CATÁLOGO DE ACTUACIONES

La combinación de los conceptos de satisfacción intrínseca y satisfacción extrínseca con los de factores motivadores y factores higiénicos sugieren unos determinados mecanismos de actuación dirigidos a la mejora de la satisfacción laboral: 

— Mejorar aquellos factores relacionados con el contexto del trabajo (el salario, la seguridad del trabajo, la supervisión) con el fin de evitar la insatisfacción. 

— Enriquecer y reestructurar las tareas con el fin de dotar de mayor interés y significación al trabajo. 

— Proporcionar al trabajador mayor autonomía, responsabilidad y control por su propio trabajo. 

— Asignar tareas nuevas, más especializadas que supongan una unidad natural y completa de trabajo. 

— Ofrecer al trabajador información directa sobre los resultados de su trabajo. Otros catálogos completos de actuaciones psicosociales, parte de cuyo contenido va a determinar claramente la satisfacción o insatisfacción laboral, pueden ser consultados en los tomos dedicados a Prevención de Riesgos Laborales.

CAUSAS DE INSATISFACCIÓN LABORAL

A la pregunta: ¿está Vd. satisfecho con su trabajo? pueden darse lecturas muy diversas. De igual modo, su posible respuesta, “estoy satisfecho”, puede tener causas muy diversas. Obviamente, las razones explicativas de esta respuesta no son las mismas para un directivo que para un peón; ni para un trabajador inmigrado que para el hijo de un alto directivo; ni para un amenazado por el paro o la reconversión, que para otro cuyo empleo sea estable. La opinión así expresada sobre su trabajo, en parte no depende de la situación misma de trabajo. Los datos obtenidos en encuestas de este tipo suelen representar respuestas muy ambiguas a preguntas que a su vez son en sí mismas muy complejas. De ahí el peligro de extrapolar indebidamente los resultados y la necesidad de expertos para su mejor interpretación. Además, existe mayor o menor tolerancia a cualquier agente causante de estrés. No obstante, la insatisfacción provocada influye decisivamente en el estado anímico de la persona y su conducta. Como factor por ejemplo de resonancia afectiva, la insatisfacción actúa como detonante de alteraciones psicosomáticas y puede llegar a producir tensión e incluso enfermedad, cristalizando por ejemplo en efectos con base fisiológica. Sabemos que la insatisfacción correlaciona positivamente con el estado de ansiedad, trastornos gastrointestinales, stress y alteraciones diversas. Como factor de conducta, la insatisfacción en el empleo mantiene relación positiva con algunos criterios de funcionamiento organizacional tales como la rotación y el absentismo -ambos por separado- con los retrasos y los despidos o terminaciones de contrato. Y en contra de la que podría creerse a primera vista, no es demostrable una clara relación entre la satisfacción en el trabajo y el rendimiento. Resumimos en un esquema el horizonte de factores a los que se vincula la satisfacción- insatisfacción laboral, ilustrativo a su vez de los métodos al uso, para su evaluación. (Ver Cuadro 1) 

VARIABLES DE REFERENCIA MEDIO LABORAL CONDICIONES DE TRABAJO Salario, higiene del medio fisico, relaciones humanas, interés y ritmo de trabajo, iniciativa, promoción CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Dimensión, prestigio, nivel tecnológico, estilo empresarial... VARIABLES DE REFERENCIA PERSONAL DEL INDIVIDUO Edad, sexo, nivel profesional, aptitudes, formación, tolerancia al stress, etc... DEL MEDIO Mercado de empleo, normas y valores: concepción del trabajo, importancia atribuida al salario, al ocio; nivel sociocultural de pertenencia, etc... BALANCE ENTRE LO ESPERADO Y LO OBTENIDO BALANCE ENTRE SER - POSEER Y NIVEL DE ASPIRACIÓN OPINIONES SATISFACCIÓN INSATISFACCIÓN AFECTACIÓN POSIBLE ALTERACIÓN DE LA SALUD DE LA CONDUCTA - Signos neuroticismo - Signos de stress (colesterol, catecolominas, etc..) - Alteraciones psicosomáticas: Pérdida de apetito Trast. neurovegetativos, gastrointestinales, etc... - Absentismo, retrasos - Rotación - Problemas de relación - Despidos VARIABLES DEPENDIENTES CUADRO 1 VARIABLES INDEPENDIENTES Variables relacionadas con la S.L.: Estudios norteamericanos de amplia difusión muestran cómo en aquel país el porcentaje de personas satisfechas es relativamente más bajo para los jóvenes, las mujeres, los negros, los trabajadores manuales, los menos formados, los escalones jerárquicos inferiores, los trabajadores de cadenas de montaje, etc. Otras constataciones empíricas y numerosas investigaciones en las últimas décadas, han ido generalizando relaciones entre algunas de estas variables y la satisfacción- insatisfacción laborales (SL-ISL). 

Ofrecemos una panorámica general apoyándonos en una agrupación de Weinert-1985 conforme al tipo de relación que establece entre algunas de estas variables y la SL: 

— Variables en relación directa con la SL, influyentes, moderadoras.

 — Variables consideradas como determinantes de la SL.

 — Variables sobre las que influye la SL del individuo; o condicionadas por la SL. (Ver Cuadro 2) CUADRO 2 Variables en relación con la satisfacción (SL) y la insatisfacción laboral (ISL) VARIABLES SU RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN (SL) O LA INSATISFACCIÓN LABORAL (ISL) TIPO DEFINICIÓN SIGNO (*) INVESTIGACIONES INFLUYENTES O MODERADORAS Niveles profesionales superiores sobre los inferiores dentro de una minima organización SL+ Amstrong 1971; Dull y Gunderson 1969; England y Stein 1961; Muller - Boling 1978; Monford 1972; Schwatic 1977; Stencevich 1972; Vecchio 1980 Nivel de educación y formación SL+ Klein y Maher 1966 Ocupación a tiempo completo sobre ocupación a tiempo parcial SL+ Logan, O’Reilly y Roberts 1973; Miller y Terborg 1979. Nivel de la educación Fijación de objetivos laborales SL+ Graham 1969; Porter y Lawler 1964 - 65 - 68, Porter y Siegel 1964; Ronen 1979; Terberg y Miller 1978 La edad SL+ Glen, Taylor y Weaver 1977 DETERMINANTES Trabajo positivo o factores intrínsecos del trabajo - Herberg - tales como: - Posibilidad de utilización talentos y aptitudes - Trabajo variado, creativo, de desafio mental Trabajo de iniciativa y responsabilidad Logros SL+ Herberg 1966 - 7; Barnowe, Mangione y Quinn 1972; Cooper, Hackman, Lawler 1971; Locke 1973, Sanerman 1975; etc Salario ISL- Porter, Nealey, Adams 1963; Opsahl y Dunnette 1966, Hinrichs 1969; Bryan y Kendall 1968; Lawlwe 1971; Evans y Molinari 1970; Flu y Lee 1972; Meyer 1975 Reconocimiento verbal Interacción social positiva Liderazgo participativo Buenas condiciones de trabajo Malas condiciones de trabajo SL+ ISLSL+ ISL+ Locke, Cartledge y Koepped 1968; Herberg 1957 Barnowe, Mangione y Quinn 1972; Landy - Barnes 1980, Claveland 1980; House y Rizzo 1972 E.Mayo 1933, 1945; Roethlisberger y Dickson 1939 Herberg, Mausner y Snyderman 1967; Lawler 1973; Dunnette DETERMINADA POR LA SL. Actitudes positivas en la vida privada y buen estado de animo Salud física y psiquica Absentismo, horas pérdidas, falta de puntualidad Capacidad de adaptación; buena disposición al cambio Reclamación de los colaboradores SL+ SL+ SL+ SL+ SL+ Dubin 1967; Iris y Barret 1972; Champoux y Porter 1975; Orpeu 1978, etcc Brousseau 1978; Burke 1970; Frese y Greil 1978; Weaber 1979, etc Brayfield 1955; Kraut 1970; Taylor y Weiss 1972, Porter 1973; Waters i Roach 1979, etc. Ford 1969; Maher 1971 Fleishman y Harris 1962 

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

La satisfacción laboral puede medirse a través de sus causas, por sus efectos, o bien cuestionando directamente por ella a la persona afectada. Según ello existen diferentes tipos de métodos. Casi todos coinciden en interrogar de una u otra forma a las personas sobre diversos aspectos de su trabajo ya que no es posible describir con cierto rigor las situaciones de trabajo sin tener en cuenta lo que dice el mismo trabajador. 

