PERSPECTIVAS FUTURAS, EN RELACIÓN CON EL BALANCE SOCIAL

El concepto mismo de «Balance Social» es ambiguo. Por eso se presta a una diversidad de enfoques. Pragmáticamente, y siguiendo a Eugenio Vela (El Balance Social de la Empresa), podemos clasificar los diversos enfoques de acuerdo con su posición respecto a estas cuestiones:

a) Finalidad del Balance Social

b) Destinatarios

c) Ámbito del análisis

d) Grado de cuantificación

e) Nivel de agregación

f) Responsabilidad de la elaboración

g) Metodología de aplicación Para cada una de estas cuestiones existen diferentes opciones posibles.

Además, algunas de ellas están estrechamente vinculadas entre sí de modo que la elección de una opción referente a una cuestión concreta determina en ciertos casos la adopción de otras relativas a otras cuestiones.

 a) Finalidad del Balance Social 

Responsabilidad de la elaboración. Esta cuestión se refiere a la pregunta ¿para qué se elabora el Balance Social? es decir, ¿qué se pretende conseguir con dicho balance? Si el objetivo final es evaluar la funci6n social de la empresa, los objetivos inmediatos pueden abrir una amplia gama de cuestiones que van desde la defensa de la empresa y de su actuación hasta la información veraz, la gestión, la planificación o la concertación.

 b) Destinatarios

 Es decir, ¿para quién se realiza el Balance Social? ¿A quién va dirigido? Según sean unos u otros, el contenido y la forma del Balance pueden ser muy distintos. Los posibles destinatarios pueden abarcar desde la alta dirección de la empresa hasta la sociedad en general pasando por los diversos partícipes sociales.

 c) Ámbito del análisis.

 Puede incluir desde un número reducido de indicadores sencillos relativos al interior de la empresa hasta un planteamiento exhaustivo y global que incluya no sólo los efectos internos y externos de la actividad de la empresa sino incluso los efectos socieconómicos sobre el conjunto de la sociedad.

d) Grado de cuantificación

 Desde un informe literario y descriptivo hasta unos estados contables sociales en términos monetarios cabe una multitud de posturas posibles. En general la tendencia es a cuantificar los aspectos cuantificables sin desdeñar aquellos otros que por su propia naturaleza (actitudes, comportamiento, opiniones, etc.) no lo son, pero cuya incidencia en el análisis global puede ser crucial.

e) Nivel de agregación.

Es ésta una cuestión poco relevante por el momento, excepto en holdings y empresas con varios centros de trabajo. Sin embargo la consecución de un grado mínimo de homogeneidad en el contenido de los Balances Sociales es imprescindible para una integración regional o sectorial e incluso para una comparación interempresas.

 f) Responsabilidad de la elaboración 

La elaboración del Balance Social, esto es, la selección de los aspectos a incluir y desarrollar, la adopción de indicadores, la recogida de los datos y el análisis de los resultados pueden efectuarse bien por la dirección de la empresa, bien mediante grupos de trabajo autónomos, bien por comisiones con participación efectiva de los trabajadores, etc. En los diversos casos, los resultados y la adecuación del Balance para la consecución de los objetivos pueden ser muy diferentes.

g) Metodología de aplicación 

La metodología a emplear es consecuencia de decisiones previas respecto a las cuestiones anteriores, pero a su vez aquélla condiciona algunos de éstos. Por metodología entendemos básicamente, en este contexto, el sistema de obtención de datos, la determinación de los aspectos clave, el desarrollo de una nomenclatura, la determinación de los indicadores a utilizar y el análisis de los resultados. Es obvio que este proyecto puede realizarse de múltiples formas y con grados de participación de los diversos grupos sociales interesados. De todas formas, conviene destacar que en Francia la Ley de 12 de julio de 1977 obliga a las empresas, privadas o públicas, de más de 750 asalariados a partir de 1979, y de 300 de 1982 a «establecer un Balance Social anual al nivel de cada empresa a partir de indicadores representativos de su situación social y de las condiciones de trabajo ».

Portugal es el segundo país europeo que por la Ley de 14 de noviembre de 1985 hace obligatorio el Balance Social de las empresas. En España, aunque el tema no se ha regulado legalmente, numerosas empresas («Entel», «Telefónica», «Caja Madrid», « Banco de Bilbao», «Renfe», etc.) publican anualmente un Balance Social que viene a ser una especie de conjunción de la memoria anual de actividades con los aspectos sociales más relevantes que de ella derivan. Pertenecen más bien a la categoría de informes sociales que a la de Balance Social. Para el futuro las perspectivas son claras: el Balance Social se impondrá paulatinamente y está próximo el día en que las empresas serán obligadas a presentar, junto con su Memoria anual, un estado contable de su actuación social, aunque todavía es prematuro saber la forma que adoptará. Esto implica una serie de consecuencias para la empresa en el momento actual.

— El Balance Social constituye un instrumento de información, gestión, planificación y control de gran utilidad para la dirección de la empresa y que pronto puede resultar indispensable.

— El Balance Social puede contribuir a modificar la imagen pública de la empresa, hoy deteriorada, facilitando su inserción en la sociedad.

