones respecto a la estrategia de expansión. La selección de los mercados sobre los que operar se encuentra condicionada por los recursos de la empresa, lo cuales delimitan las posibilidades del esfuerzo de marketing. También se encuentra afectada por los criterios relacionados con la estrategia más adecuada para desarrollar las capacidades de las que la empresa dispone.

 Desde esta perspectiva, la elección de la política de expansión de mercados es una importante decisión estratégica que conlleva tomar decisiones en tres áreas que interactúan constantemente entre sí:

— Identificación de los mercados potenciales y del orden de entrada en los mismos.

— Decisiones sobre objetivos y nivel global de esfuerzos de marketing que la empresa está dispuesta a comprometer en los mercados internacionales.

—Selección de un ratio de expansión de mercados así como de la asignación de recursos entre los diferentes mercados. El análisis de la tercera área requiere que previamente se hayan identificado algunos mercados con suficiente potencial y que se tenga una idea preliminar sobre el presupuesto disponible. Las principales alternativas estratégicas dentro de esta tercera área de decisión son la concentración/ diversifiación de mercados. Se trata de dos opciones extremas según el número de mercados en los que la empresa afirma su presencia. Aunque ambas estrategias pueden conducir a largo plazo a los mismos resultados, la senda seguida para conseguirlos es bien diferente.

— La estrategia de concentración consiste en la selección de un reducido número de mercados con la intención de centrar los esfuerzos comerciales y perseguir una penetración más intensa en cada uno de ellos. Atribuibles a esta estrategia de concentración existen importantes ventajas tales como: evitar la dispersión de fuerzas y recursos dados los límites presupuestarios con los que se funciona; reducir costes de transacción y administración de ventas típicos de grandes dispersiones geográficas; mayor conocimiento de las características de los mercados en los que opera y mayor perfeccionamiento de las estrategias comerciales a través del proceso de aprendizaje; y, por último, permite que la empresa adquiera una posición menos vulnerable en los mercados en los que decide operar. Como elemento negativo destacamos el riesgo de dependencia de un reducido número de mercados, sobre todo si éstos se encuentran en una situación de inestabilidad. La estrategia de concentración considera la expansión internacional de forma lenta y gradual, entrando en cada mercado con un alto compromiso de recursos. El crecimiento es inicialmente más lento aunque ascendente en el tiempo, consolidando su presencia en los mercados elegidos antes de desplazarse a nuevos objetivos.

— La estrategia de diversificación tiene por objetivo que la empresa esté presente en el mayor número posible de mercados, aunque sea a costa de mantener un bajo nivel de penetración. La estrategia se basa más bien en el número de mercados atendidos que en el nivel de implantación en los mismos. Las principales ventajas de esta estrategia están asociadas a la mayor flexibilidad operativa de la empresa, de hecho existe una menor dependencia respecto a la evolución de los mercados en los que están implantados; al mismo tiempo, su elevado volumen de producción hace que se puedan aprovechar las economías de escala y, consecuentemente, reducir costes.

 Una característica importante de esta estrategia de diversificación estriba en que al entrar simultáneamente en un gran número de mercados, el nivel de recursos de marketing dedicados a cada uno será inferior al caso de la concentración. Se trata de una estrategia basada, generalmente, en productos estándar, lo que favorece y subraya la búsqueda de segmentos cuyas necesidades superen los límites y fronteras nacionales. Una distinción como la que hemos realizado, concentración-diversificación, no es fácil de llevar a la práctica sobre todo por la dificultad que entraña determinar cuál es el número de mercados necesarios para discriminar entre una y otra. Este número va a depender principalmente del tamaño de la empresa así como de las características del sector en el que la misma opera; por ejemplo, actuar sobre ocho mercados puede ser una estrategia de diversificación para una pequeña o mediana empresa del sector del calzado, pero responder a una opción concentrada en el caso de una multinacional del automóvil. Aunque ambas son consideradas rutas alternativas de expansión, las consecuencias que generan unas y otras son totalmente diferentes en términos de ventas, cuotas de mercado o rentabilidad. Los investigadores interesados en el tema no se han puesto de acuerdo sobre cuál de ellas produce mejores desempeños destacando, simplemente, la importancia y trascendencia de la elección en los resultados de la empresa. Los estudios e investigaciones constatan que no existe una estrategia universalmente óptima, sino que la superioridad de una u otra viene dada por las características de la empresa, el producto y los mercados.

La elección de una u otra estrategia está también condicionada por las características del proceso de producción y comercialización. Así cuando existe la posibilidad de aprovechar economías de escala en producción la opción más ventajosa será la dispersión, que posibilita un rápido incremento en el volumen de ventas.También se eligirá la dispersión cuando el producto esté orientado hacia un segmento muy concreto cuya acumulación en el ámbito mundial puede ofrecer unos niveles de demanda satisfactorios. Otro punto que incide en la elección de la estrategia es la fase en el proceso de internacionalización en la cual se encuentra la empresa. Así ocurre que en las fases más tempranas de la internacionalización suele coincidir con exportación pasiva predominando la respuesta a pedidos externos y manteniendo, por tanto, una elevada dispersión geográfica; sin embargo, en las etapas intermedias la empresa aprovecha su experiencia para afianzar sus puestos en los mercados donde ya están establecidos. Así pues, la elección entre una u otra estrategia viene condicionada por un conjunto de diversos factores que se relacionan con las características de la empresa, del producto y con el mercado. Una conclusión clara es que la situación propia de cada empresa, la situación competitiva del sector, así como las características de los consumidores y del producto determinan en última instancia qué estrategia será la más adecuada. Dado que los recursos financieros y de gestión son limitados, podemos afirmar que el tamaño del presupuesto de marketing es un indicador bastante ajustado de la posible asignación de los esfuerzos de marketing entre los diferentes mercados potenciales. Una estrategia de concentración implica invertir en la cuota de mercado que se quiere alcanzar con fuertes gastos de comunicación y un fuerte control sobre los canales de distribución e incluso, en algunos casos, precios de penetración.

 Es evidente, que la expansión geográfica de mercados se puede alcanzar por diversos caminos, incluso la pequeña empresa con recursos limitados puede optar a una diversificación de mercados rápidamente utilizando en cada uno de esos mercados agentes a comisión independientes, con poca o ninguna inversión inicial. Es decir, a la hora de identificar la estrategia de expansión específica no sólo hay que tener en cuenta el nivel global de esfuerzos en marketing sino la asignación de esos esfuerzos entre los diferentes mercados. Una posible secuencia de compromiso de recursos e implicación de marketing podría ser la siguiente: exportar a través de agentes independientes; subsidiarias de ventas; y subsidiarias de producción. Como ya hemos apuntado anteriormente, pocas empresas eligen sus mercados sobre la base de criterios racionales sino que muchas de ellas penetran en áreas más o menos por suerte. De tal modo, que no se trata tanto de seleccionar mercados sino de adaptarse a los mercados aceptados, es el caso de las pequeñas y medianas empresas cuando comienzan su aventura en los mercados internacionales. 1) Selección de productos-paises / mercados Conocido el número de países/mercados en los que la empresa tiene la intención de introducirse, la cuestión siguiente que surge es establecer una lista con los potenciales mercados. Consistiría en la agrupación de una serie de países sobre la base de criterios que, en principio, podrían ser determinantes para la comercialización del producto en cuestión. La principal dificultad de esta selección estriba, precisamente, en la determinación de los criterios que permitan una primera delimitación. Es decir, consiste en la agrupación de países sobre la base de variables claves utilizando para ello indicadores políticos, culturales, sociales, legales, económicos, linguísticos, etc; Actualmente, existen técnicas estadísticas que permiten una clasificación y agrupación exhaustiva de países que obedezcan a una serie de restricciones impuestas como requisitos y que ayudan a tener un listado de países con ciertas similitudes. Apoyándose en el conocimiento de las necesidades de estos potenciales países/mercados la empresa debe delimitar el mercado de referencia en el cual piensa competir. Esta decisión implica la partición del mercado total en una serie de Subconjuntos cuyas necesidades y motivaciones de compra sean, dentro de cada uno de ellos, lo suficientemente homogéneas como para responder de forma similar a los esfuerzos de marketing de la empresa.

Esta partición se realiza, generalmente, en dos etapas:

— Una de macrosegmentación que consiste en la identificación de los tradicionales productos-mercado que en el caso de la segmentación internacional se trata de los productos-países/mercados en los que competir.

— La otra se trata de la microsegmentación donde se identifican los segmentos en el interior de cada uno de esos productos-países mercados ya seleccionados.

Con la globalización, la empresa se está viendo abocada a tomar muy en cuenta la : búsqueda de estos grupos de consumidores, con necesidades homogéneas, que se encuentran en el interior de cada país y cuyos gustos y preferencias trascienden los límites clásicos de las fronteras nacionales, obligando a las empresas a buscar segmentos transnacionales. La empresa decide una vía de penetración a través de la cual piensa servir los países/ mercados seleccionados; decisión que va a estar enormemente condicionada por las características estructurales y de infraestructura de dichos países así como por el nivel de compromiso que la empresa esté dispuesta a adquirir con los mercados internacionales; nivel de compromiso que a su vez está condicionado por factores tales como nivel de recursos disponibles, orientación de la empresa hacia los mercados exteriores, etapa del proceso de internacionalización y/o nivel de riesgo asumible, entre los más destacables. Para la pequeña y mediana empresa, la interacción entre ambas decisiones se produce de tal modo que el contacto con un determinado importador o agente exportador le determina el país con el que emprenderá una actividad comercial.

2) Concepto de segmentación transnacional 

Una vez que se tiene perfilado el número de países/mercados en los que la empresa tiene pensado introducirse, el siguiente paso será proceder a la agrupación de los consumidores dentro de dichos países/mercados. A través del proceso de segmentación se procede a una mayor y mejor identificación de las necesidades de la demanda, basándose en el enfoque de marketing donde la empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado para adaptar su oferta y estrategia a los requerimientos de este. De hecho, el mercado no es un todo homogéneo sino que es formado por multitud de personas y organizaciones cada una de ellas caracterizadas por los diferentes entornos culturales, políticos, sociales, económicos, etc.

El significado de la segmentación es dividir un mercado, formado por consumidores con diferentes expectativas de consumo, en grupos lo suficientemente homogéneos dentro de ellos como para responder de forma similar al esfuerzo de marketing de la empresa. Esta segmentación, como apuntamos anteriormente, se lleva a cabo en dos etapas, la macro y la micro-segmentación. En la macro hemos podido comprobar que se trata de determinar un listado y perfil de potenciales productos-países/mercados, mientras que en la micro-segmentación se procede a identificar, dentro de cada uno de estos países/mercados, grupos de consumidores cuyas expectativas trasciendan los particularismos nacionales y culturales y cuya acumulación a escala mundial pueda constituir un gigantesco mercado que ofrezca a la empresa una importante oportunidad. La segmentación internacional o transnacional busca segmentos similares en diferentes países/mercados a los que poder aplicar la misma estrategia de marketing. A pesar de las numerosas ventajas que se alcanzan con la estandarización, tales como economías de escala en distribución, producción, I+D, promoción así como imagen global y coherente, existen bastantes impedimentos que obstaculizan la aplicación de un marketing mundial uniforme. Estos obstáculos vienen dados por las diferentes preferencias y gustos de los consumidores así como sus respectivos entornas económicos, legales, políticos, sociales y culturales. Estas diferencias hacen afirmar que aunque los mercados globales existen, la empresa tiene que adaptar sus productos a los segmentos específicos de los diversos países si quiere sobrevivir. Estos grupos de consumidores que responden de forma parecida a los esfuerzos de marketing-mix constituyen lo que se han dado en llamar segmentos estratégicamente equivalentes.

 Es un hecho que las tradicionales barreras culturales y geo-políticas que diferenciaban a los consumidores están desapareciendo, poco a poco, como resultado de los avances tecnológicos, de los viajes, de la facilidad en las comunicaciones, etc, las cuales están llevando a la demanda de productos cada vez más parecidos. Un ejemplo de ello lo tenemos entre los ciudadanos europeos donde el incremento del turismo, la difusión cada vez más intensiva de información, el conocimiento de idiomas, las antenas parabólicas, etc, son todos ellos factores que influyen en la homogeneización de los gustos de consumidores de la comunidad europea. Las preferencias de consumo mundiales se dirigen simultáneamente tanto hacia la estandarización, en el sentido que estas preferencias aparecen ahora en todas partes, como hacia la pluralización, en el sentido que en todas partes los consumidores quieren la misma variedad. La segmentación de mercado es básica para el desarrollo de la estrategia de marketing y se hace imprescindible en el desarrollo de la estrategia de marketing internacional. La segmentación transnacional permite identificar, dentro de cada país/mercado, segmentos cuya distancia comercial sea mínima (entendiendo la distancia comercial como distancia física, institucional, psicológica, monetaria, etc). En la segmentación transnacional es posible adoptar tres planteamientos para la identificación de los segmentos intermercados en los que la empresa está interesada en operar.

 Estos enfoques o planteamientos son los siguientes:

— Segmentos universales en cada país;

— Segmentos diferentes entre los países seleccionados;

 — Grupos geográficos de países, culturas e infraestructuras similares capaces de soportar la comercialización del producto.

a) Segmentos universales 

Se corresponden con aquellos grupos de compradores que poseen las mismas expectativas de consumo en cada uno de los países seleccionados; es frecuente observar que las capas más altas de la sociedad del cualquier país aprecian de forma similar los productos Hermes, Mercedes, Gucci, Cartier, Vuitton, etc. Estos compradores suelen ser los de renta alta, las sociedades internacionales o los usuarios más sofisticados pues son los más predispuestos a los cambios y contactos internacionales. Aunque el tamaño de estos segmentos suele ser muy pequeño en cada país su acumulación los convierte en una oportunidad sumamente atractiva. El programa de marketing que se enfrenta a estos segmentos estará esencialmente estandarizado para todos ellos.

b) Segmentos diversos entre los países 

Se agrupan aunque las expectativas respecto al producto varíen. Aquí las acciones de distribución, comunicación e incluso ventas son diferenciadas entre los países con la intención de alcanzar aquellos segmentos capaces de demandar el mismo producto físico. En este caso la adaptación se realiza sobre todo en las actividades de comunicación y distribución mientras que el producto permanece inalterado. Esta segmentación también se puede alcanzar aplicando un enfoque de posicionamiento internacional diferente; es el caso de los automóviles Honda, cuyos productos son vendidos con diferentes posicionamientos según los países.

c) Dirigirse a Grupos de países homogéneos 

En cuanto a su entorno económico o cultural (es lo que hemos denominado anteriormente como el listado y selección del grupo de países en los cuales competir). Estos tendrían similares condiciones cIimáticas, idiomas, medios de comunicación, infraestructura. Para la identificación de estos países homogéneos desde el punto de la demografía o de la infraestructura se suele emplear los métodos estadísticos consiguiendo grupos de países semejantes dentro de ellos y diferentes entre ellos.

 De los tres enfoques de segmentación, el de los segmentos universales es el que lleva a una mayor ventaja competitiva global ya que además de poder estandarizar los productos se puede conseguir un reforzamiento de la imagen global de la empresa en el ámbito de todos los países donde está operando. La segmentación transnacional se convierte prácticamente en un requisito cuando las empresas que operan en los mercados internacionales deciden aplicar, en los mismos, un enfoque de estandarización de sus prácticas de marketing.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

ACCIONES DE MARKETING EN EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL. CASOS BMW, AUDI, PORSCHE

CASO 1 BMW: La felicidad se mide en kilómetros

 Está claro que 2009, año caracterizado por la crisis económica global, fue un momento en el que las agencias de publicidad tuvieron que ser más creativas que en ningún otro momento anterior. Un ejemplo fue la campaña de BMW en la que se presentaba su promoción vinculada a la Serie 3, por la que la marca alemana se comprometía a compensar a sus clientes por los kilómetros que no conducían sus clientes. La campaña, obra de SCPF, fue protagonizada por un personaje, K. Miles, que vende kilómetros, “la unidad básica de disfrute”, según el anuncio. Siguiendo la estrategia comunicativa de la marca, basada en la idea del placer por la conducción, la película transmite que uno debería pagar sólo por lo que le hace feliz, de modo que BMW se compromete a descontar del precio de los coches los kilómetros que el cliente no conduzca. La campaña incluía televisión, donde se emtía una versión de 30 segundos y cuatro más de 10; gráfica (prensa nacional y concesionarios), e internet. Del apartado on line se crearon diferentes piezas con una creatividad que invitaba a los usuarios a perseguir al protagonista de los spots, algo bastante difícil, ya que el personaje estaba siempre en un kilómetro distinto. Además, fue creado un microsite en el que los internautas podían buscar, a través de un mapa, a K. Miles, quien aprovechaba a su vez para explicar las características de la oferta BMW Serie 3 Miles Edition.

Mediante esta promoción, BMW se comprometía a recomprar a los clientes su Serie 3 cinco años después de su primera matriculación, siempre que el vehículo cumpliera con algunos requisitos (buen estado de chapa, pintura y mecánica, documentación en regla, etcétera). Al precio original del coche, BMW le restaría el “valor de disfrute por kilómetro”. Esta fórmula esconde un acuerdo cuyos términos resultan un tanto complicados, pero que consiste, básicamente, en un contrato “multiestreno” por el que, al comprar el coche, el cliente calcula los kilómetros que hará con él durante los siguientes cinco VOLUMEN 6 años, con un mínimo de 100.000, y sobre esa cifra firma un contrato con BMW. Si no llega a superarlos, la marca le compensará por cada kilómetro que no haya hecho. Lógicamente, si el cliente cambia de opinión, puede desistir y quedarse con el coche en cualquier momento. La oferta era válida para diferentes modelos de la Serie 3 (berlina, touring, coupé y cabrio) durante un límite temporal.

CASO 2 BMW: EQUIPA-DOS

Las ventas de recambios y accesorios BMW crecieron un 13,3% en el año 2.008. Una de las armas para conseguirlo fue “Equipados”, un programa dirigido a los Jefes de Recambios y a los Jefes de Servicio que consiguió que EL TRABAJO EN EQUIPO mejorase tanto la calidad de servicio como las ventas. Desde el primer envío, el programa DEMUESTRA PRACTICAMENTE a ambos profesionales (Jefe de Recambios y Jefe de Servicios) las VENTAJAS DE TRABAJAR JUNTOS. BMW Ibérica fija cada año los objetivos de cada concesionario, considerando variables como facturación, número de empleados, tamaño de la planta y servicios que ofrece. En este marco se establecen también, los objetivos individuales para los Jefes de Recambios y para los Jefes de Servicio, dos figuras claves en el éxito del concesionario. Sus objetivos son individuales pero el trabajo de cada uno depende del otro. Para cumplir los objetivos generales, o Grado de Excelencia, deben trabajar en equipo. Por ello en 2005 se creó el Programa “EquipaDOS”.

OBJETIVOS: 

— Fomentar el trabajo en equipo.

 — Incrementar la venta de Recambios y Accesorios.

— Premiar la excelencia de servicio.

PÚBLICO OBJETIVO: 

— Jefe de Recambios: Realiza las compras de recambios y accesorios para el concesionario.

— Jefe de Servicio: Encargado de atención al cliente, presencia del concesionario, recepción, diagnóstico, servicio y entrega del vehículo.

ESTRATEGIA: 

Secuencia de comunicaciones off y on line. Cada una de ellas materializa (todas de forma diferente) una misma idea: trabajar en equipo. En cada comunicación, CADA TARGET RECIBE UNA PARTE DEL ENVÍO, ya sea off como on line. PARA ENTENDERLO O DISFRUTARLO DEBE REUNIRSE CON EL OTRO.

CREATIVIDAD: 

1.- Lanzamiento. Cada uno de los targets recibe, al mismo tiempo que el otro, una camiseta (con un nombre impreso: Starsky o Hutch). Con la instrucción de ponérsela y buscar al otro. Al encontrarse, descubren que el otro lleva una camiseta idéntica pero con el nombre complementario (Starsky o Hutch). Junto a la camiseta viaja “MEDIO FOLLETO” (parte de un folleto intencionadamente partido por la mitad) QUE AL REUNIRSE CON EL “OTRO MEDIO” PERMITE SU LECTURA y presenta el programa “EquipaDOS” animándolos a seguir trabajando en equipo para cumplir sus objetivos.

2.- Comunicaciones de Seguimiento. 

A lo largo de los meses se realizan diferentes acciones de seguimiento de la evolución del programa mediante EMAILINGS INCOMPLETOS enviándoles a la intranet para poder completar la información y ver su evolución en la tabla de resultados

3.- Comunicación Gran Premio.

 Para realizar un último esfuerzo en el programa unas semanas antes del final se desvela cuál es el destino del viaje correspondiente al Gran Premio de Brasil. CADA UNO RECIBE UNA MARACA (uno la “esquerda” y el otro la “dereita”) recordándoles que ya falta poco y que están muy cerca de lograr tan maravilloso premio.

4.- Comunicación Ganadores. 

Las parejas ganadoras recibirán en un emailing un mp3 con la misma canción: We are the Champions. Pero, como era de esperar, EN UNO SÓLO ESTA LA MÚSICA Y EN EL OTRO SÓLO LA LETRA. Tendrán que volver a juntarse para celebrarlo juntos.



CASO 3 AUDI: Q7 EXPERIENCE 

Con motivo del lanzamiento del nuevo “Audi Q7”, de la compañía AUDI ESPAÑA, la agencia CP COMUNICACION desarrolló una campaña con la intención VOLUMEN 6 de generar ventas y/o reservas entre sus clientes habituales y de captar potenciales. Se trataba de un producto que penetraba en un mercado en el que hasta entonces AUDI no tenía presencia (dentro de la gama SUV -Sports Utility Vehicle-).

ESTRATEGIA: 

Para conseguir reservas del “Audi Q7” antes de su lanzamiento se creó un plan de comunicación integrado “on-off the line” a un año vista. Este pivotaba en un site: “www.q7experience.com”, centrado en el diálogo y la interacción. A todos los registrados del site se les informaba de las novedades de la nueva gama de coches a través de un plan on-line (18 e-mailings) con el objetivo final de que realizaran una reserva.


CREATIVIDAD: 

El Audi Q7 coincidió con la celebración de los 25 años del sistema Quattro, mecanismo de tracción creado por la marca en 1980. Aprovechando esta situación se lanzó este nuevo SUV bajo el concepto “nuevo Audi Q7, del creador de quattro”. Dado que al principio de campaña no se contaba con información del Q7, el primer envío se centró en familiarizar a los clientes habituales con este concepto y con el origen del Q7. La mejor forma fue contando “el origen de Quattro” a través de los cuatro elementos: tierra, aire, fuego y agua. Se adjuntó un DVD con imágenes espectaculares de la fuerza de Quattro representando esta “leyenda” que finalizaba con imágenes del Q7. Al final se invitaba a conectarse a www.Q7experience.com donde se ampliaba esta información de forma interactiva. Posteriormente, recibieron un segundo envío donde se presentaba al Q7 como el “heredero de Quattro”. Se adjuntó un DVD con el spot donde el Q7 llega como un poder supremo y se complementa con imágenes inéditas y espectaculares de las primeras pruebas del Q7 en Namibia. También se adjuntó un tarjetón con una llamada a la acción para reservar el Q7. Los registrados en el site recibieron la misma comunicación por e-mail. Tanto los clientes habituales como los potenciales recibieron una invitación exclusiva a la presentación del Q7 cinco meses antes de su lanzamiento. Y siete meses después del primer impacto, se envió un catálogo del producto y un último DVD recordatorio para realizar su reserva.

 

CASO 4 AUDI: LANZAMIENTO A5 

Un vehículo tan especial como el nuevo Audi A5 necesitaba una campaña diferente. Para la comunicación del lanzamiento a clientes Audi nació la Leyenda de Belleza y Dinamismo, dos fuerzas separadas hace miles de años, y que sólo el A5 ha sido capaz de reunir. Un cuento, en dos actos y en forma de mailing, para transmitir la indudable belleza y el espíritu deportivo del nuevo modelo. Para la comunicación del modelo dentro de la estrategia de CRM de Audi se diseñó un mailing a clientes en período de renovación de su vehículo actual y con potencialidad de compra del nuevo A5. El A5 es un modelo peculiar pero con un objetivo de ventas importante dentro de su nicho, así que el segmento a impactar fue muy específico, pero la campaña debía generar una gran notoriedad y transmitir los valores altamente emocionales del nuevo vehículo. Además, los clientes impactados recibieron una invitación para realizar una prueba de vehículo en primicia, que podían solicitar vía call center o a través de un microsite. En la web se podía consultar información de producto más detallada. Para vincularse con la indudable belleza del vehículo, la creatividad buscó también la belleza formal de la ejecución, con un concepto emocional, casi poético. Al mismo tiempo, todo ello se vinculaba con la deportividad del modelo. La creatividad, a modo de relato, narraba la Leyenda de Belleza y Dinamismo, dos fuerzas milenarias que siempre habían caminado unidas y a las que el hombre separó, por envidia y rencor, en los principios de su historia. Sólo Audi ha sido capaz de unirlas en la forma del nuevo Audi A5, un vehículo que reúne la belleza de un coupé y el dinamismo de un deportivo. El mailing contó con una pieza teaser y un segundo envío resolución. En el envío teaser, los clientes recibían los fragmentos de un pergamino que resumía la Leyenda de Belleza y Dinamismo. El lado izquierda contaba los avatares de Belleza, mientras que la historia de Dinamismo quedaba en el lado derecho. Sólo cuando el cliente unía ambos fragmentos, por invitación de Audi, podía saber más sobre el futuro reencuentro entre Belleza y Dinamismo. Por fin, el segundo envío resolución reunía a ambos protagonistas y los vinculaba con el nuevo Audi A5, incluyendo las primeras imágenes del vehículo y una invitación al test-drive. Por su parte, el microsite de campaña desarrollaba la historia en la voz de un narrador, acompañado de pequeñas animaciones y más información del vehículo.

CASO 5 AUDI: PROYECTO ROSEN A4 OBJETIVO: 

Realizar una campaña viral para el lanzamiento del nuevo Audi A4, destinada a conseguir un difícil objetivo: la máxima captación de prospects realmente afines al producto.

 ESTRATEGIA: 

Se diseñó una campaña dividida en tres fases, las dos primeras destinadas a crear expectación dentro del mundo del motor y una última de resolución. Se creó el Proyecto Rosen, que arrancó con la entrada de unos extraños planos en la Red Central de Audi. Los planos parecían contener las instrucciones para la construcción de una máquina demasiado avanzada para nuestro tiempo. A partir de aquí, Audi reunió a 10 de los mejores ingenieros del mundo en un búnker secreto, situado en algún lugar de la tierra, con el objetivo de llevar a cabo la construcción del ingenio. El misterio no sería desvelado hasta la finalización del proyecto. El concepto de campaña era suficiente para despertar la expectación necesaria, pero la agencia fue consciente de que para transmitirlo como merecía necesitaban hacerlo creíble. El proyecto Rosen debía mantenerse en la retina de los prospects durante muchos días, así que la información fue descubriéndose con cuentagotas.

MECÁNICA:

 Un primer documental con carácter viral desvelaba las primeras claves del proyecto. Sólo los clientes de Audi recibieron un e-mail invitándoles a ver el vídeo. Sin embargo, la espectacularidad de los banners estratégicamente ubicados en prensa especializada, así como la del propio vídeo, con escenarios realizados íntegramente en 3D, unido a una extraña entrevista con el ingeniero alemán, el Dr. Patrick Shinnerlig, consiguieron que la historia corriera como la pólvora entre los principales blogs y foros del mundo del motor. En una segunda fase se abrieron las puertas del búnker secreto. Las cámaras de seguridad permitían a los visitantes ver el trabajo diario y en tiempo real de los ingenieros. Y algo todavía más importante, se abrió el acceso a los planos misteriosos, con una pequeña trampa: debían ser ordenados y tratados para poder descifrarlos. La expectación levantada durante esas semanas fue tal que, finalmente, la resolución se produjo antes en la bloggosfera que en la propia web de Audi. Aquéllos que entraron en la web pudieron descubrir antes que nadie qué se traía entre manos la marca.

RESULTADOS:

 El Proyecto Rosen fue tema de ‘conversación’ en 50 blogs y foros dedicados al mundo del motor. Además, el misterio fue tratado en más de 80 blogs, la campaña online para clientes consiguió más de un 30% de respuesta y la web, en donde se exigía previo registro, recibió más de 60.000 visitas.



CASO 6 PORSCHE: POSICIONAMIENTO COMO “COCHE DE LOS TRIUNFADORES” 

La marca que estuvo hace sólo una década al borde del colapso se ha visto lanzada a la cresta de la ola. Y de una forma poco ortodoxa. Siguiendo los principios del posicionamiento, Porsche estaba en una situación óptima. Mientras todos los fabricantes de lujo se lanzaban a lanzar modelos para las clases medias (las series 3 de BMW, clase C de Mercedes y Audi A4) Porsche continuaba con su mismo concepto: ultradeportivo, coupe, pequeño. Las 3 grandes (Mercedes BMW y AUDI) descubrieron rápidamente los beneficios de la extensión de línea: los consumidores se lanzaron a comprar esos nuevos vehículos, que suponía poder acceder a la marca de prestigio a un precio muy inferior. El equivalente a unas rebajas. Todas las firmas se lanzaron a hacerlo, ya que renunciar a los cuantiosos ingresos que esas ventas generaban supondría situarse en una posición de debilidad frente a los rivales en un momento (los 80-90) en que el segmento más alto del lujo crecía mucho menos que el nivel adquisitivo de las clases medias. Con ese cashflow cualquiera de los que iniciara esta carrera podría adquirir a cualquiera de las firmas rivales que no siguiera la misma estrategia. Casos los podemos ver en firmas como Jaguar, Volvo, Saab, que iniciaron esa carrera por la conquista de las clases medias mucho más tarde y cuyo resultado ha sido precisamente ese: caer en manos de otro fabricante con más caja. Pues Porsche continuó a la suya. Débil, tocado, tratando de licenciar su marca (hubo incluso un Ibiza en los 80 con motor ‘System Porsche’), dando bandazos. Pero llegaron mediados de los 90. La economía mundial está disparada, el sector del lujo crece porque las clases medias de países como EEUU, España, Italia, Francia…. son cada vez más y más ricas. El problema para marcas como BMW, Audi y Mercedes es que al comercializar vehículos para clases medias, ahora lo tenían difícil para ofrecer exclusividad a los nuevos multimillonarios. El resultado fue una carrera de nuevo, pero a la compra de marcas míticas que o bien habían desaparecido o bien se encontraban en claros problemas de rentabilidad y dimensión. Así, se compraron marcas como Bentley, Rolls Royce, Aston Martin, se recuperaron marcas míticas como Meybach Maybach y se crearon los vehículos exclusivos para los super ricos, fabricados por los mismos BMW, Audi y Mercedes, pero apoyados por el prestigio de esas marcas míticas. Y esto es importante: ¿por qué no crearon marcas nuevas? Porque las marcas del sector del lujo funcionan psicológicamente con valores de ‘credenciales’. Generalmente un artesano de reconocido prestigio da el nombre a una firma (Gucci, Louis Vuitton…) y ese prestigio se consolida. Es lo que le da valor. Y aunque caiga en declive, una acertada gestión de producto y marketing de marca puede hacer que vuelva a renacer recuperando e incrementando su prestigio y valor de marca. Es mucho más rápido, mucho más fácil, mucho más rentable construir esos coches para la categoría de superlujo sobre marcas de prestigio reconocido, aunque un poco olvidadas.

 La única excepción han sido las japonesas Honda con Accura Acura y Toyota con Lexus, que han triunfado fundamentalmente en Asia y EEUU, donde las marcas europeas no habían entrado con suficiente fuerza frente a las americanas. Porsche en ese sentido dio un golpe de timón. Boxster/Cayman y el 911 son modelos fantásticos que se integran en la filosofía y categoría de producto habitual de la firma, refuerzan su posicionamiento. Con unas mejoras estéticas, con un precio premium, ha sido la elección de exclusividad para muchos de los nuevos super ricos que surgieron a finales de los años 90 a raíz del enriquecimiento de países, como los antes mencionados. Pero la verdadera revolución fue el Porsche Cayenne. Este coche, como tantos SUV (4×4 de ciudad) fue desarrollado por una unión de empresas, como ya hicieran Ford, Volkswagen, Seat, Volvo… al ser un nicho pequeño, es más rentable compartir el desarrollo el nuevo vehículo, y con pequeñas modificaciones estéticas comercializarlo por las marcas que han colaborado en su desarrollo. En este caso Porsche lo desarrollo junto con Volkswagen. Es decir, el Porsche Cayenne es el mismo coche que el Volkswagen Tuareg. El posicionamiento de una marca genérica como es Ford no se ve afectado por un nuevo vehículo sea un monovolúmen, un todoterreno de ciudad o un familiar de cuatro puertas. Y de las marcas de lujo, sólo Mercedes ha conseguido que su posicionamiento en furgonetas y vehículos de tracción (camiones) no haya afectado (mucho) a su posicionamiento en el sector de lujo y sus berlinas.

Las razones del éxito de Volkswagen se llaman Golf. Un soberbio ejercicio de posicionamiento, centrado en un sólo vehículo, con prestigio (por eso un alto precio), pequeño, rápido, sin ostentaciones pero con clase. Todo un éxito. El hecho de lanzar vehículos como Tuareg, o el Jetta y otros modelos no han tenido demasiado éxito, y se han dirigido más a captar al cliente joven que adquiere un golf y con los años necesita un coche para la familia y quiere volver a escoger Volkswagen. El problema es que esa lógica de pensamiento, de que el usuario es fiel a la marca, si se daba poco, cada vez se da menos. Por lo que los beneficios de captar a ese cliente que quiere ser fiel a la marca, se diluyen y se convierten en un problema por la pérdida de foco de posicionamiento, de lo que significa la marca. En el caso de Volkswagen no ha sido muy acusado, ya que ha mantenido el espíritu de marca con el relanzamiento del Escarabajo, pero diluyendo el valor de su marca con vehículos como el Polo. No defender correctamente el valor de Golf, y la competencia (creada dentro del mismo grupo Seat-Volkswagen-Audi) entre el Audi A3 y el Ibiza (mismos vehículos que el golf, que sólo cambian fundamentalmente en la carrocería), y los japoneses como Toyota y Corolla, y el ascenso económico que han situado más cerca de los consumidores vehículos como el BMW serie 3, han perjudicado a Volkswagen y su vehículo estrella, el Golf.

Pero en Porsche, entrar con el Cayenne fue una apuesta mucho más difícil, arriesgada e inteligente. Mientras que firmas como Mercedes y BMW se lanzaban a crear versiones de vehículos SUV (todoterrenos de ciudad, Super Sport Utility Vehicle) de sus series medias y de prestigio, y últimamente también de sus series más pequeñas (como el BMW X3, equivalente a un Serie 3 pero SUV), todas pecaban de lo mismo: falta de exclusividad. Ahí es donde entró el Cayenne. Porsche significaba pequeño, rápido y deportivo. Eso no lo es un Cayenne ni de broma. Es grande, cuatro puertas, es enorme, potente, una bestia que transmite presencia y poder a quien lo conduce. Su categoría de precios se situó en lo más alto de la categoría de SUV. Y pese a los problemas que puede acarrear a una marca que tenía un foco tan centrado (y que supone un cambio radical) está el hecho de que pasaba por unos momentos difíciles y necesitaba volver a significar triunfo. Porque comprar un coche de lujo siempre es decir ‘he triunfado’, comprar un coche de lujo de una marca en decadencia pierde ese significado, y por lo tanto cae más aún. Porsche necesitaba volver a significar ‘el coche de los triunfadores’. Lo super ricos se han lanzado a adquirir vehículos SUV porque suponen un prestigio en la carretera, son más altos, más potentes… Tienen un mercado, y entre ricos, más Para Porsche el resultado fue que el Porsche Cayenne ha sido el coche SUV elegido por los super ricos. Por los más ricos entre los ricos (o más quieren presumir de poder adquisitivo). La razón es que es el más caro, el más exclusivo, el más grande. Un millonario no quiere llevar el mismo coche que sus ejecutivos. Y el Cayenne le permitía exactamente eso, ponerse un escalón por encima. Ninguna otra marca lo había planteado de esta forma, y Porsche sí, hizo una extensión de línea, pero no a cambio de entrar a competir en un segmento ya plagado de competidores; sino para entrar a vender en un segmento que no existía, y del que se ha apoderado.



En estrategia de marcas es un excelente movimiento, porque ha entrado con sus credenciales en un segmento que aunque potencialmente puede diluir su significado como marca (pequeños, deportivos, coupes) lo ha reforzado (la marca del éxito) y ha ocupado un segmento que nadie ocupaba (SUV de superlujo). Audi está intentando ahora plantarle batalla con el nuevo Audi Q7, que tiene los mismo principios de posicionamiento que el Cayenne. Audi no ha desarrollado SUV para segmento medio y alto, y ha aprovechado estar fuera de este mercado para clonar la estrategia de Cayenne: Entrar directamente, únicamente, en el segmento más alto, en el de super lujo SUV, y batirse el cobre directamente con el Porsche Cayenne con un vehículo el Q7 similar: enorme, de super prestigio, a un precio exclusivo. El próximo movimiento de Porsche parece que está en lanzar una berlina de 4 puertas. Si repite la estrategia de dirigirse a un segmento super exclusivo de berlinas, allá donde están los Audi A8, los Mercedes de alta gama y los BMW serie 7, puede que funcione. Porsche con estos movimientos va buscando ganar volumen.

El mercado de pequeños deportivos de lujo ha crecido, y ha capitalizado la mayor parte del crecimiento (no son competencia los Audi TT y demás, que son más de segmento medio, dentro del lujo). Y ahora trata de expandir la gama buscando nichos que le reporten crecimientos elevados de volumen de ventas, los SUV de alto lujo y próximamente las Berlinas de una forma que veremos. Pierde foco, con Cayenne sencillamente ha puesto el foco además en otro sitio, y con las berlinas no sabemos qué pasará, y probablemente ahí esté la clave entre ser una grande del superlujo, o la más pequeña y recién llegada (débil) del sector de lujo medio. A corto plazo no pasará, pero pueden ser los escenarios a medio y largo, donde si su marca pierde fuerza, puede verse en dificultades. Pero qué sucederá depende de la habilidad de sus ejecutivos, que han destacado tanto por valientes como por inteligentes y visionarios hasta el momento.

 Por último comentar que un escenario podría haber sido lanzar Cayenne como una marca sin el ‘paraguas’ Porsche, como una marca independiente. Con una marca nueva habría sido difícil generar el prestigio suficiente para atraer al público al que se pretendía dirigir. Tal vez comprando una marca olvidada de prestigio podría haber funcionado, pero el sector de 4×4 es además de demasiado nuevo un segmento cuyos fabricantes más clásicos están más cerca de un vehículo semi-industrial centrado en la función de ‘campo a través’ más que en un segmento de prestigio que nunca han pretendido, por lo que sencillamente no era posible adquirir ninguna marca de este tipo porque no existía. La solución más rentable a corto y medio plazo era lanzar bajo marca Porsche, y dada la debilidad de la firma la única que podía producir resultados rápidamente, que era lo que necesitaba. El largo plazo es recomendable cuando es una opción que te puedes permitir, y Porsche no podía, jugándoselo todo con el Cayenne.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas