a) Finalidad del Balance Social
b) Destinatarios
c) Ámbito del análisis
d) Grado de cuantificación
e) Nivel de agregación
f) Responsabilidad de la elaboración
g) Metodología de aplicación Para cada una de estas cuestiones existen diferentes opciones posibles.
Además, algunas de ellas están estrechamente vinculadas entre sí de modo que la elección de una opción referente a una cuestión concreta determina en ciertos casos la adopción de otras relativas a otras cuestiones.
a) Finalidad del Balance Social
Responsabilidad de la elaboración. Esta cuestión se refiere a la pregunta ¿para qué se elabora el Balance Social? es decir, ¿qué se pretende conseguir con dicho balance? Si el objetivo final es evaluar la funci6n social de la empresa, los objetivos inmediatos pueden abrir una amplia gama de cuestiones que van desde la defensa de la empresa y de su actuación hasta la información veraz, la gestión, la planificación o la concertación.
b) Destinatarios
Es decir, ¿para quién se realiza el Balance Social? ¿A quién va dirigido? Según sean unos u otros, el contenido y la forma del Balance pueden ser muy distintos. Los posibles destinatarios pueden abarcar desde la alta dirección de la empresa hasta la sociedad en general pasando por los diversos partícipes sociales.
c) Ámbito del análisis.
Puede incluir desde un número reducido de indicadores sencillos relativos al interior de la empresa hasta un planteamiento exhaustivo y global que incluya no sólo los efectos internos y externos de la actividad de la empresa sino incluso los efectos socieconómicos sobre el conjunto de la sociedad.
d) Grado de cuantificación
Desde un informe literario y descriptivo hasta unos estados contables sociales en términos monetarios cabe una multitud de posturas posibles. En general la tendencia es a cuantificar los aspectos cuantificables sin desdeñar aquellos otros que por su propia naturaleza (actitudes, comportamiento, opiniones, etc.) no lo son, pero cuya incidencia en el análisis global puede ser crucial.
e) Nivel de agregación.
Es ésta una cuestión poco relevante por el momento, excepto en holdings y empresas con varios centros de trabajo. Sin embargo la consecución de un grado mínimo de homogeneidad en el contenido de los Balances Sociales es imprescindible para una integración regional o sectorial e incluso para una comparación interempresas.
f) Responsabilidad de la elaboración
La elaboración del Balance Social, esto es, la selección de los aspectos a incluir y desarrollar, la adopción de indicadores, la recogida de los datos y el análisis de los resultados pueden efectuarse bien por la dirección de la empresa, bien mediante grupos de trabajo autónomos, bien por comisiones con participación efectiva de los trabajadores, etc. En los diversos casos, los resultados y la adecuación del Balance para la consecución de los objetivos pueden ser muy diferentes.
g) Metodología de aplicación
La metodología a emplear es consecuencia de decisiones previas respecto a las cuestiones anteriores, pero a su vez aquélla condiciona algunos de éstos. Por metodología entendemos básicamente, en este contexto, el sistema de obtención de datos, la determinación de los aspectos clave, el desarrollo de una nomenclatura, la determinación de los indicadores a utilizar y el análisis de los resultados. Es obvio que este proyecto puede realizarse de múltiples formas y con grados de participación de los diversos grupos sociales interesados. De todas formas, conviene destacar que en Francia la Ley de 12 de julio de 1977 obliga a las empresas, privadas o públicas, de más de 750 asalariados a partir de 1979, y de 300 de 1982 a «establecer un Balance Social anual al nivel de cada empresa a partir de indicadores representativos de su situación social y de las condiciones de trabajo ».
Portugal es el segundo país europeo que por la Ley de 14 de noviembre de 1985 hace obligatorio el Balance Social de las empresas. En España, aunque el tema no se ha regulado legalmente, numerosas empresas («Entel», «Telefónica», «Caja Madrid», « Banco de Bilbao», «Renfe», etc.) publican anualmente un Balance Social que viene a ser una especie de conjunción de la memoria anual de actividades con los aspectos sociales más relevantes que de ella derivan. Pertenecen más bien a la categoría de informes sociales que a la de Balance Social. Para el futuro las perspectivas son claras: el Balance Social se impondrá paulatinamente y está próximo el día en que las empresas serán obligadas a presentar, junto con su Memoria anual, un estado contable de su actuación social, aunque todavía es prematuro saber la forma que adoptará. Esto implica una serie de consecuencias para la empresa en el momento actual.
— El Balance Social constituye un instrumento de información, gestión, planificación y control de gran utilidad para la dirección de la empresa y que pronto puede resultar indispensable.
— El Balance Social puede contribuir a modificar la imagen pública de la empresa, hoy deteriorada, facilitando su inserción en la sociedad.
— El Balance Social puede resultar imprescindible en las negociaciones entre los interlocutores sociales.
— La empresa asume importantes responsabilidades sociales cuyos costes son, en muchos casos, desconocidos. La contabilización de dichos costes alterará posiblemente los criterios de selección de inversiones, lo que redundará en importantes cambios en la gestión y objetivos de la empresa. Esto implicará, además, una integración de los aspectos sociales en la planificación estratégica de la empresa.
— Con la generalización del Balance Social, la empresa dispondrá de nuevas informaciones que afectarán a su política provisional. La gestión directiva, y los directivos mismos, serán enjuiciados en función no sólo de los resultados económicos sino también de los resultados sociales.
— La acción del Estado en el ámbito social puede no sólo circunscribirse al aspecto legislativo (obligatoriedad de elaborar Balances Sociales) sino que es previsible que las ayudas que conceda en forma de subvenciones, estímulos fiscales, etc., sean evaluados en base a criterios que midan la contribución social de la empresa (como ya se hace actualmente en Canadá).
— La divergencia entre los objetivos privados y colectivos en el seno de la empresa implica a nivel político dos posibles soluciones: el reforzamiento de los sistemas políticos para obligar a la coordinación de objetivos, con sus secuelas de centralización y agudización de tensiones sociales a largo plazo; o la transformación de la empresa en el sentido de asumir las aspiraciones sociales, lo que implica mayor descentralización, transparencia y participación.
— El Balance Social es un tema aún no bien definido. El salto a un nivel superior de formalización implica un proceso de experimentación que es urgente iniciar ya.
EL BALANCE SOCIAL INTEGRADO DE GESTIÓN (BASOIG):
Sostenemos la necesidad del Balance Social como un instrumento de gestión integrada, que sea capaz de integrar a todos los componentes de la empresa. En efecto, la empresa española actual está sufriendo la exacerbada competencia internacional. Para hacerla frente necesita imperiosamente contar con la colaboración de los trabajadores (arrinconando su tradicional oposición). Todos los miembros de la empresa deben laborar por un objetivo común; de hecho, los equipos socialmente integrados están en mejor posición para vencer las dificultades que aquellos cuyos componentes están divididos o incluso enfrentados. Éste es el gran reto actual de la empresa española: «actuar sobre la variable social de forma que sea factible una acción eficaz posterior sobre variables tecnológicas, financieras, etc.» (Francisco Parra Luna. El Balance Social de la Empresa como Instrumento de Gestión, Ediciones Deusto, 1989, pág. 8). Consideramos, pues, a la variable social como la variable matriz, mediante la cual la empresa española podrá hacer frente a los nuevos retos, consiguiendo adaptarse a las nuevas circunstancias del entorno socieconómico. Esta «adaptación» será el leitmotiv del BASOIG. En efecto, vivimos una época de importantes cambios, cada vez más rápidos. Por ello las empresas con más futuro son aquellas donde más se investigue. Y, por otra parte, los nuevos dirigentes se tienen que enfrentar cada vez más rápidamente a nuevos problemas. La noción de bienestar social apareció en Estados Unidos en los años 50 junto con el movimiento de los indicadores sociales. Como la tabla de salvación de una sociedad que había perdido la fe ciega en el economicismo a ultranza. La crisis de 1973 supuso la quiebra de la fe en el desarrollismo y la ruptura de la lógica continuista del progreso economicista. Se produjo una desaceleración económica; se cortó el flujo de inmigración de trabajadores parados; se comprobó que la mitad aproximadamente de esos parados eran jóvenes en busca de su primer empleo (muchos de ellos universitarios, cada vez más airados contra todas las estructuras sociopolíticas). Estas circunstancias pueden constreñir a las empresas a abandonar una política social que esté acorde con los cambios culturales para dedicarse únicamente a la obtención del beneficio que les permite sobrevivir. Del otro lado, las reivindicaciones de los trabajadores por la calidad del trabajo corren el peligro de quedar aletargados en épocas de paro laboral (en que el objetivo es encontrar trabajo). Parece, sin embargo, que la crisis se va superando, y con ello se abren crecientes expectativas para que las empresas se sientan más proclives al cambio de la estructura social de las mismas, así como para que los trabajadores se «atrevan» a exigir cambios en el funcionamiento de las empresas. Es en este marco general en el que incluimos el Balance Social: no como un simple informe sobre determinados aspectos sociales, sino como instrumento integrado de gestión que facilite un cambio en la concepción de los Recursos Humanos de la empresa considerándolos motor del saneamiento económico-financiero de la empresa.
Cambios importantes se han producido en las empresas japonesas en las últimas décadas. Por eso, desde los años 70 varios empresarios norteamericanos se han preguntado: ¿qué ocurre en las empresas japonesas para que se dé un grado tan elevado de desarrollo y de integración social? ¿qué es lo que les permite elevar incesantemente la productividad sin que se produzcan despidos masivos de trabajadores? ¿cómo consiguen la integración casi perfecta de los trabajadores en los objetivos de las empresas’? Según los propios empresarios japoneses, se supone que Japón atrae a numerosas delegaciones y comisiones de estudio extranjeras, porque han llegado a comprender que el éxito japonés en cuanto a su eficacia económica tras la crisis del petróleo de 1973, se debe en gran parte a las relaciones estables entre empresario,; y trabajadores en varios sectores industriales. Pues bien, de entre los principios de organización japoneses cuya viabilidad en Occidente parece más factible, cabe señalar:
La honesta presentación de los resultados económicos ya ha sido adoptada por varias empresas norteamericanas («Hewlet-Packard», «Dayton- Hudson», «Intel», etc.). En base a esa honestidad han conformado una nueva ética de las relaciones laborales y sociales con los empleados. Por ejemplo: David Packard y William Hewlet promulgan siete principios, de los que citamos estos párrafos: «Obtener suficientes utilidades que financien el crecimiento de la empresa y que proporcionen los recursos que necesitamos para alcanzar el resto de nuestros objetivos corporativos.» «La política que ha prevalecido desde hace mucho tiempo ha sido la de reinvertir la mayor parte de nuestras utilidades y depender de ello, además de hacer uso de los fondos que provienen de las acciones que compran los empleados y de otros renglones de flujo de efectivo que nos permiten financiar nuestro desarrollo.» «El rendimiento cotidiano de cada individuo aumenta -o disminuye- nuestras utilidades. La rentabilidad es responsabilidad de todos.» «Permitir a la gente de “Hewlet-Packard” compartir el éxito de la compañía, puesto que son ellos quienes lo hacen posible; proporcionarles la seguridad de conservar su puesto con base en el rendimiento logrado; reconocer sus triunfos individuales: y asegurarse de que existe ese sentimiento de satisfacción personal que proviene del hecho de haber cumplido con la labor asignada.» «La empresa se ha estructurado en torno al individuo, a la dignidad de cada ser humano y al hecho de reconocer los logros personales.» «Queremos que la gente disfrute de lo que hace en “Hewlet-Packard” y que se sienta complacida en sus logros. Esto implica que nos cercioremos de que cada persona reciba el reconocimiento que necesita y merece. En suma, los individuos de todos los niveles determinan la naturaleza y pujanza de nuestra compañía.» «El cuerpo directivo debe cerciorarse de que cada empleado comprende los objetivos inmediatos, al igual que los objetivos corporativos y las políticas de la empresa. Así, pues, una responsabilidad total de la dirección general es la comunicación y la comprensión mutuas. Por el contrario, los empleados deben interesarse lo suficiente en su trabajo para que tengan deseos de planearlo, proponer nuevas soluciones a antiguos problemas y colaborar aun a riesgo de exponerse a un fracaso.» “La administración por objetivos”, en contraposición a la autocrática, ofrece la posibilidad de tener libertad individual y de cooperar, pero también les impone a todos la obligación de tener iniciativa y mostrarse entusiastas.»
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| FRANCISCO PARRA LUNA |
La transparencia en las decisiones y en los resultados económico-financieros de la empresa son la mejor base para esa confianza. Por el contrario, es típica de la empresa española la actitud enfrentada del empresario y del trabajador: ambos tirando de la misma cuerda en sentidos contrarios; el empresario buscando la máxima rentabilidad del capital invertido y aprovechando el poder y prestigio que da la posesión del capital; los trabajadores, por su parte, a falta de su participación en la empresa, intentando obtener los mayores ingresos trabajando lo mínimo. No parece que éste sea el camino... En semejante clima de desconfianza estructural es casi impensable un incremento de la productividad. Sin embargo, la evolución de la historia exige en la actualidad la asunción de principios organizativos más honestos, cooperativos y eficaces.
c) Integración
En las empresas japonesas, corno es sabido, se producen escasísimas huelgas; esto es lógico, pues en ellas prevalece la confianza mutua y la honestidad en las relaciones laborales (incluida la presentación periódica de los resultados económico-financieros). En esas condiciones, se produce la «integración» del trabajador en «su» empresa y la «cuasi renuncia a su propio interés en beneficio del interés grupal o colectivo de su empresa» Tal integración no es sino la consecuencia natural de la transparencia contable, de la confianza mutua y del convencimiento de que la empresa tiene un objetivo último: conseguir el máximo para la empresa, para sus accionistas y para los empleados (salarios, seguridad, satisfacción en el trabajo, futuro de los hijos, etc.). Panorama muy diferente es el que ofrecen las empresas occidentales en general, y españolas en particular...
En las empresas japonesas, prácticamente todos los colectivos interesados participan en la gestión de la empresa. De diversas formas: desde el famoso «círculo de calidad » hasta las más importantes decisiones financieras. He aquí lo que sostiene el « Japan Productivity Center»:
— La mejora de la productividad se consigue a través de la cooperación y consulta mutua entre trabajo y dirección. Los objetivos de esta consulta trabajo-dirección y los caminos para su logro han de ser flexibles y en concordancia con los cambios del tiempo y del entorno. El trabajo y la gestión tienen sus propias posiciones y responsabilidades y su independencia mutua debe respetarse. Aunque existan conflictos potenciales entre ellos, la participación en objetivos comunes contribuye a la prosperidad de la sociedad como productora de bienes y servicios.
— Es importante promover el proceso de participación y llegar a un consenso en áreas tales como planificación empresarial, expansión en el extranjero, estabilidad del empleo, desarrollo del empleo, calidad de la vida laboral, conservación del medio ambiente, asuntos comunitarios y operaciones de las empresas filiales.
Sabido es que el absentismo laboral es mucho menor en las empresas japonesas que en las occidentales. Es lógico: si el trabajador nipón participa en la gestión de su empresa, si está psicológicamente integrado con ella, y si participa en los resultados económicos, lo que querrá es que la empresa no tenga pérdidas (que le afectarían a él tanto como al mismo director). Como consecuencia, se produce un aumento constante de la productividad, una mejora de la calidad de los productos, un ahorro en los costes y una cooperación espontánea. El problema, sin embargo, es éste: ¿quién romperá el círculo vicioso en las empresas occidentales? Sin duda el primer paso debe darlo el empresario, que es el que tiene el poder. «¿Desea que se acaben las huelgas, los conflictos, las negativas a la colaboración, las negociaciones problemáticas de convenios, etc.? ¿Desea que los asalariados se ofrezcan voluntariamente a hacer horas extras, aun sin cobrarlas, a renunciar a las vacaciones pagadas, si es necesario, a intentar mejorar continua y voluntariamente la calidad de productos y servicios, a vivir para el cliente y para el prestigio y futuro de la empresa, a sentir, en fin, todos los problemas de la empresa como suyos propios? ¿No le gustaría disponer de una plantilla cerrada sin fisuras alrededor de usted como capitán de la empresa?» La realidad, empero, no es tan clara como las respuestas a dichas preguntas..
Veamos un par de ejemplos recientes en Japón:
En Japón los directivos renuncian a sus bonus por los malos
resultados de su empresa. He aquí : "Cerca de
40 directivos del gigante nipón de la tecnología Sony, entre ellos su
presidente, han decidido renunciar a los bonos correspondientes al año fiscal
2012, al considerarse responsables de los pobres resultados cosechados durante
el ejercicio":
, al igual que hace unos meses los miembros y diputados del
Gobierno renunciaron a sus puestos y forzaron un adelanto electoral por incumplir un
solo punto de su programa electoral, la subida de impuestos
Ejemplo que tendrían que
tener las empresas españolas, pero ya sabemos que “Spain is diferent”, y más
para asuntos empresariales, donde tanto empresarios como trabajadores, cada uno
va exclusivamente para sus propios intereses, y casi ninguno está dispuesto a
ceder o compartir.
PERSPECTIVAS FUTURAS, EN RELACIÓN CON EL BALANCE SOCIAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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