— El Balance Social puede resultar imprescindible en las negociaciones entre los interlocutores sociales.

— La empresa asume importantes responsabilidades sociales cuyos costes son, en muchos casos, desconocidos. La contabilización de dichos costes alterará posiblemente los criterios de selección de inversiones, lo que redundará en importantes cambios en la gestión y objetivos de la empresa. Esto implicará, además, una integración de los aspectos sociales en la planificación estratégica de la empresa.

— Con la generalización del Balance Social, la empresa dispondrá de nuevas informaciones que afectarán a su política provisional. La gestión directiva, y los directivos mismos, serán enjuiciados en función no sólo de los resultados económicos sino también de los resultados sociales.

— La acción del Estado en el ámbito social puede no sólo circunscribirse al aspecto legislativo (obligatoriedad de elaborar Balances Sociales) sino que es previsible que las ayudas que conceda en forma de subvenciones, estímulos fiscales, etc., sean evaluados en base a criterios que midan la contribución social de la empresa (como ya se hace actualmente en Canadá).

— La divergencia entre los objetivos privados y colectivos en el seno de la empresa implica a nivel político dos posibles soluciones: el reforzamiento de los sistemas políticos para obligar a la coordinación de objetivos, con sus secuelas de centralización y agudización de tensiones sociales a largo plazo; o la transformación de la empresa en el sentido de asumir las aspiraciones sociales, lo que implica mayor descentralización, transparencia y participación.

— El Balance Social es un tema aún no bien definido. El salto a un nivel superior de formalización implica un proceso de experimentación que es urgente iniciar ya.

EL BALANCE SOCIAL INTEGRADO DE GESTIÓN (BASOIG):

Sostenemos la necesidad del Balance Social como un instrumento de gestión integrada, que sea capaz de integrar a todos los componentes de la empresa. En efecto, la empresa española actual está sufriendo la exacerbada competencia internacional. Para hacerla frente necesita imperiosamente contar con la colaboración de los trabajadores (arrinconando su tradicional oposición). Todos los miembros de la empresa deben laborar por un objetivo común; de hecho, los equipos socialmente integrados están en mejor posición para vencer las dificultades que aquellos cuyos componentes están divididos o incluso enfrentados. Éste es el gran reto actual de la empresa española: «actuar sobre la variable social de forma que sea factible una acción eficaz posterior sobre variables tecnológicas, financieras, etc.» (Francisco Parra Luna. El Balance Social de la Empresa como Instrumento de Gestión, Ediciones Deusto, 1989, pág. 8). Consideramos, pues, a la variable social como la variable matriz, mediante la cual la empresa española podrá hacer frente a los nuevos retos, consiguiendo adaptarse a las nuevas circunstancias del entorno socieconómico. Esta «adaptación» será el leitmotiv del BASOIG. En efecto, vivimos una época de importantes cambios, cada vez más rápidos. Por ello las empresas con más futuro son aquellas donde más se investigue. Y, por otra parte, los nuevos dirigentes se tienen que enfrentar cada vez más rápidamente a nuevos problemas. La noción de bienestar social apareció en Estados Unidos en los años 50 junto con el movimiento de los indicadores sociales. Como la tabla de salvación de una sociedad que había perdido la fe ciega en el economicismo a ultranza. La crisis de 1973 supuso la quiebra de la fe en el desarrollismo y la ruptura de la lógica continuista del progreso economicista. Se produjo una desaceleración económica; se cortó el flujo de inmigración de trabajadores parados; se comprobó que la mitad aproximadamente de esos parados eran jóvenes en busca de su primer empleo (muchos de ellos universitarios, cada vez más airados contra todas las estructuras sociopolíticas). Estas circunstancias pueden constreñir a las empresas a abandonar una política social que esté acorde con los cambios culturales para dedicarse únicamente a la obtención del beneficio que les permite sobrevivir. Del otro lado, las reivindicaciones de los trabajadores por la calidad del trabajo corren el peligro de quedar aletargados en épocas de paro laboral (en que el objetivo es encontrar trabajo). Parece, sin embargo, que la crisis se va superando, y con ello se abren crecientes expectativas para que las empresas se sientan más proclives al cambio de la estructura social de las mismas, así como para que los trabajadores se «atrevan» a exigir cambios en el funcionamiento de las empresas. Es en este marco general en el que incluimos el Balance Social: no como un simple informe sobre determinados aspectos sociales, sino como instrumento integrado de gestión que facilite un cambio en la concepción de los Recursos Humanos de la empresa considerándolos motor del saneamiento económico-financiero de la empresa.

Cambios importantes se han producido en las empresas japonesas en las últimas décadas. Por eso, desde los años 70 varios empresarios norteamericanos se han preguntado: ¿qué ocurre en las empresas japonesas para que se dé un grado tan elevado de desarrollo y de integración social? ¿qué es lo que les permite elevar incesantemente la productividad sin que se produzcan despidos masivos de trabajadores? ¿cómo consiguen la integración casi perfecta de los trabajadores en los objetivos de las empresas’? Según los propios empresarios japoneses, se supone que Japón atrae a numerosas delegaciones y comisiones de estudio extranjeras, porque han llegado a comprender que el éxito japonés en cuanto a su eficacia económica tras la crisis del petróleo de 1973, se debe en gran parte a las relaciones estables entre empresario,; y trabajadores en varios sectores industriales. Pues bien, de entre los principios de organización japoneses cuya viabilidad en Occidente parece más factible, cabe señalar:

a) La transparencia contable 

La honesta presentación de los resultados económicos ya ha sido adoptada por varias empresas norteamericanas («Hewlet-Packard», «Dayton- Hudson», «Intel», etc.). En base a esa honestidad han conformado una nueva ética de las relaciones laborales y sociales con los empleados. Por ejemplo: David Packard y William Hewlet promulgan siete principios, de los que citamos estos párrafos: «Obtener suficientes utilidades que financien el crecimiento de la empresa y que proporcionen los recursos que necesitamos para alcanzar el resto de nuestros objetivos corporativos.» «La política que ha prevalecido desde hace mucho tiempo ha sido la de reinvertir la mayor parte de nuestras utilidades y depender de ello, además de hacer uso de los fondos que provienen de las acciones que compran los empleados y de otros renglones de flujo de efectivo que nos permiten financiar nuestro desarrollo.» «El rendimiento cotidiano de cada individuo aumenta -o disminuye- nuestras utilidades. La rentabilidad es responsabilidad de todos.» «Permitir a la gente de “Hewlet-Packard” compartir el éxito de la compañía, puesto que son ellos quienes lo hacen posible; proporcionarles la seguridad de conservar su puesto con base en el rendimiento logrado; reconocer sus triunfos individuales: y asegurarse de que existe ese sentimiento de satisfacción personal que proviene del hecho de haber cumplido con la labor asignada.» «La empresa se ha estructurado en torno al individuo, a la dignidad de cada ser humano y al hecho de reconocer los logros personales.» «Queremos que la gente disfrute de lo que hace en “Hewlet-Packard” y que se sienta complacida en sus logros. Esto implica que nos cercioremos de que cada persona reciba el reconocimiento que necesita y merece. En suma, los individuos de todos los niveles determinan la naturaleza y pujanza de nuestra compañía.» «El cuerpo directivo debe cerciorarse de que cada empleado comprende los objetivos inmediatos, al igual que los objetivos corporativos y las políticas de la empresa. Así, pues, una responsabilidad total de la dirección general es la comunicación y la comprensión mutuas. Por el contrario, los empleados deben interesarse lo suficiente en su trabajo para que tengan deseos de planearlo, proponer nuevas soluciones a antiguos problemas y colaborar aun a riesgo de exponerse a un fracaso.» “La administración por objetivos”, en contraposición a la autocrática, ofrece la posibilidad de tener libertad individual y de cooperar, pero también les impone a todos la obligación de tener iniciativa y mostrarse entusiastas.»

 Y la « Dayton-Hudson» especifica los siguientes objetivos de la corporación: «Dar oportunidad a todos los subordinados -sin distinción de edad, raza, color, sexo, religión o procedencia- para que desarrollen todo su potencial a través de las experiencias educativas, de capacitación y de trabajo.» «Crear una atmósfera en la que pueda desarrollarse la iniciativa y la colaboración del personal, y en la cual se propicie un ambiente de confianza, creatividad y seguridad económica.» «Observar las normas legales, éticas y morales más elevadas.» «Uniformar las prácticas contables de acuerdo con el tipo de empresa.» «Dar a conocer de inmediato los resultados de la operación.» «La política de la corporación consiste en mantener los alineamientos más estrictos de dirección administrativa, ética y de responsabilidad social. Se espera que los empleados demuestren un alto grado de integridad y objetividad, y que se vean afectados por los intereses conflictivos que se presentan en todas las decisiones y acciones que repercuten en la corporación.»

La « Rockwell International», a su vez, hace hincapié en la participación en la toma de decisiones y en la adopción de estados administrativos progresivos; se marca estos objetivos, entre otros, para su futuro: «Necesidad de crear bases de información y de datos críticos». «Hacer hincapié en que la sinceridad y la confianza se relacionan con las buenas y malas noticias.» «Crear los foros adecuados para compartir la información entre los departamentos de línea y asesoría.» «Necesidad de promover el entendimiento, la comprensión y la participación en los objetivos comunes en todos los niveles de la organización.»

 Por último la «Intel Corporate» promulgó estos principios con vistas a la consecución de un nuevo estilo: «En todos los niveles de la corporación se promueve una confrontación constructiva abierta que se considera como un método para resolver y solucionar escollos. No se acepta ocultar los conflictos. Es sumamente reprobable adoptar una actividad política subrepticia.» «La administración debe ser ética. Ante todo, las decisiones y las acciones que se emprendan deben apegarse a los principios éticos. La dirección de la empresa ha comprobado que sus normas casuísticas están más allá de cualquier suspicacia; esto lo pone de manifiesto al enarbolar siempre la verdad y dar un trato justo a sus empleados. » «Todos los empleados tienen la intención de adoptar un comportamiento ético.»

Como señala Parra «dichos principios de honestidad, transparencia y verdad están en línea con las nuevas necesidades de un medio ambiente sociocultural más preparado y predispuesto a exigir mayores dosis de conocimiento y participación en las empresas. Los empresarios que no se den cuenta de estos cambios y sigan aferrados a sus prácticas oscurantistas están anclados a épocas pasadas, y sus empresas no tendrán probablemente viabilidad alguna a medio y largo plazo». Por ello es el empresario el que debe tomar la iniciativa para adaptar la empresa al nuevo marco cultural, laboral y fiscal.

FRANCISCO PARRA LUNA

b) Confianza mutua empresario-trabajador 

La transparencia en las decisiones y en los resultados económico-financieros de la empresa son la mejor base para esa confianza. Por el contrario, es típica de la empresa española la actitud enfrentada del empresario y del trabajador: ambos tirando de la misma cuerda en sentidos contrarios; el empresario buscando la máxima rentabilidad del capital invertido y aprovechando el poder y prestigio que da la posesión del capital; los trabajadores, por su parte, a falta de su participación en la empresa, intentando obtener los mayores ingresos trabajando lo mínimo. No parece que éste sea el camino... En semejante clima de desconfianza estructural es casi impensable un incremento de la productividad. Sin embargo, la evolución de la historia exige en la actualidad la asunción de principios organizativos más honestos, cooperativos y eficaces. 

c) Integración

 En las empresas japonesas, corno es sabido, se producen escasísimas huelgas; esto es lógico, pues en ellas prevalece la confianza mutua y la honestidad en las relaciones laborales (incluida la presentación periódica de los resultados económico-financieros). En esas condiciones, se produce la «integración» del trabajador en «su» empresa y la «cuasi renuncia a su propio interés en beneficio del interés grupal o colectivo de su empresa» Tal integración no es sino la consecuencia natural de la transparencia contable, de la confianza mutua y del convencimiento de que la empresa tiene un objetivo último: conseguir el máximo para la empresa, para sus accionistas y para los empleados (salarios, seguridad, satisfacción en el trabajo, futuro de los hijos, etc.). Panorama muy diferente es el que ofrecen las empresas occidentales en general, y españolas en particular... 

d) Participación en la gestión

 En las empresas japonesas, prácticamente todos los colectivos interesados participan en la gestión de la empresa. De diversas formas: desde el famoso «círculo de calidad » hasta las más importantes decisiones financieras. He aquí lo que sostiene el « Japan Productivity Center»:

— La mejora de la productividad se consigue a través de la cooperación y consulta mutua entre trabajo y dirección. Los objetivos de esta consulta trabajo-dirección y los caminos para su logro han de ser flexibles y en concordancia con los cambios del tiempo y del entorno. El trabajo y la gestión tienen sus propias posiciones y responsabilidades y su independencia mutua debe respetarse. Aunque existan conflictos potenciales entre ellos, la participación en objetivos comunes contribuye a la prosperidad de la sociedad como productora de bienes y servicios.

— Es importante promover el proceso de participación y llegar a un consenso en áreas tales como planificación empresarial, expansión en el extranjero, estabilidad del empleo, desarrollo del empleo, calidad de la vida laboral, conservación del medio ambiente, asuntos comunitarios y operaciones de las empresas filiales.

e) Productividad 

Sabido es que el absentismo laboral es mucho menor en las empresas japonesas que en las occidentales. Es lógico: si el trabajador nipón participa en la gestión de su empresa, si está psicológicamente integrado con ella, y si participa en los resultados económicos, lo que querrá es que la empresa no tenga pérdidas (que le afectarían a él tanto como al mismo director). Como consecuencia, se produce un aumento constante de la productividad, una mejora de la calidad de los productos, un ahorro en los costes y una cooperación espontánea. El problema, sin embargo, es éste: ¿quién romperá el círculo vicioso en las empresas occidentales? Sin duda el primer paso debe darlo el empresario, que es el que tiene el poder. «¿Desea que se acaben las huelgas, los conflictos, las negativas a la colaboración, las negociaciones problemáticas de convenios, etc.? ¿Desea que los asalariados se ofrezcan voluntariamente a hacer horas extras, aun sin cobrarlas, a renunciar a las vacaciones pagadas, si es necesario, a intentar mejorar continua y voluntariamente la calidad de productos y servicios, a vivir para el cliente y para el prestigio y futuro de la empresa, a sentir, en fin, todos los problemas de la empresa como suyos propios? ¿No le gustaría disponer de una plantilla cerrada sin fisuras alrededor de usted como capitán de la empresa?» La realidad, empero, no es tan clara como las respuestas a dichas preguntas..

Veamos un par de ejemplos recientes en Japón:

En Japón los directivos renuncian a sus bonus por los malos resultados de su empresa. He aquí : "Cerca de 40 directivos del gigante nipón de la tecnología Sony, entre ellos su presidente, han decidido renunciar a los bonos correspondientes al año fiscal 2012, al considerarse responsables de los pobres resultados cosechados durante el ejercicio":

http://www.expansion.com/2013/05/01/empresas/digitech/1367420171.html

, al igual que hace unos meses los miembros y diputados del Gobierno renunciaron a sus puestos y forzaron un adelanto electoral por incumplir un solo punto de su programa electoral, la subida de impuestos

http://www.elperiodico.com/es/noticias/internacional/dimision-masa-partido-gobierno-japon-2008324

Ejemplo que tendrían que tener las empresas españolas, pero ya sabemos que “Spain is diferent”, y más para asuntos empresariales, donde tanto empresarios como trabajadores, cada uno va exclusivamente para sus propios intereses, y casi ninguno está dispuesto a ceder o compartir.

 

PERSPECTIVAS FUTURAS, EN RELACIÓN CON EL BALANCE SOCIAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LA INTERVENCIÓN PSICOLÓGICA EN LA ORGANIZACIÓN

En la actualidad, las organizaciones han puesto toda su atención en dos factores: el Ambiente Natural y los Recursos Humanos (RR.HH). El primero a causa de que en los años recientes, la preocupación por los daños al ambiente han adquirido gran importancia y enorme impacto en muchas empresas que no sólo deben encargarse de los cambios impuestos por leyes y reglamentos específicos, sino también de la percepción del público; concretamente las actuales preocupaciones por el ambiente son: la contaminación, cambios del clima, la cantidad de agua, seguridad de los alimentos y por supuesto el agotamiento del ozono. Por otro lado el segundo factor, el cual desarrollaremos con relativa profundidad, son los RR.HH, como consecuencia que las sociedades se industrializan las organizaciones se hacen más complejas y los individuos dependen cada vez más de las actividades en grupos, si bien las personas (RR.HH) conforman las organizaciones, éstas constituyen para aquellas un medio de lograr muchos y variados objetivos personales que no podrían alcanzarse mediante el esfuerzo individual, por consiguiente la Administración De Recursos Humanos (ARH) no existiría si no hubiera organizaciones y personas que actúen en ellas. De aquí que manifestáremos que la ARH se refiere a la preparación adecuada, a la aplicación, al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones, y en realidad es difícil separar las personas de las organizaciones y viceversa.

Para hacer más fácil el estudio de la relación entre personas y organizaciones, así como el de administrar los Recursos Humanos, estableceremos que las organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que intercalan permanentemente con sus respectivos ambientes. Recordemos que el concepto de sistemas abiertos se origina en la biología, al estudiar los seres vivos y su dependencia y su adaptabilidad al ambiente, y se ha extendido a otras áreas científicas como nuestra profesión la psicología y la sociología hasta llegar a la administración. El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. Por consiguiente se utiliza el concepto de sistema porque permite, de una manera más amplia y real, la complejidad de las organizaciones y la administración de sus recursos.

 El enfoque sistémico en la ARH puede descomponerse en tres niveles de análisis: el nivel social (la sociedad como macro sistema), el nivel de comportamiento organizacional (la organización como sistema) y el nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema). En conclusión un sistema puede definirse como: "un conjunto de elementos dinámicamente relacionados en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito operando con datos/energía/materia, unidos al ambiente que lo rodea al sistema, y para suministrar información/ energía/materia" (1994, Chiavenato). Pero ésta idea de considerar la organización como un sistema abierto es antiguo. Spencer (Herbert Spencer, Autobiographya, New York, 1904, vol. II, pag. 56) afirmaba: "un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales: crecimiento, el hecho de hacerse más complejo a medida que crece, por ello sus componentes necesitan mayor interdependencia, su vida tiene mayor duración en comparación con la de sus componentes y porque en ambos casos la creciente integración va paralela a una creciente heterogeneidad". En verdad, las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que sólo pueden lograrse mediante la actividad organizada y el elemento básico son las personas cuyas interacciones conforman la organización. Dado que la interacción de las personas es la condición necesaria para la existencia de una organización. El éxito o el fracaso de estas, está determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros: interacciones individuales, individuo y organización, organización y otras organizaciones, y la organización y su ambiente total. La relación individuo-organización no es siempre cooperativa y satisfactoria, muchas veces es tensa y conflictiva.

Argyris  refiere que los objetivos organizacionales y los individuales no siempre concordarán muy bien. La organización tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento íntimo de frustración, de conflicto, de pérdida y una corta perspectiva temporal de permanencia en el cargo, en la medida en que ésta es formal y rígida, entonces según él, la mayor parte de la responsabilidad en cuanto a la integración entre los objetivos de la organización y de los individuos recae sobre la alta gerencia, puesto que el individuo proporciona habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas junto a su aptitud para aprender y un indeterminado grado de desempeño, a su vez, la organización debe imponer al individuo responsabilidades, definidas e indefinidas, algunas dentro de su capacidad actual o bajo éstas otras requiriendo un aprendizaje a mediano o a largo plazo, pero siempre con desafío.

En síntesis la interacción entre personas y organizaciones es compleja y dinámicas. A pesar de ello, la interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad, la organización realiza ciertas cosas por él y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus, de modo recíproco, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo, nosotros los psicólogos denominamos a esto "contrato psicológico". Este se refiere a la expectativa recíproca del individuo y la organización, establece el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Pero el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre el individuo y la organización además es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye en el comportamiento de las dos partes. Sin lugar a dudas una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos lo que quieren y lo que necesitan, en consecuencia, el esclarecimiento de los contratos es importante para una efectiva experiencia interpersonal. Cabe recalcar que todo contrato presenta dos aspectos: el contrato formal y el escrito y el "contrato psicológico" (que la organización y el individuo espera ganar con la nueva relación). De modo que el primer paso es una elección recíproca, el segundo es un proceso de adaptación mutua, y el tercero, un desarrollo recíproco, corresponde a la ARH asegurarse de esto.

La ARH consiste en la planificación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, que colabora en ella para alcanzar los objetivos preestablecidos de la empresa. Esto significa conquistar y mantener personas en la organización que trabajen y den lo máximo de sí mismos con una actitud positiva y favorable, por consiguiente los objetivos de la ARH derivan de los objetivos corporativos, unidades de negocios y funcionales de la organización (visto en lo que es administración gerencial propiamente dicha). De allí la importancia de una buena administración y potencialización de los RR.HH de la empresa, desarrollando en cada uno de los miembros una cultura de servicio y de productividad, enfatizando la calidad total de los trabajadores y también estimulando su espíritu intraemprendedor de tal forma que repercuta en el beneficio de la organización y de la sociedad. Y quien más que el psicólogo industrial (el cual se encarga del entrenamiento y desarrollo del personal) y organizacional (encargado de estratos más amplios como el desarrollo de RR.HH) para dirigir y realizar mejor que nadie esa tarea de la ARH, puesto que el objetivo de esta área de la organización comprende todos los conceptos elementales que el especialista en la conducta humana orientado al comportamiento organizacional conoce y domina, éste profesional idóneo domina los principios de la manifestación conductual individual y grupal, manejando los fundamentos de la gestión relativa al aprendizaje de conductas, su reforzamiento, motivación y satisfacción laboral, así como la organización y dirección eficaz de equipos de trabajos, de tal forma que aproveche al máximo el potencial de cada RR.HH para desenvolverlo con iniciativa y eficacia, trazando los objetivos claros, persuadiendo a través de una comunicación bien estructurada y organizada a grupos internos capaces de ser semilla del liderazgo en la organización. Esta es la misión del psicólogo que laborará en organizaciones cada vez más complejas para el próximo milenio, ser líderes y piezas fundamentales para potencializar dichos elementos, haciendo de la labor organizacional una forma de vida y compenetrándose íntegramente con la misión, visión y cultura de la empresa, dando como resultado, técnicas forjadas de dicha organización que se adapten a ésta cultura y su posterior eficiencia y eficacia en el desarrollo de los RR.HH. Sin lugar a dudas, en el mundo contemporáneo, muchas organizaciones sobreviven porque se anticipan y responden con inteligencia a los cambios externos y para ello desarrollan sus RR.HH, para que se adapten al contexto situacional por ende a parte de desarrollar y potencializar las habilidades de cada uno de los trabajadores hacen hincapié en mejorar las relaciones interpersonales, comunicación y por supuesto en su adaptabilidad a las condiciones medio ambientales de la sociedad o macro sistema. Además les hago recordar que la prosperidad de las naciones ya no requiere el dominio de una gran extensión territorial, no de los recursos naturales abundantes encontrados en ella. La preeminencia de países de pequeño tamaño territorial como el Japón o los llamados "tigres asiáticos" (países de rápida industrialización y acelerada modernización), pasó a lo largo de esos factores de producción hasta entonces importantes y hasta cierto punto condicionante del desarrollo económico. Hoy en día, estos países presentan un desarrollo y una sustentación que se sitúan en torno de un punto común a todos ellos: la capacitación de las personas (claro está, jugando el Estado un rol importante, distribuyendo mejor la riqueza y gastando más en lo social dando énfasis a lo educativo, siendo sus valores culturales alentados para el trabajo y el ahorro) mediante fuertes inversiones en educación, entonces, primero las personas y después los resultados; ya que aquellas constituyen la clave del proceso de desarrollo económico y tecnológico.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, POR IDALBERTO CHIAVENATO

IDALBERTO CHIAVENATO “ADMINISTRACIÓN DE RECUSOS HUMANOS”

HERBERT SPENCER (EN INGLÉS)

LA INTERVENCIÓN PSICOLÓGICA EN LA ORGANIZACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

HISTORIA DE LA EMPRESA ADOLFO DOMINGUEZ, “LA ARRUGA ES BELLA”

1) Historia

 Fue fundada originariamente por el padre de Adolfo Domínguez, como consecuencia del éxito obtenido con su pequeño negocio de sastrería. El carácter familiar de la sastrería, y el trato directo y personal con los clientes, le hizo afianzarse con un clientela fiel, y con un importante prestigio de marca en la provincia de Ourense. A la muerte de Adolfo Domínguez padre, fue su hijo Adolfo Domínguez, el que se encargo del negocio familiar, con el temor que tenia a su desconocimiento del sector (el había estudiado cine) y a la gestión empresarial. Debido a la carencia de una imagen propia de Galicia como centro productor de ropa sofisticada, existe una cierta desconfianza en el éxito e incertidumbre sobre el futuro. Para afrontarlo Adolfo Domínguez trato de aprender sobre todos estos campos para poder continuar con el negocio familiar. El elemento en el que se apoyó la empresa en un primer momento, fue en el diseño como elemento diferenciador del resto de la moda, para que el consumidor español lo viese como un producto nuevo. Para poder penetrar fuertemente en el mercado la empresa se dota de una infraestructura comercial propia, que le permita la distribución de su producto. Es en los años 80 cuando se producen los hechos que más incidencia tienen en el futuro de Adolfo Domínguez ya que expone sus prendas en las pasarelas de Madrid, dando a conocer al gran público sus creaciones, diseñando la primera línea exclusiva de mujer. Abre una primera de las tiendas Adolfo Domínguez en Madrid (pionero entre todos los diseñadores españoles), abriendo dos años mas tarde otra en Barcelona.

En 1982 aparece una gran campaña publicitaria de gran impacto a nivel nacional con el lema “la arruga es bella”, calificado como el acontecimiento de comunicación mas importante de aquella época. A partir de aquí la publicidad cobró un papel importante, a través del diario El País, ya que se entendía que era el que más acorde estaba con la mentalidad de la época. Se utiliza, también, como medio para difundir sus creaciones las pasarelas, con el fin de mejorar la publicidad de sus productos. Con el paso del tiempo Adolfo Domínguez estudia la posibilidad de penetrar en mercados internacionales, haciéndolo en París y en Londres. Lo intenta en Italia, pero era un mercado muy desarrollado, y por lo tanto el nivel de riesgo era muy alto. Se plantea el entrar en Japón, logrando en este país un éxito de ventas increíbles. Dispone de 45 establecimientos en Japón.

Uno de los hechos que va a marcar el futuro de Adolfo Domínguez es el incendio que arrasa con su fábrica en el año 1991 y que le va a permitir introducir una nueva filosofía en su línea productiva y en su línea de comercialización. Se va a introducir el “vertical retailer” y el Just in time” en su línea productiva. También va a pasar de vender sus ropas en centros multimarca para pasar a hacerlo en tiendas propias. Todos esto hace que el ahorro que le va a suponer la introducción de estas nuevas técnicas pueda traducirse en rebajas en el precio final del producto de hasta un 30% o 40%.

El verdadero éxito de Adolfo Domínguez lo podemos observar cuando lanza la opv en Marzo de 1997, ya que la petición de acciones en este momento supera en 180% a la oferta inicial, y el valor fijado para la compañía aumento en un 300% en los primeros días de cotización. Adolfo Domínguez afirma que mediante este OPV conseguirá que Adolfo Domínguez S.A. pueda convertirse en el medio plazo en una multinacional del sector. Desde sus inicios, Adolfo Domínguez combinó diseño con esfuerzo comercializador y distribuidor. Adolfo Domínguez se sitúa de esta manera al frente de la renovación del sector en España, iniciando una revolución en la industria de la moda española mediante el establecimiento de un estilo pret-á-porter urbano en el segmento de lujo que personifica un estilo relajado contrario a la rigidez predominante en aquel momento. En 1985 el diseñador Adolfo Domínguez presentó su primera colección femenina con una sobresaliente aceptación. Adolfo Domínguez comienza a realizar con regularidad pasarela en París.

 

2) Actividad internacional 

Adolfo Domínguez sigue a largo plazo una prudente, pero constante estrategia de expansión internacional, que contempla, no sólo países del entorno europeo, sino también países de Asia y América. Gracias a este enfoque empresarial, la marca Adolfo Domínguez está presente hoy en día en tres continentes y un total de doce países del mundo: España, Portugal, Francia, Bélgica, Gran Bretaña, Japón, China, Hong Kong, Malasia, Singapur, Taiwan y México.

 

a) Adolfo Domínguez entra en Europa,... 

Nuestra empresa comenzó su expansión internacional en 1985 con la constitución en Francia de la sociedad Adolfo Domínguez S.A.R.L., que abrió este mismo año una primera tienda de 120 metros cuadrados de superficie comercial en el numero 2 de la parisina Rue Catinat. Más adelante -tras conquistar Londres y Oporto- se inauguró en 1996 en la”Ciudad de la Luz” un segundo establecimiento, el de la conocida Place de la Madeleine, a escasos metros de las impresionantes columnas de la iglesia de la Madeleine. Este local -uno de los más espaciosos de Adolfo Domínguez, con sus 1.041 metros cuadrados de superficie comercial -es el que consigue ubica rnuestra marca con más notoriedad en el centro de la moda internacional. El mismo año, en 1985, cruzamos el Canal de la Mancha y nos instalamos en la city de Londres. Tras constituir la empresa Adolfo Domínguez Ltd. nuestra marca abrió en el número 57 de la South Molton Street con un establecimiento de 262 metros cuadrados, donde seis personas atienden a nuestra clientela británica. En 1994 inauguramos en la ciudad portuguesa de Oporto la tercera tienda fuera de nuestras fronteras. Se trata de un establecimiento en propiedad de 185 metros cuadrados en la céntrica Praça Bom Sucesso, gestionado desde nuestra Sede Central en Orense. En 1.997, decidimos ampliar nuestra presencia en Europa a un quinto país: Bélgica. Este primer establecimiento belga gestionado por nuestra filial Adolfo Domínguez Belgique S.A.- abrió sus puertas en septiembre de 1997, poniendo a disposición del público una superficie comercial de 551 metros cuadrados en el número 78 de la Avenue Louise, una de las calles más emblemáticas y concurridas de la ciudad.

b) ... Ásia, ... 