Desde el que se conoce como el primer intento de Hoppock en 1935, se emplean diversos soportes: 

— Autodescripciones verbales con escalas tipo Likert, Thurstone, perfiles de polaridad, o incluso listas con frases afirmativas y calificativos. 

— Escalas para la autoevaluación de algunas tendencias de conducta. 

— Sistemas para la evaluación propia o ajena de algunas condiciones de trabajo y de algún aspecto de la conducta. 

— Entrevista; generalmente individual. En ocasiones soporte de determinados procedimientos como el análisis de la SL e ISL a través de los incidentes críticos. La técnica más común es el cuestionario generalmente voluntario y anónimo. Se suele distribuir entre los empleados de la planta o la oficina o enviarlo a su domicilio.La entrevista individual tiene una mayor riqueza cualitativa, pero es costosa en tiempo y medios, exigiendo personal experto para su adecuada aplicación y valoración. 

1) ¿Sobre qué se interroga?

 La mayor parte de los instrumentos de medición de la SL que se utilizan en la actualidad, interrogan sobre algunas dimensiones que se pueden aislar del siguiente modo: 

— El trabajo como tal (contenido, autonomía, interés, posibilidades de éxito). 

— Relaciones humanas (estilo de mando; competencia y afabilidad de compañeros, jefes y subordinados).

 — Organización del trabajo. 

— Posibilidades de ascenso. 

— Salario y otros tipos de recompensa.

 — Reconocimiento por el trabajo realizado. 

— Condiciones de trabajo (tanto físicas como psíquicas). Sin pretender ser exhaustivos, agrupamos los diferentes métodos, reseñando alguno de los más significativos.

 2) Métodos directos para investigar

 la SL Analizan las actitudes expresadas, generalmente a través de preguntas directas cerradas. 

3) Indice general de la SL de Brayfield A. Rothe H. (1951) 

Construyen y validan un índice cuantitativo de SL general. Se construye en 1945 con el método Thurstone para la elección consensuada de las 18 frases que se esco- gieron para demandar sobre la satisfacción en el trabajo, mediante cuestionario autoaplicado. Los ítems que se referían a aspectos laborales específicos fueron eliminados, ya que se deseaba un factor aptitudinal general. Así, quedaron definitivamente frases como las siguientes: 

— nº 0. Algunas condiciones relacionadas con mi puesto de trabajo podrían mejorar. — nº 4. Considero mi trabajo bastante desagradable. — nº 8. Estoy satisfecho con el trabajo que realizo. — nº 13. Cada día de trabajo me parece interminable. El encuestado deberá expresar su acuerdo o desacuerdo en una escala Likert de cinco grados (totalmente de acuerdo; de acuerdo; dudoso; en desacuerdo; totalmente en desacuerdo). Punt.máx.: 90; mínimo 18. Punto central con el dudoso: 54. Coef. fiabilidad 0,87. (Brayfield A. y Rothe H. 1951). 

4) Indices descriptivos

 Parten del análisis de la actitud del individuo frente a diferentes facetas de su trabajo. Tratan de unas dimensiones de la satisfacción definidas a priori. Entre los más conocidos citamos alguno: A) Indice descriptivo del trabajo - JDI - de Smith, Kendall y Hulin Se trata de un instrumento muy cuidadosamente desarrollado; “El mejor y más utilizado en el mundo para comprobar la SL” (Schneider y Dachier 1978). El J.D.l. contiene en 72 afirmaciones, 5 aspectos del trabajo; éste en sí mismo (18 ítems); la remuneración (9 ítems); los jefes y el estilo de mando (18 ítems); los compañeros (18 ítems) y las posibilidades de ascenso (9 ítems). Para cada aspecto hay una lista de adjetivos o frases breves, sobre las que se demanda acuerdo o desacuerdo. Así, sobre el mando y su estilo, se pregunta: si solicita mis opiniones; si está bien informado; si alaba el trabajo bien hecho; si es testarudo; si se irrita con facilidad... y así hasta 18 cuestiones. En caso de duda, es factible elegir el signo “?”. Cada afirmación positiva puntúa como 3, la indecisión como 1 y si la respuesta es opuesta a la norma satisfactoria, no se puntúa. La suma de los puntos correspondientes cada escala refleja un valor medido del nivel de la SL con cada aspecto específico del trabajo. Cada afirmación positiva puntúa como 3, la indecisión como 1 y si la respuesta es opuesta a la norma satisfactoria, no se puntúa. La suma de los puntos correspondientes a cada escala refleja un valor medido del nivel de la SL con cada aspecto específico del trabajo. Existe traducción al castellano de Diorki (1985) y de López Mena (1985); presentando ésta última un amplio análisis sobre la prueba que incluye baremos para población trabajadora española. Sobre metodologías diferentes se han elaborado muchos instrumentos para la medida de la SL y la ISL, tales como el “SRA-Employee Inventory” (Science Researh Associates 1952 o la “General Motors Faces Scale” de Junin (1955). En la nota técnica nº 213 “Satisfacción laboral: encuesta de evaluación” se hace descripción amplia de un método eminentemente directo, inspirado en Crozier-Lucas, que cuestiona clara y abiertamente por el grado de satisfacción que se siente con el propio trabajo, con el salario percibido, etc. B) Métodos indirectos Se llaman así por no analizar de forma tan directa la variable satisfacción, sino a través del análisis de los buenos y malos recuerdos y a veces de diferentes actitudes referidas al dipolo placer-displacer. 

5) El método de los incidentes críticos

 También llamado Teoría Biofactorial de la Satisfacción. Las principales investigaciones en esta línea se deben a Hezberg y su teoría de los dos factores o de los balances paralelos; está considerada como la contribución más importante al desarrollo de los modelos de SL. Afirma que el hombre experimenta dos clases fundamentales de necesidades: unas animales e instintivas de escapar del dolor y otras -aspiraciones plenamente humanas- de crecer psicológicamente. Postula después, que la SL y la ISL representan dos fenómenos totalmente distintos y separados entre sí en la vida laboral; que se desarrollan a partir de fuentes diferentes, ejerciendo distintas influencias sobre la conducta del trabajador. Satisfacción e insatisfacción laboral estarán, según esta teoría, en función de que las necesidades del individuo estén o no cubiertas en la situación laboral. No obstante los factores de satisfacción o “motivadores”, se diferencian claramente: son intrínsecos al trabajo y pueden concretarse en el gusto por el trabajo mismo, la responsabilidad que deriva del mismo, el deseo de realización o de logro, el de obtener la estima ajena y la propia promoción. Estos factores son considerados como de verdadera satisfacción positiva. Una segunda agrupación se hace entre algunos factores que “rodean” al trabajo, tales como: condiciones materiales de seguridad e higiene; salario, política de personal y relación entre colegas. Por ejemplo, Hezberg cree que tienen por resultado la mayor o menor insatisfacción o no satisfacción; pero que no crean por sí una satisfacción positiva. Estima, pues, que las respuestas son diferentes según se pregunte por las razones de la satisfacción o de la insatisfacción. Además, considera que para analizarla deben evitarse las preguntas directas. En este método, generalmente se pide a los entrevistados que cuenten acontecimientos concretos en los que se han sentido excepcionalmente satisfechos o insatisfechos en su trabajo. 

6) Modelos aditivos o sustractivos de la SL

 Según ellos, la SL es una función sumatoria de la satisfacción de diferentes necesidades en el propio trabajo. Los métodos sustractivos estiman la SL en función de la diferencia existente entre el grado en que en realidad se colman las necesidades y el grado en que idealmente deberían colmarse. Así, el Indice de Lan C.Ross y Alvin Zander 1957 (citado por Vroom y Deci 1979), mide por ejemplo las necesidades de reconocimiento, logro y autonomía, formulando dos preguntas para cada necesidad. Una, medía la fuerza de la necesidad: “¿En qué medida es importante para Vd. saber que lo que ha hecho está bien?” (para la necesidad de reconocimiento); y la otra, medía el grado en que dicha necesidad de reconocimiento se veía satisfecha por su situación de empleado: “¿En qué medida está Vd. enterado acerca de la calidad de su trabajo?”. Los grados de la escala oscilaban de 0 a 9. La cantidad de insatisfacción se calculaba restando el grado de satisfacción, de la fuerza de la necesidad indicada. Basado en lo mismo pero quizá más utilizado sea el “Instrumento Porter”. Definió en 1962 la SL como la diferencia que existe entre “la recompensa percibida como adecuada” y la “recompensa efectivamente recibida”. Basándose en la teoría de la motivación de Maslow, desarrolla un cuestionario que comprende 15 ítems (características y cualidades del puesto de trabajo) destinados a medir estas necesidades con ligeras variaciones. En relación con cada uno de los ítems se plantean tres preguntas que obligan al encuestado a clasificar del siguiente modo: Tomemos como ejemplo el ítem nº 2 La autoridad y el poder que conlleva mi puesto mín. máx. 

a) ¿En qué medida se da actualmente? 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 b) ¿En qué medida debería darse? 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 c) ¿Qué importancia tiene para mí? 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 Por consiguiente, la SL para Porter está en función de la recompensa que el individuo recibe de su trabajo. O dicho esquemáticamente: 

7) Otros métodos

 Como consecuencia de las numerosas críticas a los métodos anteriormente expuestos existen otras alternativas que podrían agruparse en lo que Lucas M. llama “Métodos comparativos”, que se concretan en la teoría de las diferencias y funciones individuales: Pretenden conocer la satisfacción o la insatisfacción mediante análisis comparativos o correlacionados de las condiciones en las que éstas se desarrollan y sus efectos a nivel de absentismo o inestabilidad. Se comparan grandes categorías de variables; bien profesionales (cuadros, profesionales, liberales, oficinistas, etc.), de sector productivo (textil, agrícola, químico...) o individuales (nivel educativo, sexo, edad, etc.).

 8) Cuestionarios publicados en castellano para evaluar la satisfacción laboral 

Sólo se conocen traducciones y adaptaciones, la mayoría incluídas en tratados de organización. Algunas de ellas aportan baremaciones sobre poblaciones españolas, aunque en la mayoría de los casos son muestras reducidas y concretas. 

Citamos las siguientes: — En ABRAHAM KORMAK, “Psicología de la industria y de las organizaciones”. Marova. 1978. Traducción de R. Burgaleta del cuest. BRAYFIELD YH. ROTHE (original en Journal of Appl. Pscholog. 1951. Vol. 35, p. 307-11). — En ANSFRIED B.WEINERT “Manual de Psicología de la Organización”. Herder 1985, Traducción de Diorki de la adaptación al alemán hecha por Ans- RECOMPENSA PERCIBIDA COMO ADECUADA SL= _ RECOMPENSA OBTENIDA EFECTIVAMENTE fried, del original norteamericano “Porter Instrument”, publicado en Journal of. App. Psy 1962, 46. Trad. Diorki. — En CANTERA J. En “Medida de la Satisfacción Laboral” Ejercicio práctico del Curso de Psicosociología de la prevención G.T.P. Cantabria 1980. Edic. offset. Adaptación y refundición de los cuestionarios Herberg, Grozier y Lucas. — MELIA, JL y PEIRO, JM. “El cuestionario de Satisfacción S 10/12: Estructura factorial, fiabilidad y validez”. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones”. Vol. 4, nº 11. 1989. — En LOPEZ MENA. INVENTARIO IST AIRD y Asociados. Barcelona 1983 y posteriormente en TEA. — Adaptación y baremos españoles del cuestionario P. Smith (original P. Smith y otros “The measuremente of Satisfaction in work and retirement”. Chicago. Rand Mc. Nally 1969). — LUCAS MARIN A. “Elaboración de un índice de satisfacción en la empresa”. Boletín de Sociolog. de empresa 1977. p. 9-12. — PEREDA, S. y REDONDO. “Análisis y validación de la teoría de Herzberg en dos muestras de trabajadores españoles”. Informes de Psicología, 2. 1983. — En SANCHEZ BAGLIETTO C. y LOPEZ HERREROS I. “Satisfacción en el trabajo en la escala administrativa” Rev. de Psicología del trabajo. y de las Organiz. Vol. 4, nº 10, 1988. — Adaptación método Herzberg. 

9) Escala general de satisfacción 

A continuación se describe un índice cuantitativo general y específico de la satisfacción laboral, de fácil aplicación, breve y fácilmente puntuable. La Escala General de Satisfacción (Overall Job Satisfaction) fue desarrollada por Warr, Cook y Wall en 1979. Esta escala fue creada a partir de detectarse las necesidades de las escalas cortas y robustas que pudieran ser fácilmente completadas por todo tipo de trabajador con independencia de su formación. A partir de la literatura existente, de un estudio piloto y de dos investigaciones en trabajadores de la industria manufacturera de Reino Unido, se conformó la escala con los quince ítems finales. La escala se sitúa en la línea de quienes establecen una dicotomía de factores y está diseñada para abordar tanto los aspectos intrínsecos como los extrínsecos de las condiciones de trabajo. Está formada por dos subescalas; — Subescala de factores intrínsecos: aborda aspectos como el reconocimiento obtenido por el trabajo, responsabilidad, promoción, aspectos relativos al contenido de la tarea, etc. Esta escala está formada por siete ítems (números 2, 4, 6, 8, 10, 12 y 14) y — Subescala de factores extrínsecos: indaga sobre la satisfacción del trabajador con aspectos relativos a la organización del trabajo como el horario, la remuneración, las condiciones físicas del trabajo, etc. Esta escala la constituyen ocho ítems (números 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, y 15). 

10) Aplicación

 Esta escala puede ser administrada por un entrevistador pero una de sus ventajas es la posibilidad de ser autocumplimentada y de ser aplicada colectivamente. Su brevedad, el tener las alternativas de respuesta especificadas, la posibilidad de una sencilla asignación de pesos numéricos a cada alternativa de respuesta y su vocabulario sencillo hacen de ella una escala de aplicación no restringida a nadie en concreto (siempre que tenga un nivel elemental de comprensión lectora y vocabulario) y para la que no es preciso administradores de la prueba especialmente cualificados. La posibilidad de garantizar el anonimato a los respondentes de la escala se constituye en un importante elemento determinante de la validez de las respuestas. Por ello, es recomendable garantizar el anonimato, especialmente en contextos laborales en que su ausencia puede preverse como importante generadora de perturbaciones en las respuestas. Las instrucciones que el encuestador debe dar a quienes cumplimentan la escala han de inscribirse en un tono de neutralidad que no favorezca los sesgos en las respuestas. A modo de orientación se propone la siguiente formulación: “Atendiendo a cómo usted se siente respecto a distintos aspectos en el ámbito de su trabajo, se presentan varias opciones (Muy satisfecho, etc.) entre las que usted se posicionará, marcando con una X aquella casilla que mejor represente su parecer”. 

11) Cumplimentación 

Quienes cumplimenten la escala han de indicar, para cada uno de los quince items, su grado de satisfacción o insatisfacción, posicionándose en una escala de siete puntos que van desde “Muy insatisfecho” hasta “Muy satisfecho”. 

12) Puntuación

 Esta escala permite la obtención de tres puntuaciones, correspondientes a: — Satisfacción general — Satisfacción extrínseca — Satisfacción intrínseca Es esta una escala aditiva, en la cual la puntuación total se obtiene de la suma de los posicionamientos de encuestados en cada uno de los quince ítems, asignando un valor de 1 a Muy insatisfecho y correlativamente hasta asignar un valor de 7 a Muy satisfecho. La puntuación total de la escala oscila entre 15 y 105, de manera que una mayor puntuación refleja una mayor satisfacción general. Siempre que sea posible es recomendable el uso separado de las subescalas de satisfacción intrínseca y extrínseca. Su corrección es idéntica a la de la escala general si bien, debido a su menor longitud, sus valores oscilan entre 7 y 49 (satisfacción intrínseca) y 8 y 56 (satisfacción extrínseca). 

13) Valoración

 Estas puntuaciones no suelen incorporar una gran precisión en cuanto que su base radica en juicios subjetivos y apreciaciones personales sobre un conjunto más o menos amplio de diferentes aspectos del entorno laboral y condicionado por las propias características de las personas. Por tanto esta escala no permite establecer análisis objetivos sobre la bondad o no de las condiciones de trabajo. Sin embargo la escala es un buen instrumento para la determinación de las vivencias personales que los trabajadores tienen de esas condiciones. Como ya se ha indicado la valoración puede hacerse a tres niveles: satisfacción general, satisfacción intrínseca y satisfacción extrínseca. Es interesante la obtención de estos tres índices para cada área de una organización, por colectivos relativamente homogéneos, de forma que puedan detectarse de forma rápida posibles aspectos problemáticos. Tabla 2: ESCALA DE SATISFACCIÓN (Traduc. de “Overall Job Satisfaction” de Warr, Cook y Wall) 14) Relación entre la Escala General de Satisfacción y otras variables En distintos estudios llevados a cabo por el CNCT-INSHT se han encontrado correlaciones significativas entre la escala de satisfacción y diferentes aspectos psicosociales del trabajo medidos según el método de evaluación de factores psicosociales del CNCT. Este método estudia siete factores psicosociales del entorno laboral, asignando una mayor puntuación cuanto peor o más nociva es su situación. Las correlaciones halladas entre la escala de satisfacción y los factores psicosociales se muestran en la Tabla 3. Muy insatisfecho Insatisfecho Moderad. insatisfecho Ni satisf. Ni insatisf. Moderad. satisfecho Satisfecho Muy satisfecho 1. Condiciones físicas del trabajo 2. Libertad para elegir tu propio método de trabajo 3. Tus compañeros de trabajo 4. Reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho 5. Tu superior inmediato 6. Responsabilidad que se te ha asignado 7. Tu salario 8. La posibilidad de utilizar tus capacidades 9. Relaciones entre dirección y trabajadores de tu empresa 10. Tus posibilidades de promocionar. 11. El modo en que tu empresa está gestionada 12. La atención que se presta a las sugerencias que haces 13. Tu horario de trabajo 14. La variedad de tareas que realizas en tu trabajo 15. Tu estabilidad en el empleo Tabla 3: Correlaciones entre la escala de satisfacción y factores psicosociales del trabajo * (p < 0,05); *** (p < 0,001) En estudios realizados se han encontrado las distribuciones (ver Tabla 4) de quienes se encuentran en posiciones extremas en cuanto a satisfacción laboral en una población laboral determinada (percentiles 80 y 20) y su posición en cada uno de los factores. De los datos de la Tabla 4 puede observarse la relación entre ambas variables. SATISFACCIÓN GENERAL SATISFACCIÓN INTRÍNSECA SATISFACCIÓN EXTRÍNSECA SUPERVISIÓN - PARTICIPACIÓN - 0,64*** - 0,61*** - 0,51*** DEFINICIÓN DE ROL - 0,51*** - 0,44*** - 0,46*** RELACIONES PERSONALES - 0,44*** - 0,35*** - 0,42*** CONTENIDO DEL TRABAJO - 0,38*** - 0,43*** - 0,19*** INTERÉS POR EL TRABAJADOR - 0,27*** - 0,25*** - 0,23*** AUTONOMÍA TEMPORAL - 0,21*** - 0,21*** - 0,19*** CARGA MENTAL - 0,17*** - 0,10*** - 0,20*** Tabla 4: Relación entre el nivel de satisfacción general y posicionamiento en cada factor psicosocial SATISFACCIÓN PERCENTIL > 80 SITUACIÓN SATISFACTORIA SITUACIÓN INTERMEDIA SITUACIÓN NOCIVA CARGA MENTAL 19, 5 % 49,5 % 31,0 % AUTONOMÍA TEMPORAL 74,7 % 15,0 % 10,3 % CONTENIDO DEL TRABAJO 62,1 % 36,8 % 1,1 % SUPERVISIÓN - PARTICIPACIÓN 78,2 % 21,8 % 0,0 % DEFINICIÓN DE ROL 86,2 % 13,8 % 0,0 % INTERÉS POR EL TRABAJADOR 55,2 % 40,1 % 4,6 % RELACIONES PERSONALES 98,9 % 1,1 % 0,0 % SATISFACCIÓN PERCENTIL < 20 SITUACIÓN SATISFACTORIA SITUACIÓN INTERMEDIA SITUACIÓN NOCIVA CARGA MENTAL 15,4 % 34,1 % 50,5 % AUTONOMÍA TEMPORAL 57,1 % 17,1 % 25,3 % CONTENIDO DEL TRABAJO 22,0 % 58,2 % 19,8 % SUPERVISIÓN - PARTICIPACIÓN 11,0 % 40,6 % 48,4 % DEFINICIÓN DE ROL 36,3 % 51,6 % 12,1 % INTERÉS POR EL TRABAJADOR 31,1 % 48,9 % 20,0 % RELACIONES PERSONALES 78,0 % 18,7 % 3,3 % Me gusta · · Dejar de seguir esta publicación

MECANISMOS DE RESPUESTA

Cuando aparece o se manifiesta la insatisfacción las personas reaccionan para defenderse de ella, recurriendo a dos tipos de reacción: la satisfacción superficial y la frustración. Se entiende por satisfacción superficial el comportamiento del hombre que, aún no encontrando satisfacción en el trabajo, se adapta a la situación, aceptándola de una manera pasiva y conformista. En este caso la persona sustituye la meta deseada por otra, utilizando el trabajo únicamente como medio para cubrir sus necesidades económicas o de promoción social y buscando la satisfacción de sus necesidades de autorrealización en otras actividades. Por otro lado, las personas pueden reaccionar con un sentimiento de frustración al no poder alcanzar las metas que se había propuesto. La conducta queda frustrada cuando una persona se halla motivada para alcanzar un objetivo y tropieza con un obstáculo que le impide alcanzarlo. Concretamente, las variables psicosociales tienen una estrecha relación con la manifestación de conductas derivadas de la frustración y con la aparición de conflictos grupales e individuales. 

La frustración y el conflicto laboral son el efecto de la fatiga, de la monotonía, de la fragmentación del trabajo, de una supervisión estricta y agobiante, de la inseguridad en el empleo, del uso de incentivos negativos y de métodos incorrectos para la selección e integración del personal. Cuando estas variables están presentes en el mundo laboral, pueden producir un desequilibrio, una tensión en la persona que realiza el trabajo, la cual puede reaccionar tratando de resolver la situación intentando adaptarse a la misma para recuperar el equilibrio. En caso de que la situación no pueda ser resuelta y el individuo no se adapte, este puede reaccionar con un sentimiento de frustración. Este sentimiento puede tener consecuencias negativas para el rendimiento, reflejándose en un aumento de la ineficacia, de la rotación y del absentismo. En numerosas ocasiones, ante situaciones frustrantes, el individuo utiliza determinados recursos que le permiten canalizar las tensiones. Éstos se denominan mecanismos de defensa, y se pueden definir como sentimientos, pensamientos o conductas relativamente involuntarias que surgen como respuesta a la percepción de alguna amenaza psíquica. Aunque los mecanismos de defensa son utilizados normalmente en mayor o menor medida por todos los seres humanos, utilizar un determinado mecanismo de forma continuada y reiterada puede ser indicador de alteración o trastorno. 

Los principales mecanismos de defensa que se utilizan ante las situaciones frustrantes en el mundo laboral son: 

— Agresión 

— Regresión 

— Fijación

 — Resignación

 — La agresión representa la acumulación excesiva de energía imposibilitada para encontrar expresión. Cuando una persona se encuentra motivada para alcanzar un objetivo, destina para ello una cantidad de energía, al topar con un obstáculo que le impida la consecución del objetivo, la energía se va acumulando, llegando a generar conductas agresivas. Los casos extremos de este tipo de conductas serían la cólera e incluso el ataque físico, pero sin llegar a tal punto, podemos diagnosticar un ambiente agresivo en una situación de trabajo a través de conductas tales como: la crítica excesiva a la dirección, el chisme malicioso, el escándalo causado por agravios superficiales, el daño al equipo, las ausencias y la baja productividad. 

— La regresión supone el retorno a conductas más tempranas y menos maduras, propias de un estadio anterior del desarrollo de la persona. Los ejemplos más extremos se hallan en la neurosis y la psicosis, pero en la industria podemos detectarla a través de los siguientes síntomas: la falta de control emocional, la predisposición a aceptar rumores, inadecuada organización social y ciega lealtad hacia determinadas personas u organizaciones. Por parte de la dirección puede también ser síntomas de regresión: la hipersensibilidad, la negativa a delegar autoridad, la incapacidad de distinguir las peticiones razonables de las que no lo son y las generalizaciones absurdas sobre asuntos de trabajo o cuestiones políticas. 

— La fijación es la prolongación de algún tipo de acción exenta de valor adaptativo. La misma acción es repetida indefinidamente aunque la experiencia demuestra su inutilidad. Puede tener aspecto de conducta normal pero se revela por su rigidez. En la industria los síntomas más comunes de fijación son: incapacidad para aceptar el cambio, la negativa obstinada y ciega a la aceptación de nuevos hechos cuando la experiencia demuestra que los antiguos son insostenibles. Por parte de la dirección: la multiplicación de castigos, aunque sepa que sólo conseguirá empeorar las condiciones 

— Una frustración prolongada puede hacer que la persona cese en sus intentos de adaptación, llevándola a un estado de apatía o resignación. Esta reacción representa el caso extremo de las posibles respuestas a la frustración, ya que la persona desiste de efectuar cualquier intento de adaptación o superación de las dificultades. 

Los múltiples efectos negativos sobre el trabajador que puede producir la falta de motivación laboral se reflejan también en su vida laboral y social, acarreando una disminución de la calidad y cantidad de trabajo, un aumento del absentismo, así como un deterioro en las relaciones tanto laborales como familiares. Siguiendo la formulación de la Organización Mundial de la salud definiremos a ésta como “el estado de bienestar físico, mental y social completo, y no meramente la ausencia de enfermedad”. No es pues simplemente el mantenimiento de la integridad física lo que nos interesa, sino que hay que procurar contemplar el trabajo como una actividad que permita el desarrollo psíquico y la dimensión social del individuo. Si el trabajo implica una posibilidad agresiva para la salud, no hemos de reaccionar simplemente reduciendo el tiempo de exposición, es decir, la cantidad de trabajo, sino que lo fundamental será enfrentarse al problema de la calidad del mismo, pues si conseguimos que llegue a ser la adecuada, no sólo evitaremos la perdida de la salud, sino lo que es aún más importante, estaremos en condiciones de mejorarla, esto es, de lograr un enriquecimiento mayor de la persona. 

No nos parece aconsejable pues, considerar el trabajo como una actividad parcializada, de la que sólo nos interesa estudiar su aspecto material concreto, esto es, su entorno físico, y su finalidad de procurar los medios que nos posibiliten la subsistencia, sino que será necesario enfocar el problema desde una perspectiva que considere el trabajo como una actividad social, y que tiene la posibilidad, a la que no debemos renunciar, de permitir al hombre un desarrollo de la actividad creadora y transformadora que es inherente al ser humano.

FACTORES POSITIVOS

Una de las teorías que más ha influido en el área de la satisfacción laboral es la formulada por Herzberg, (comentada anteriormente) denominada teoría de los factores o teoría bifactorial de la satisfacción. En esta teoría de Herzberg existen dos conjuntos de variables muy distintas en relación con el trabajo; las variables del contenido del trabajo, o motivadores, y el contexto del trabajo, que llamó variables de higiene. 

Tabla 1: Teoría bifactorial de Herzberg 

FACTORES MOTIVADORES FACTORES QUE CUANDO VAN BIEN PRODUCEN SATISFACCIÓN FACTORES QUE CUANDO VAN MAL NO PRODUCEN INSATISFACCIÓN - Realización exitosa del trabajo - Reconocimiento del éxito obtenido por parte de los directivos y compañeros - Promociones en la empresa - Falta de responsabilidad - Trabajo rutinario y aburrido Entre las motivadoras se halla el logro, el reconocimiento, la realización de un trabajo interesante, la responsabilidad, la promoción (basada en los propios méritos) y el desarrollo personal, etc. Entre las variables de higiene se incluye la política y administración de la empresa, la relación del empleado con sus jefes y compañeros, las condiciones de trabajo, el sueldo, etc. La clave para aplicar esta teoría es que los factores que producen satisfacción son distintos de los que producen insatisfacción. Así pues, la satisfacción laboral no es un continuo que va de más a menos, sino que está formada por dos dimensiones distintas y hasta cierto punto independientes; y son los factores motivadores, los que llevan a adoptar al individuo actitudes positivas, a sentirse satisfechos, mientras que su ausencia conducen en menor medida a sentimientos de disgusto o insatisfacción. En contraposición, los factores higiénicos, cuando están presentes no producen satisfacción, pero su ausencia, sí genera insatisfacción Por tanto estos factores higiénicos solo pueden prevenir la insatisfacción laboral o evitarla cuando esta exista, pero no pueden determinar la satisfacción, ya que ésta estaría determinada por los factores intrínsecos o motivadores, que serían aquellos que son consustanciales al trabajo. Además la satisfacción y la insatisfacción no sólo responden a estas condiciones de trabajo sino también de la madurez afectiva y social del individuo, madurez que a su vez viene determinada por los factores personales.

 FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES QUE CUANDO VAN BIEN NO PRODUCEN SATISFACCIÓN FACTORES QUE CUANDO VAN MAL PRODUCEN INSATISFACCIÓN - Status elevado - Incremento del salario - Seguridad en el trabajo, etc... - Malas relaciones interpersonales - Bajo salario - Malas condiciones de trabajo

CONCEPTO DE SATISFACCIÓN LABORAL

La satisfacción laboral expresa en que medida se acomodan las características del trabajador a sus deseos, aspiraciones, expectativas o necesidades, según es percibido o reflejado por el propio trabajador. Cuando se da una situación en la que existe un malestar con respecto al trabajo o tenemos un bajo grado de bienestar, decimos que existe una baja satisfacción laboral o una insatisfacción Por tanto la satisfacción laboral se puede definir como el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo. Las circunstancias y características del propio trabajo y las individuales de cada trabajador condicionaran la respuesta afectiva de éste hacia diferentes aspectos de su trabajo. Es decir, todos los factores psicosociales inciden de distinta manera en el individuo que superarán la situación o no según su capacidad de tolerancia y adaptación a estos estímulos 

La adaptación implica una doble función: por una parte, adaptar la realidad exterior a la manera de ser y a las necesidades de uno mismo, por otra parte, adaptarse también supone modificar estas necesidades en función de la realidad exterior. La satisfacción laboral es un aspecto que ha sido ampliamente estudiado desde que Hoppock en 1935, abarcando amplios grupos de población, desarrollara los primeros estudios sobre esta temática. Locke (1976) definió la satisfacción laboral como un “estado emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto”. En general, las distintas definiciones que diferentes autores han ido aportando desde presupuestos teóricos no siempre coincidentes reflejan la multiplicidad de variables que pueden incidir en la satisfacción laboral: como indica la Figura 1 de manera gráfica, las circunstancias y características del propio trabajo y las individuales de cada trabajador condicionarán la respuesta afectiva de éste hacia diferentes aspectos del trabajo. Variables que inciden en la satisfacción laboral

 CIRCUNSTANCIAS PERSONALES CIRCUNSTANCIAS DEL TRABAJO BALANCE ENTRE LO OBTENIDO Y LO ESPERADO SATISFACCIÓN 

- INSATISFACCIÓN Estas características personales son las que acabarán determinando los umbrales personales de satisfacción e insatisfacción. Aspectos como la propia historia personal y profesional, la edad o el sexo, la formación, las aptitudes, la autoestima o el entorno cultural y socioeconómico van a ir delimitando unas determinadas expectativas, necesidades y aspiraciones respecto a las áreas personal y laboral, las cuales, a su vez, condicionarán los umbrales mencionados. La satisfacción laboral ha sido estudiada en relación con diferentes variables en un intento de encontrar relaciones entre aquella y éstas. Diferentes estudios han hallado correlaciones positivas y significativas entre satisfacción laboral y: 

— Buen estado de ánimo general y actitudes positivas en la vida laboral y privada, 

— Salud física y psíquica. La insatisfacción laboral correlaciona de forma positiva con alteraciones psicosomáticas diversas, estrés,...

 — Conductas laborales. Se han encontrado correlaciones positivas entre insatisfacción y absentismo, rotación, retrasos... Un aspecto sobre el que no se ha podido establecer conclusiones claras y comúnmente aceptadas es la relación entre satisfacción laboral y productividad o rendimiento en el trabajo.

 SATISFACCIÓN hace referencia, según el diccionario castellano, a “confianza, tranquilidad de ánimo”; “cumplimiento de un deseo o gusto”; “reparación de un daño”; “respuesta a algo”, entre otras. En el marco de la Psicosociología, la “satisfacción laboral” (SL) se ha definido de muchas maneras. Coinciden ampliamente en la idea de concebirla como una respuesta afectiva del trabajador hacia diferentes aspectos de su trabajo. En consecuencia, esta respuesta vendrá condicionada por las circunstancias del trabajo y las características de cada persona. Frecuentemente se identifica la SL con la moral de trabajo. No obstante, este último es un concepto más grupal que individual que implica el compartir varias personas de una unidad un cierto grado de entusiasmo en la consecución de un objetivo. A veces también se asocian los conceptos de “calidad de vida laboral” y “satisfacción laboral”. Sin embargo, habría que tener presente que la pregunta al asalariado por su satisfacción ilumina sobre los problemas que éste percibe, pero no forzosamente los que padece y de los que a veces ni es consciente por muy graves que sean. La SL se constituye pues en uno de los principales indicadores de calidad de vida laboral. Una concepción más amplia establece que la satisfacción en el trabajo es la medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que éste ve realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en su trabajo, ya sean de tipo social, personal, económico o higiénico. Pero, a este respecto, sabemos que un estado de necesidad lleva normalmente a la acción; a la búsqueda de soluciones. Esta es la ineludible conexión entre “satisfacción laboral”, “motivación” y “conducta o acción”. Mediante los índices de SL normalmente se pretende auscultar a una población laboral para ver si tiene algún mal remediable o si todo marcha sobre ruedas. No es posible describir con cierto rigor las situaciones de trabajo sin tener en cuenta lo que dice el trabajador mismo. No suelen ser estos índices unas medidas extremadamente precisas puesto que se basan en una apreciación personal sobre ese conjunto difuso que forman determinados aspectos del trabajo, principalmente psicosociales y organizativos.

LA MOTIVACIÓN Y LA SATISFACCIÓN LABORAL

El medio psicosocial y las condiciones de trabajo desempeñan un papel de creciente importancia cuando se trata de determinar el estado de salud de la población activa. La motivación es una condición básica que se debe tener en cuenta en la valoración de los factores psicosociales, pues ellos deben de dar respuesta a las expectativas de las personas que trabajan. Las personas tenemos aspiraciones y valores que condicionan nuestra conducta; todos tenemos unas necesidades que en mayor o menor grado deben verse satisfechas. Las necesidades humanas son múltiples; el trabajo ha de ser un vehículo para la consecución de estas necesidades, si esto no es así, puede ser fuente de insatisfacción. Por ello, es importante diseñar el trabajo de manera que permita a las personas ver colmadas sus expectativas. Así pues, podemos hablar de trabajos más satisfactorios o menos según su contenido, su variación, la oportunidad de tomar decisiones, las posibilidades de relacionarse con otras personas, etc. La ausencia de incentivos laborales, puede producir un desequilibrio o insatisfacción dando lugar a diferentes reacciones negativas en el ámbito laboral. Cuando se da una situación en la que exista un malestar con respecto al trabajo o tenemos un bajo grado de bienestar, decimos que existe una baja satisfacción laboral o una insatisfacción. 

Normalmente, este balance está medido a través de distintos métodos de los que se obtiene una valoración que se denomina “índice de satisfacción laboral”. Este índice ofrece una puntuación que nos informa de la situación de un individuo en una escala, en la que un extremo indicaría una satisfacción máxima con su trabajo y, el otro, una insatisfacción máxima con su trabajo. El grado de satisfacción en el trabajo es un índice muy importante porque, además de señalar la actitud del individuo frente al trabajo, es un predictor de comportamientos. Unas puntuaciones que indiquen insatisfacción se relacionan con la aparición de sintomatología física y psíquica asociada al estrés, con el absentismo, con los cambios en el trabajo solicitados por el trabajador e, incluso, con una actitud negativa hacia la seguridad en el trabajo. Por tanto, es evidente que cada día se hace más necesario el motivar a todo el colectivo laboral, ya que forma parte del incremento de la satisfacción en el trabajo y por tanto de la salud laboral. 

La mejor manera de prevenir la insatisfacción laboral es actuar sobre la organización del trabajo:

 — Favoreciendo nuevos modelos de planificar las tareas que faciliten la participación y el trabajo en grupo, huyendo de los trabajos monótonos y repetitivos.

 — Asumiendo cambios desde la dirección que afecten a los canales de comunicación, promoción y formación de los trabajadores

INTRODUCCIÓN A LA SATISFACIÓN LABORAL

En el ámbito de las organizaciones de trabajo, no solamente los aspectos técnicos pueden suponer una amenaza sobre los individuos. Si bien los problemas de naturaleza física del individuo, originados por motivos técnicos, son más evidentes, más próximos y tal vez más prioritarios, no se debe olvidar que el conjunto de problemas de origen psicosocial, por la frecuencia e incidencia con la que se presentan, tienen graves repercusiones, no sólo sobre la salud y el bienestar del individuo, sino también sobre otros aspectos como por ejemplo el rendimiento, la calidad del trabajo, etc. La organización es una colectividad humana, colectividad conformada por los grupos que poseen su mentalidad, por individuos que poseen motivaciones y establecen de forma espontánea relaciones, escapando de normas y reglas oficiales. Por ello, es fundamental estudiar como determinantes básicos de los fenómenos psicosociales, las mentalidades y actitudes, las motivaciones, las interrelaciones humanas con los problemas que presentan de incomunicación, conflictos de relaciones e insatisfacción. En esta unidad se desarrolla la motivación por ser el principal determinante relacionado con la satisfacción laboral. También se ofrece alguna indicación sobre el concepto de satisfacción laboral y su evaluación.

SATISFACIÓN LABORAL

Las personas tenemos aspiraciones y valores que condicionan nuestra conducta; todos tenemos unas necesidades que en mayor o menor grado deben verse satisfechas. Las necesidades humanas son múltiples; el trabajo ha de ser un vehículo para la consecución de estas necesidades, si esto no es así, puede ser fuente de insatisfacción. Por ello, es importante diseñar el trabajo de manera que permita a las personas ver colmadas sus expectativas. La satisfacción laboral se puede definir como el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo. Las circunstancias y características del propio trabajo y las individuales de cada trabajador condicionaran la respuesta afectiva de éste hacia diferentes aspectos de su trabajo.

 La satisfacción laboral no es un continuo que va de más a menos, sino que está formada por dos dimensiones distintas y hasta cierto punto independientes; y son los factores motivadores, los que llevan a adoptar al individuo actitudes positivas, a sentirse satisfechos, mientras que su ausencia conducen en menor medida a sentimientos de disgusto o insatisfacción. En contraposición, los factores higiénicos, cuando están presentes no producen satisfacción, pero su ausencia, sí genera insatisfacción Por tanto estos factores higiénicos solo pueden prevenir la insatisfacción laboral o evitarla cuando esta exista, pero no pueden determinar la satisfacción La conducta queda frustrada cuando una persona se halla motivada para alcanzar un objetivo y tropieza con un obstáculo que le impide alcanzarlo. El individuo utiliza determinados recursos que le permiten canalizar las tensiones. Éstos se denominan mecanismos de defensa, y se pueden definir como sentimientos, pensamientos o conductas relativamente involuntarias que surgen como respuesta a la percepción de alguna amenaza psíquica. 

Los principales mecanismos son: 

— Agresión 

— Regresión 

— Fijación 

— Resignación 

El principal método de evaluación de la satisfacción es la Escala General de satisfacción: destaca por ser simple, breve, y hasta posibilita ser cumplimentado por el propio trabajador, permitiendo extraer conclusiones que pueden ser comparadas con otros trabajadores, empresas, etc., con objeto de adoptar actuaciones psicosociales Otros catálogos completos de actuaciones psicosociales pueden ser consultados en los tomos dedicados a Prevención de Riesgos Laborales. 

TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

1) Desarrollo y mejora de la autoestima

 En Psicología laboral existe un principio que sostiene: «El individuo que siente que puede desempeñar un trabajo determinado se encuentra motivado para realizarlo». Este principio parte de la siguiente hipótesis de trabajo: «El poder de lo que esperamos de otra persona es tan grande que por sí mismo puede condicionar su comportamiento y, en consecuencia, ayudarle a lograr ser aquello que se espera que sea». Esta hipótesis de trabajo queda refrendada en las investigaciones más recientes realizadas en este sentido, cuyos resultados pueden resumirse en los puntos siguientes: 

— Los individuos a quienes se dice que son incompetentes para lograr una tarea o meta específica, y que nunca tuvieron experiencia alguna previa en la misma, trabajarán peor que aquellos a quienes se dice que son competentes para lograr las metas de la tarea. 

— La capacidad que uno mismo percibe basándose en el desempeño anterior se relaciona positivamente con el desempeño subsecuente. 

— Cuanto más ha fracasado una persona en el pasado, menos aspiraciones tendrá en el futuro. 

— Los grupos que han fracasado en el pasado establecerán sus metas de tal forma que aumentará la probabilidad de que fracasen de nuevo. 

— Los individuos y grupos que tienen una pobre opinión de sí mismos tienen menor probabilidad de lograr las metas difíciles que ellos mismos han establecido, que los individuos que tienen una buena opinión de sí. 

— Lo que un directivo espera de sus subordinados y la forma de tratarlos determina, en gran parte, el rendimiento y la progresión profesional de éstos. 

— Una característica que sólo se da en los grandes directivos es su capacidad para crear expectativas de rendimientos elevados, que sus subordinados consiguen posteriormente, siempre y cuando dichas expectativas sean, evidentemente, realistas y alcanzables.

 — Los directivos menos eficientes no saben desarrollar unas expectativas similares y, en consecuencia, la productividad de sus subordinados es baja. 

— La base fundamental de que los buenos directivos mantengan unas expectativas elevadas, y en consecuencia desarrolladoras, estriba en lo que ellos piensan de sí mismos, es decir, en el concepto que tienen de su capacidad para seleccionar, formar y motivar a sus subordinados. 

— Es trascendental la importancia que las expectativas del mando tienen sobre los jóvenes en las primeras experiencias de su vida laboral. 

2) Objetivo: la conducta

 En base a que la conducta es lo realmente observable de un sujeto, lo objetivo, reconocible y aceptado, es preciso admitir el siguiente hecho: para modificar conductas laborales no aceptables o para estimular las conductas aceptables, es necesario centrarse en los hechos y no en la conducta; proceder a descripciones y no a valoraciones; especificar y no generalizar. Es una evidencia constatada que el ambiente laboral tiende a deteriorarse considerablemente cuando se establece la relación fijándose en la persona y no en la conducta, o cuando se centra en lo general en lugar de lo específico. Los trabajadores suelen reaccionar entonces negativamente, ya que coartamos uno de los principios básicos de la motivación: el desarrollo de la autoestima.

 La aplicación de esta técnica requiere una comunicación: 

— Clara: descripción objetiva de la situación. 

— Creíble: descripción de los efectos concretos derivados de dicha situación. 

— Congruente: manifestación de los sentimientos que despierta en el mando la conducta del empleado. La técnica hoy día más utilizada para alcanzar esta comunicación es la escucha activa. Escuchar activamente implica una actitud de interés hacia la persona a quien se escucha, así como la habilidad para captar, definir y responder adecuadamente a los sentimientos que se expresan. 

Los objetivos básicos en este sentido son: 

— Reducir las reacciones defensivas. 

— Desarrollar la autoestima. 

— Descargar los intercambios emocionales. 

— Asegurar una correcta comunicación. 

— Mejorar la relación y clima laboral.

 Poniendo un ejemplo: cuando un trabajador tiene un problema y percibe que se le está escuchando y comprendiendo, de inmediato reduce sus tensiones emocionales. Ello le permite expresar sus ideas personales y evita la aparición de conductas defensivas, originando un efecto motivador inmediato. La comunicación en este sentido es mucho más eficaz para la modificación o el refuerzo positivo de la conducta; en suma, para el logro de la motivación laboral. 

3) El refuerzo

 El refuerzo es una de las técnicas de motivación más importantes dentro del mundo laboral. Los conceptos clave del refuerzo son los siguientes: 

— El resultado primario de utilizar el refuerzo es que el desempeño mejora porque incrementa la frecuencia de la conducta deseable. 

— El efecto principal de no utilizar el refuerzo es que el desempeño no mejora o empeora.

 — Cuando se inicia un refuerzo positivo debe reconocerse lo que está bien hecho y premiarlo, aunque el área de desempeño sea limitada. 

— Debe premiarse cada mejoría del desempeño hasta que se logre el nivel deseable. Una vez conseguido esto, el refuerzo ha de utilizarse sólo de vez en cuando. 

— Si no se premia el buen desempeño existente y cada paso del desempeño que se está desarrollando, no se logrará el comportamiento deseado. 

— Para establecer o afirmar una conducta deseable debe incrementarse la cantidad de refuerzo positivo. — Para eliminar una conducta no deseable debe retirarse el refuerzo. 

— Como norma, debe reforzarse una conducta al menos dos veces en semana, hasta que quede totalmente establecida. 

4) Los círculos de calidad

 Son hoy día una de las técnicas de trabajo en equipo que mayor éxito están teniendo en el mundo empresarial. Un círculo de calidad es un grupo reducido de personas que se constituye voluntariamente para realizar actividades de control de calidad en sus propios lugares de trabajo. En estos grupos reducidos cada miembro participa plenamente con un objetivo: 

— El desarrollo de la personalidad de todos y cada uno de sus componentes. 

— El control y la mejora de la calidad en el propio trabajo, de acuerdo con la organización de la gestión de calidad establecida en la empresa.

 5) La participación

 Esta técnica es una de las más eficaces para motivar y estimular el desarrollo personal y profesional de los Recursos Humanos, y está muy vinculada a la práctica de la delegación y del trabajo en equipo. Un mando motivador y desarrollador de sus hombres permite que éstos invadan su campo de actuación, en lugar de limitarles el de ellos con un exceso de control o intervención. Los empleados no son meros ejecutantes de órdenes. Tienen otras capacidades que desean poner en ejercicio y que todo buen directivo debe utilizar y desarrollar. El mando: 

— Participa con sus subordinados en la fijación de objetivos y solución de problemas. 

— Permite establecer objetivos que implican riesgos. 

— Da acceso a la información que desean sus subordinados. 

— Enseña técnicas para mejorar los métodos a los que realizan el trabajo. 

— Capacita y brinda oportunidades de desarrollo profesional.

 — Reconoce los logros conseguidos y ayuda a corregir errores. 

Todo hombre se siente estimulado cuando no sólo ejerce tareas significativas, sino fundamentalmente cuando participa en grupo en la programación, organización y control de su propio quehacer y tiene la posibilidad de innovación. Vinculado a funciones más amplias en cooperación con los demás, se siente más responsable, y la realización de estas tareas en equipo potencia aún más la aplicación y el desarrollo de sus capacidades, así como su contribución a los resultados. En esta situación motivadora de trabajo, cada miembro se ve comprometido a poner al servicio del grupo sus recursos personales. Esto exige, como contrapartida, tanto por parte del jefe como por parte del resto del equipo, una atención constante al descubrimiento y desarrollo del potencial de cada miembro. 

6) Planteamiento estructural 

— Exponer claramente los objetivos de la empresa: cada miembro debe saber cuál es el rumbo que debe tomar en cada momento para alcanzar las metas de la estrategia empresarial. 

— Crear una estructura organizativa gracias a la cual cada uno de los directivos ceda algo de su parte para alcanzar un concurso viable.

 — Comunicación horizontal, vertical y diagonal: según el momento establecer comunicación con los subordinados, adjuntos... 

— Enfocar el servicio que se da, dando a conocer el sentido y la importancia del trabajo que se realiza. — Motivar sea cual sea el tamaño de la empresa. Mantener constantemente las vías de comunicación para evitar el rumor. 

— Formación y desarrollo de todo el personal: es el modo más eficaz de crear expectativas de promoción en él.

 — Dejar libertad de acción: depositar confianza y responsabilidad en cada uno de los empleados, cada uno a su nivel, para no crear frustraciones. 

— Ayudas para adaptarse al cambio: adecuarse al momento. 

— Ofrecer las ayudas y medios necesarios que favorezcan la concentración en el trabajo. 

— Crear un círculo de personas que se den seguridad unas a otras a la hora de actuar. 

7) Comportamiento 

— Crear expectativas de futuro: crear la imagen en los otros de que pueden ascender si se esfuerzan en su trabajo. 

— Asignar a cada uno objetivos concretos: que cada uno sepa qué es lo que se espera de él, cuidándose de que sea la persona apta para realizarlo. 

— Controlar significa motivar: sorprender en el momento en que se hacen bien las cosas y no al contrario. La falta suficiente de aprobación tiene siempre un efecto negativo.

 — Equilibrar el corto y el largo plazo: si un trabajador, aun en buenas condiciones de trabajo, cree que dentro de diez años continuará en el mismo lugar, no se esforzará por superarse. 

— Interesarse por las dificultades que se han tenido o no al realizar el trabajo. En algunas ocasiones tratar de ponerse en el lugar del colaborador para lograr entenderle. 

— Interesarse por sus puntos de vista: cuando llegue el momento de tomar una decisión, preguntarles cómo lo resolverían ellos. 

— Cuidar la imagen de uno mismo porque es la que va a proyectar a los demás y les motivará. 

— Preponderar la importancia de lo cualitativo: tratar de que el empleado no se sienta un número más dentro de una cadena de producción, sino que es importante el empeño que él ponga en cada tarea.

 — Exaltar la importancia del trato a la persona: tacto y sensibilidad.

OTRAS FORMAS DE MOTIVACIÓN NO REMUNERATIVAS

Contra lo que muchos directivos suponen, los factores emocionales y psicológicos son tanto o más importantes que el dinero a la hora de lograr que los subordinados apliquen toda su energía y concentración al trabajo. El tema del comportamiento y las motivaciones de los trabajadores parte de unos principios psicológicos elementales que pueden ser aplicados tanto en la relación vendedor-cliente o directivo-colaborador. En principio, los sistemas cambian, pero los métodos son los mismos. Vivimos en una cultura agresiva, con un grado de competitividad cada vez mayor y muy individualista. En ella uno tiende a pensar que el individuo es un ser lógico y racional sobre todas las cosas, cuando en realidad lo que más influencia tiene en él son los aspectos emotivos y psicológicos de las cosas. De forma que un buen directivo es aquel que logra comunicarse con su equipo provocándole un gran estímulo sobre sí mismo. Podríamos destacar además el hecho de saber provocar una carga positiva dentro del aparato emotivo del empleado. Preguntar para que uno le explique (aunque se crea saber más que él), interesarse por conocer sus puntos de vista, son sólo algunos entre una gran variedad de ejemplos motivantes para el trabajador. 

1) Ciclo negativo de comportamiento

 Premio o castigo, felicitación o censura son los auténticos dilemas cuando se trata de mejorar la conducta y el rendimiento de los trabajadores. El aumento de las presiones sociales, la sociedad competitiva, la ley de «selección social»..., parecen guiar los procesos culturales y laborales en los que hoy día parti cipamos. Esta participación hace que terminemos por interiorizar una serie de conductas agresivas, pautas de comportamiento que se manifiestan a través de los estímulos negativos que emitimos: descarga de tensiones, agresividad, censura... Con ello pensamos obtener más seguridad frente a un medio hostil, pero el estímulo negativo descarga sobre nuestro alrededor de forma inmediata y, ante la apariencia de ciertos logros a corto plazo, su efecto real es la completa desmotivación de aquellos sobre quienes recaen nuestros comportamientos más negativos. La dinámica que este proceso genera vuelve al punto de partida por vía de la lucha social, para obtener aquellos puestos donde podamos evitar el recibir estímulos negativos de otros, aunque nosotros los emitamos.

 2) Ciclo positivo de comportamiento 

Nuestro comportamiento personal y social está determinado por una visión parcial de aquello que nos rodea. Carecemos de una visión global, dejándonos guiar por la inmediatez. Romper este círculo supone adquirir una visión amplia y adecuada de la realidad que nos ayude a superar la tentación de descargar estímulos negativos sobre aquellos que nos rodean. La respuesta a esta actitud será un comportamiento positivo, sin tensiones, que favorezca la creatividad en ausencia del temor. 

3) Estímulos positivos y negativos

 Desde un punto de vista lógico, los estímulos negativos, tanto como los positivos, resultan eficaces para modificar una determinada conducta en la dirección deseada. Desde un punto de vista psicológico, hemos de mantener la ineficacia de los estímulos negativos, ya que no logran sus objetivos de modificación de conducta y sólo se obtiene con ellos respuestas agresivas y reacciones negativas. Por otra parte, los estímulos positivos multiplican su acción modificadora y motivadora, mientras que los negativos sólo generan actitudes de rechazo. Comparación de estímulos positivos y negativos Fuente: Psychology for Business and Industry, H. Mooize (pág. 302): Diferentes estudios han puesto de manifiesto los efectos del elogio y la censura sobre la cantidad y calidad del trabajo. En el cuadro podemos observar que el elogio en el trabajo produjo un mejor resultado en el 87,5% de los individuos. De ello se deduce que los estímulos positivos son claramente superiores a cualquier estímulo negativo o forma de desaprobación del trabajo efectuado. 

La encuesta que presentamos se basa en un cuestionario con respuestas múltiples formado por 52 preguntas, referidas a las condiciones anteriores y actuales del lugar de trabajo, así como a las expectativas para el futuro. Las áreas que abarca incluyen la tecnología, las técnicas, las condiciones de trabajo, los aspectos físicos del lugar de trabajo y la compensación. De las 1.344 personas encuestadas, el 65% son hombres y el 35% mujeres. Viven en Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelanda, el Reino Unido, Irlanda, España y Bélgica. Los encuestados son de edades muy diversas, pero e165% tienen entre 30 y 49 años. La muestra de la encuesta es amplia, pero la mayoría de los encuestados ocupan puestos directivos intermedios o altos. Se cubrieron 14 sectores de actividad industrial, siendo la fabricación y la alta tecnología los más ampliamente representados. Los ingresos de los encuestados van desde menos de 14.424,29 € hasta más de 72.121,45 €, situándose las dos terceras partes entre 14.424,29 y 43.272,87 €. La mayoría de los encuestados están casados (63%) y viven con su cónyuge, y el 57% tiene hijos. El 86% ha cursado algún tipo de estudios universitarios y el 16% ha realizado estudios posteriores a la licenciatura. El nivel de confianza de la encuesta es de 95%. ESTÍMULO ORDEN PORCENTAJE MOSTRADO Rdos. mejores Rdos. iguales Rdos. peores Elogio público Censura pública Ridículo privado Ridículo público Sarcasmo privado Sarcasmo público 1 2 3 4 5 6 87,5 34,7 32,5 17,0 27,9 11,9 12,0 26,7 33,0 35,7 27,5 23,0 0,5 38,7 34,5 47,3 44,7 65,1 

Aunque la encuesta a que nos referimos abarca diferentes áreas, como ya hemos mencionado, nos ceñiremos única y exclusivamente a aquellos resultados que atañan al tema que estamos tratando: 

— Sólo el 35% de los encuestados opinan que el salario tendrá mayor importancia para ellos en el año 2000. Muchos de los que afirman que el salario será entonces menos importante afirman también que no les gusta su vida actual, lo que tal vez indique que no consideran que tratar de ganar dinero sea la clave de su motivación. 

— El 55% de las personas encuestadas están muy satisfechas con su trabajo. 

— El 85% de los encuestados se manifiesta feliz con su vida en general. 

— Existe una estrecha relación entre la satisfacción en el trabajo y la felicidad en la vida (97%). 

— No existen diferencias entre hombres y mujeres en cuanto a la satisfacción en el trabajo y a la felicidad en la vida. 

— El dinero no es la clave de la felicidad para la mayoría de los encuestados.

 La respuesta más frecuente a la pregunta de qué podría hacer que los encuestados se sintieran más felices fueron: 

— Más tiempo para dedicar a la familia. 

— Buena salud. 

— Más dinero. 

— Más tiempo para uno mismo. 

— Mayores conocimientos. 

— Para los encuestados el éxito está más unido al cumplimiento con las responsabilidades y a la satisfacción personal que al dinero, los bienes materiales o la posición. 

— Las respuestas elegidas por más encuestados dentro de una pregunta con múltiples posibilidades sobre los criterios principales del éxito fueron: 

— Afrontar responsabilidades familiares/laborales. 

— Satisfacción personal. 

— Alcanzar objetivos concretos. 

— Ingresos. 

Con respecto a los motivos para cambiar de trabajo, tampoco el dinero ocupa el primer lugar. La razón más importante que dieron los encuestados para cambiar de trabajo, muy por delante del dinero, fue el reto/oportunidad personal. 

Entre los motivos que se situaron en los últimos lugares figuraban la posición y el cargo. Motivo para cambiar de trabajo ENCUESTADO TÍPICO — Ocupa un puesto directivo de nivel intermedio o alto. — 30 - 39 años — Casado — De 2 a 4 hijos — Titulo universitario — Gana entre 28.848,58 y 46.878,94 € al año. ENCUESTADA TÍPICA — Ocupa un puesto directivo de nivel intermedio — 30 - 39 años — Casada — No tiene hijos — Ha cursado algún tipo de estudios universitarios — Gana entre 14.424,29 y 28.127,37 € al año. 47% RETO / OPORTUNIDAD 25% DINERO 4% RESPONSABILIDAD 4% GEOGRAFÍA 3% 

PRESTACIONES SECTORES DE ACTIVIDAD INDUSTRIAL

 — Agricultura 

— Transporte 

— Construcción 

— Banca 

— Sanidad 

— Administración

 — Seguros

 — Alta tecnología 

— Recursos naturales 

— Manufacturas

 — Profesiones liberales 

— Otros servicios 

Como conclusión, para la mayoría de los encuestados, el dinero no es el motivo más importante para determinar el éxito, ni el motivo principal para cambiar de trabajo, ni la clave de la felicidad ni de su motivación. El reto personal, la personalidad y el desarrollo profesional contribuirán a crear más satisfacción en el trabajo que el dinero. 

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