Adolfo Domínguez suscribió dos acuerdos con empresas de este continente, lo que nos permite comercializar nuestros productos a través de tiendas exclusivas en el Japón y establecimientos franquiciados en Hong Kong, Kuala Lumpur (Malasia), Singapur y Taipei (Taiwan).

c) ... Y América.

 En el ejercicio 1997 iniciamos nuestro “desembarco” en el continente americano con la instalación de diez “corners” -1.000 metros cuadrados de espacios individuales dedicados a venta exclusiva de productos Adolfo Domínguez hombre y mujer- ubicados todos ellos en grandes almacenes de renombre y prestigio de la ciudad de México (Distrito Federal). Es a partir de entonces cuando el nombre Adolfo Domínguez comenzará definitivamente a conquistar el “nuevo continente”.

BREVE HISTORIA DE ADOLFO DOMINGUEZ

 

WEB ADOLFO DOMÍNGUEZ

 

ADOLFO DOMÍNGUEZ

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Solo moda - Adolfo Domínguez, el intelectual de la moda

• Solo moda - Adolfo Domínguez, el intelectual de la moda

¿ LA ARRUGA ES BELLA? :

 

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

CALIDAD Y CALIDAD TOTAL

¿Qué es la calidad?:

 — Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

— Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.

— Despertar nuevas necesidades del cliente.

— Lograr productos y servicios con cero defectos.

 — Hacer bien las cosas desde la primera vez.

— Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.

— Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.

— Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

— Sonreír a pesar de las adversidades.

— Una categoría tendiente siempre a la excelencia.

— Calidad no es un problema, es una solución.

— etc...

En definitiva, la calidad se define como “Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad”.

 1) Principios de calidad 

— Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben:

— Establecer los requisitos a cumplir

— Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan

— Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos

— La Calidad es la Prevención, no la verificación

— El estándar de realización es el Cero Defectos

2) Claves de la calidad 

— Identificación empresarial: formulación, creación y desarrollo de la Visión y la Misión de Calidad

— Trabajo en función del cliente: interpretación de sus necesidades, diseño interpretativo, creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas.

— Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo, coordinación, comunicación, objetivos comunes, liderazgo que permita satisfacer más rápido y mejor las demandas y necesidades del cliente.

 3) Qué es la calidad total Calidad

 Total es cuando en la organización, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la del búsqueda del Cero Defectos para brindarle satisfacción total al cliente. Calidad Total no se limita a una técnica administrativa o de gestión, sino que su concepción es mucho más profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una filosofía que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad.

2. ANTECEDENTES DE LA CALIDAD TOTAL

 1) La calidad en la historia

 La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla 229 establecía que “si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado”. Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.

 La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. La función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.) A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. La función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección. Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

2) Los padres de la calidad total

 La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.

 a) Dr. Edward Deming (1900-1993) Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien. W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total, ignorado por las corporaciones americanas, fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses. Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón. No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención a Deming. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones americanas comenzaron a consultar con Deming. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive.

 Slogans de misión, tales como el de Ford “ Calidad es el primer trabajo”, son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios. Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad:

 1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro.

2. Adoptar una nueva actitud.

3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa.

4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben.

5. Encontrar los problemas.


6. Instituir métodos modernos de capacitación.

 7. Instituir métodos modernos de supervisión.

 8. Desterrar el miedo.

 9. Derribar las barreras.

10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se les anima a aumentar su productividad sin proporcionar los métodos.

11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas.

 12. Eliminar los obstáculos al orgullo.

 13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción.

 14. Crear una estructura apropiada.

b) Kaoru Ishikawa

 El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la “Nippon Telegraph and Cable” en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón contemporáneo. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no sólo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba: “El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez.” El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no había sido considerado demasiado relevante.

 c) William Ouchi.

 Willi amOuchi es autor de la teoría Z. Ouchi analiza cómo aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inició el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal que fuesen independientes de la cultura. Según el autor, “la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso” lo cual es considerado la base de su teoría. La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría son:

— Confianza en la gente y de ésta para la organización

 —Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas

— Relaciones sociales más estrechas

 La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa orientada a la calidad.

WILLIAM OUCHI

d) Philip Crosby 

Norteamericano, creador del concepto “cero defectos”(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Desarrolló un concepto denominado los “Absolutos de la calidad total”, cuyos principios son:

— La calidad se define como cumplimiento de requisitos

— El sistema de calidad es la prevención

— El estándar de realización es cero defectos

— La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen así:

— Primero: “La calidad es intangible; calidad es bondad”. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.

— Segundo: “La calidad es costosa”. A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad.

— Tercero: “Los defectos y errores son inevitables”. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.

PHILIP CROSBY

Kaoru ishikawa teorico de la calidad 

Quien es philip crosby 

Empresa y calidad total 

Calidad Total

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas