COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento y las personas constituyen, sin lugar a dudas, el núcleo de la capacidad competitiva de las empresas en la nueva economía. Las personas definen, a su vez, el núcleo dentro del núcleo, ya que sin ellas no se puede generar, difundir o utilizar apropiadamente el conocimiento en el seno de la organización. Así mismo, la tecnología, utilizada adecuadamente, constituye una herramienta útil y potente, pero siempre al servicio de las personas, que en última instancia constituyen la base fundamental para la creatividad y la innovación. En concreto, la dirección de RR.HH. resulta clave para la adecuada GC, ya que no se puede entender ésta sin un riguroso desarrollo al efecto de las políticas adecuadas de dirección de personas. El potencial oculto de motivación de las mismas es verdaderamente inmenso y sería un grave error no aprovecharlo; precisamente la GC brinda una excelente oportunidad para reforzar la implicación y compromiso de las personas hacia la consecución de los objetivos de la empresa. Así, al referirnos a la gestión del conocimiento se ha de considerar que hay aspectos inexorablemente unidos a la misma ya que en primer orden, su aplicación se pretende para organizaciones. Por tanto, señalada dicha premisa, se habrá de considerar las partes de la misma, los aspectos materiales e inmateriales que la componen, la comunicación interna y externa de la empresa, su cultura organizativa, los conocimientos que la empresa posee consciente o inconscientemente y por supuesto, su capital. Esto es, la empresa analizada desde una perspectiva transversal que afecta a todas sus variables críticas. De tal modo, se debieran considerar diferentes estadios en el proceso de desarrollo de un proyecto de gestión del conocimiento para maximizar los beneficios que ésta reporta a la empresa y al equipo de personas que la integran. Así, la comunicación, la cultura organizativa, los conocimientos en la empresa y el capital constituirían los peldaños que llevarían a la organización a un desarrollo más sostenible y transversal. El análisis de la comunicación permitiría conocer el estado de la situación y el posterior diseño ajustado a necesidades de maximización y objetivos de crecimiento, optimizando la inversión de la implementación de un plan de gestión del conocimiento.

 La cultura organizativa es crítica para el éxito y vitalidad de este tipo de proyectos por lo que, al mismo tiempo, también es fundamental conocer los parámetros que la constituyen y determinan, para contribuir, en la medida de lo posible a las modificaciones que permitan alcanzar funcionamientos más dinámicos. El conocimiento es el factor sobre el que se sustentaría el proyecto y sobre el que se hará una profundización más detallada en adelante, teniendo el plan que trate de optimizarlo que tener siempre presente la máxima de medir para mejorar, enfocado desde el prisma de organización que aprende constantemente, por lo que la virtualidad del mismo ha de permitir su consideración como capital, inclusive de aquel más intangible. De forma gráfica se podrían representar las cuatro Cs de la gestión del conocimiento de la manera que se representan en el siguiente cuadro, donde se observa los estadios anteriormente citados y como cada parte constituye a su vez una parte inexorable para el conjunto del todo.

 1) Comunicación 

Por propia experiencia, habrá notado numerosas ocasiones en las que no expresaba exactamente lo que pensaba u opinaba. De la misma forma, tampoco es sencillo percibir los mensajes de los demás sin añadirle algún aspecto subjetivo propio al contenido del misma «me está explicando algo que ya sé y además, esta técnica es más rápida». « La comunicación es la transferencia de una idea de una mente a otra a través de un canal determinado, esta idea debe estar claramente concebida en la mente del emisor, ser presentada de modo que estimule la receptividad de la otra persona y expresada en términos tales que permitan a ésta comprenderla correctamente ». 

El siguiente cuadro ilustra la importancia de una buena comunicación personal y organizativa para la salud de la empresa ya que expresa claramente cómo se deteriora una idea concebida en la mente del emisor hasta la aplicación final por el receptor. Esto es, la subjetividad y la distorsión son dos factores que influyen en el objeto comunicativo que siempre se ha de considerar por lo que habremos de verificar y reforzar las debilidades comunicativas de nuestra organización como primera etapa ineludible en un proceso orientado hacia una gestión del conocimiento.

LO QUE SE QUIERE DECIR – LO QUE SE SABE DECIR – LO QUE SE DICE – LO QUE SE OYE – LO QUE SE ESCUCHA – LO QUE SE COMPRENDE – LO QUE SE ACEPTA – LO QUE SE RETIENE – LO QUE SE PONE EN PRÁCTICA 

La comunicación organizacional es más voluminosa pues no sólo es un flujo de información dentro de la organización, sino entre ésta y su ambiente. De tal modo que el proceso de comunicación organizativa se retorna en más complejo que el puramente personal, por ello, deberemos auditar la existencia o no de un Manual Corporativo para las comunicaciones internas y externas, la eficacia y el cumplimiento del mismo, los canales de comunicación de la dirección con los empleados y viceversa, las vías para recoger sugerencias y quejas de empleados y clientes, así como los contenidos y eficacia de las reuniones internas, entre otros. La comunicación es vital para cualquier proyecto incipiente de gestión del conocimiento. No basta pues con enfoques integrales que traten de maximizar nuestro potencial a través de herramientas técnicas más propias a la gestión del conocimiento. Habrá que dar respuesta transversal sobre aquellas premisas basamentales que hacen rodar a nuestra compañía hacia el futuro con sostenibilidad, lo que se denominará aquí: las cuatro Cs de la gestión del conocimiento. Y para ello, para crecer sostenidamente en un mercado como el actual, debemos reforzar y mejorar la política de comunicación interna y externa de nuestra empresa para hacerla rápida, eficaz y permeable.

 2) Cultura

 Como se ha citado, la gestión del conocimiento se ha de enfocar desde una perspectiva que responda a las motivaciones que la impulsan y que permita, a través de su ejecución, el desarrollo de líneas estratégicas que contribuyan a la empresa al mantenimiento o consecución de ventajas competitivas sostenibles en un mercado claramente más rivalizado y hostil que en años precedentes. Partiendo de este prisma transversal se podría coincidir en que la cultura y el clima laboral constituyen una cuestión crítica para el éxito de un proyecto de estas connotaciones. Más allá del diferencial que pueda significar el potencial de nuestro capital material, la fuerte competencia a la que nos vemos sometidos por los procesos de concentración de capitales y de liberalización de mercados hacen que inexorablemente se deba de maximizar otros capitales (intangibles) con los que conseguir mantener márgenes competitivos en los mercados. Consciente de ello, ya en 1990 citaba un empresario japonés ante un Foro de EE.UU.: «Nosotros ganaremos y Ud. perderán. No pueden hacer nada para evitarlo. Creen firmemente que la buena dirección son los directivos a un lado y los trabajadores al otro. Por un lado los hombres que piensan y por el otro los hombres que sólo trabajan. Para ustedes, la dirección es el arte de transferir suavemente las ideas de los ejecutivos a las manos de los trabajadores. Nosotros hemos superado esa fase. Para nosotros la dirección es el compromiso intelectual de la fuerza de trabajo en su totalidad al servicio de la compañía, sin autoimponerse barreras funcionales o de clase. Sólo el compromiso de las mentes de los empleados puede permitir a la empresa vivir con los vaivenes y con las exigencias de su nuevo entorno». De ahí que, se pueda coincidir nuevamente al señalar que la cultura empresarial para los conocimientos es premisa fundamental e ineludible para cualquier organización que desee la maximización de su capital intelectual y su supervivencia en el mercado. La gestión del conocimiento pivota, esencialmente, en torno al uso de herramientas informatizadas que operan a partir del saber-haber explícito o tácito de mujeres y hombres, personas, que constituyen la premisa básica de una organización. Como personas que son, la subjetividad, los roles, los reforzamientos y los temores personales son parte ineludible de esta clase de procesos de mejora empresarial que no deberán obviar el ámbito en el que se desenvuelven para la consecución de resultados positivos. Se trata, en definitiva, de crear un clima laboral propicio para el progreso de la empresa, entendida como una entidad que les une a todos más allá de las rivalidades competitivas a las que cada mujer y hombre que la compone se ve sometido en muchos órdenes de su vida cotidiana. Se trataría de construir organizaciones que aprenden. Es decir, instituciones con una clara vocación para anticiparse, adaptarse y cambiar según se requiera. Potenciando abiertamente la comunicación sincera entre los miembros de la empresa, la disminución de barreras directivas jerárquicas, apostando fuertemente por la iniciativa innovadora y asumiendo en todas las secciones los nuevos valores.

Esta cultura de organización que aprende, sin duda, eliminaría muchos de los temores que nacen entre los empleados al suponer que este tipo de proyectos atenta contra su propia permanencia en el puesto, contra su saber-hacer competencial, contra sus aciertos y defectos. Se trata pues de todo lo contrario, de hacer efectiva una cultura que favorezca la confianza y lealtad de todos hacia la empresa y la de ésta con la de todos. Incorporando valor añadido al potencial del capital intelectual de la compañía a través de la asunción real de un clima laboral y una cultura más adaptada a los requerimientos que las sociedades y los mercados del Siglo XXI reclaman. Esto es, retomar los errores con filosofías encaminadas hacia la búsqueda del origen de los mismos para cambiarlos de raíz, huyendo de las tradicionales cazas de brujas en la identificación de culpables. Las organizaciones deben estar dispuestas a, literalmente, aprender y aprehender. Facilitar canales para que la comunicación circule rápida y eficazmente por la organización permitiendo actitudes proactivas y permeables al entorno. Resultará enormemente complejo la instauración de un modelo fundamentado en las premisas señaladas, si bien algunas empresas españolas ya iniciaron su camino en dicho sentido con unos resultados muy buenos.

Así, por ejemplo IRIZAR ha recibido en el año 2000 el premio europeo de Excelencia Empresarial por su modelo de gestión, fundamentado en un modelo de organización que aprende continuamente. IRIZAR, empresa del grupo Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), posee en la actualidad 632 empleados en España y 1900 en todo el mundo.

 En este ejercicio tiene previsto alcanzar los 40.000 millones de facturación. En 1990-91 obtuvo perdidas por valor de 1.000 millones de pesetas. A partir de ahí, un nuevo equipo de gestión transformó la empresa, creó una organización horizontal, con equipos de trabajo autogestionados guiados por objetivos, destruyendo la tradicional «horade fichar» y disminuyendo al mínimo las jerarquías organizacionales, dando por el contrario mayor libertad-responsabilidad a los equipos de trabajadores para lograrlos en los horarios que ellos estimaran, implementado a su vez procesos de mentorizaje dentro de los mismos. Hoy, IRIZAR es valorada por The Economist como la empresa más eficiente en el sector de construcción de autobuses.

3) Conocimiento

 El conocimiento es la combinación de información, experiencia, contexto, interpretación y reflexión. No obstante, en un estudio más detenido del concepto se podría hablar de cuatro clases principales de conocimiento:

a) Conocimiento captado 

Procedente del exterior de una organización, resultando explícito para la empresa. Por ejemplo, patentes, cursos de formación para empleados...

b) Conocimiento creado

 Es el generado en el interior de la organización, pudiendo resultar explícito o tácito para la misma. Por ejemplo, metodologías de construcción de productos y el saber hacer tácito de los trabajadores en la construcción.

c) Conocimiento explícito 

El saber que puede ser transmitido o compartido en el interior de la organización de forma eficaz y relativamente rápida debido, principalmente, a su composición en torno a elementos técnicos y en menor medida a lo relacionado con capacidades y actitudes.

 d) Conocimiento tácito 

El conjunto de saberes o implementaciones de los empleados en torno a la cadena de valor de la empresa y que tiene cierta complejidad para ser codificado y transmitido al resto de miembros del equipo. El conocimiento tácito esta más próximo a las actitudes, habilidades y cultura personal, de ahí, su carácter más intangible si cabe. Partiendo de estas definiciones, la gestión del conocimiento se suele enfocar de distintas formas en torno a cada uno de los prismas, objetivos y teorías que la fundamenten, si bien, los conocimientos tácitos y explícitos constituyen la base teórica de la mayoría de los proyectos que implementan. Al respecto, una magnífica clasificación que agrupa en torno a cuatro amplias gamas de objetivos:

 — La creación de almacenes de conocimientos.

— La mejora al acceso a esos conocimientos.

 — El fomento del ambiente propicio para los conocimientos, y

— La gestión del conocimiento como un activo.

A pesar de la supuesta transparencia conceptual que pudiera derivarse de la primera clasificación, los almacenes de conocimientos no son simples cajas donde se guarda y se facilita el acceso a información de distinto tipo. Es mucho más que eso ya que se permite la utilización de conocimiento, cual incorpora a los datos otro tipo de inputs como pudieran ser los derivados del modo en que el equipo humano afrontó la cuestión crítica, así como los relativos al contexto y diversas opciones previas que finalmente fueron desechadas, etc.

Principalmente, se pueden identificar tres bases distintas de almacenes de conocimiento:

— Externo; relativo a la información sobre la competencia y el entorno-contexto en el que ésta desarrolla sus productos, sobre normativa jurídica y fiscal que incida de algún modo sobre la empresa.

— Estructurado interno; materiales de marketing del producto, informes sobre procesos internos de gestión, técnicas y métodos en torno al producto...

 — Informal interno; grabaciones de conversaciones que se hayan llevado a cabo en grupos de mejora, charlas o impresiones recogidas y debidamente procesadas sobre aspectos relativos al funcionamiento de la empresa entre los empleados, etc.

 Se trata de construir verdaderas herramientas que permitan comprender el saberhacer organizativo ante determinados retos que también habrán de registrarse, acumulando inputs que resulten de interés y fácilmente utilizables para el aprendizaje del conjunto de la organización. La mejora al acceso de los conocimientos tiene como fin último el facilitar las vías y optimizar los tiempos de captación de competencias que repercutan en la persona y en la empresa. Se podrían enumerar numerosas herramientas de este tipo. Por ejemplo, la creación de bases de datos informatizadas de expertos por áreas temáticas en la empresa que compartan experiencias a través de foros o intercambios en tiempo real a través de preguntas electrónicamente. Otras compañías de mayor tamaño como BP han creado canales en internet a través de video-conferencias que les ha redundado en una importante reducción de costes pues, entre otros, dichas teleconferencias han pennitido que se arreglasen problemas en los pozos de petróleo a distancia desde lugares remotos o bien, el intercambio de información sensible entre directivos de distintas zonas del Mundo.

Otras grandes empresas como KPMG Consulting poseen bases de datos de sus proyectos de consultoría que a través de intranet permiten el acceso a las mismas desde sedes distintas, facilitando un considerable que no sólo ahorra tiempo y dinero sino que, además garantiza la sostenibilidad de cierta ventaja competitiva sobre otras consultoras al poder contrastar numerosas experiencias previas antes de emitir un diseño final de los proyectos. Asimismo, la clasificación refleja otras dos tipologías de estudios y proyectos de implantación de la gestión del conocimiento  Estos son, aquellos derivados del fomento de un ambiente propicio para los conocimientos, el cual iría encaminado a diversos tipos de incentivos remunerados, publicidad interna y otras técnicas que procurarían una mayor implicación de los empleados con la empresa y con el proyecto. Y por último, la gestión del conocimiento como un activo centrado en posibilitar el capital intelectual de una empresa en sus estados contables, procurando no solo información más cualificada a sus directivos sino ofreciendo la propia empresa como un atractivo para la inversión en base al potencial intangible de la misma.

4) Capital Intelectual 

Todas las empresas poseen activos tangibles e intangibles, teniendo buena parte de los recursos de las mismas un fiel reflejo contable. Precisamente, el capital intelectual viene siendo un activo intangible que en los últimos años ha pasado a formar parte de numerosas cuentas de empresas tan notorias como Skandia, logrando con ello una claridad aún mayor de los recursos de las mismas. El capital intelectual se interpreta y se conceptualiza según los autores de distintas formas. Si bien aquí se seguirá -principalmente- a una de las pioneras en la conceptualización del tema, Annie BROOKING, quién los divide en cuatro: activos de mercado, activos de propiedad intelectual, activos centrados en el individuo y activos de infraestructura.

Annie BROOKING

 a) Activos de mercado 

Potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado, entre otros: las marcas, las clientelas, la fidelidad... En ello incidirán las campañas de marketing que ayudan a posicionar a la empresa en el mercado de manera clara. Por ejemplo, The David Hunie Institute justifica el pago de más del doble del precio de Nestlé sobre Rowntree ya que la primera quería introducirse en el mercado de las chocolatinas por unidades y la segunda poseía una serie de marcas y distribución fabulosa, KitKat, Smarties, Polo..., además de fidelidad y sostenibilidad en las ventas. Significando que Nestlé no sólo compró activos materiales, sino que pagó estratégicamente por los activos intangibles de Rowntree.

 b) Activos propiedad intelectual 

Es el saber hacer (know how) de la empresa. Las patentes, derechos de fabricación, marcas de fábrica, derechos de diseño y otros que frecuentemente no se explotan por la empresa, pese a registrarse en la Oficina de Patentes y Marcas de nuestro país. Las patentes y otros derechos deben protegerse pues constituyen un mecanismo considerable de ingresos por royalties. Así, por ejemplo, la cámara Kodak instamatic fue patentada por más de cien registros, no sólo para dificultar su copia por la competencia sino para asegurar mayores ingresos por el citado concepto. Así, mantener una gestión de nuestro conocimiento explicitado a través de derechos de propiedad es fundamental pues, fruto de una gestión ineficaz, se suelen perder ingresos derivados, entre otros, de no hacer una adecuada protección y seguimiento de otros productos similares de nuestra competencia que pudieran tener aspectos parciales de tecnología nuestra.

c) Activos centrados en el individuo

 Cualificaciones personales del individuo, sus conocimientos y la forma de desempeñar en el individuo. Comprenden la pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial y de gestión encarnada en los empleados de la organización. La empresa tiene el deber de considerarlo no sólo como un coste sino como un beneficio que repercute en la propia empresa. ISIDORO SÁNCHEZ. S.A. es una empresa española de topografía ejemplar en una visión del capital intelectual centrada en los individuos ya que, ha diseñado e implementado en el año 2000 un plan estratégico de mejora continua basado en su más valioso recurso, sus empleados. Desarrollando al respecto diversas metodologías de gestión del conocimiento, con las que no sólo se procura una traslación en su valor contable sino, sobre todo, desarrollar las personas de su equipo para así, lograr más calidad y sostenibilidad como empresa.

d) Otros activos

 «Son aquellas tecnologías, metodologías y procesos que hacen posibles el funcionamiento de la organización... la cultura corporativa, las metodologías para el cálculo de los riesgos, los métodos de dirección de una fuerza de ventas, la estructura financiera, las bases de datos de información sobre el mercado o los clientes y los sistemas de comunicación o también las teleconferencias..., aunque de todos estamos hablando del modo en que se emplean los activos materiales ». En relación a los mismos, es fundamental, dado el contexto, adecuar nuestras organizaciones para la colaboración con otras empresas en proyectos de interés conjunto. Los procesos de concentración de capitales de grandes empresas obligan a competir con unos márgenes difíciles para las PYMES, para ello no sólo se han de disponer activos materiales adecuados que nos permitan asumir los retos con éxito sino también, adecuar la cultura corporativa para el éxito de dichos proyectos. Hacer efectivo el slogan «colaborar conmigo es fácil» es un activo intangible de excelente valor.

Por otra parte, el citado Modelo Intelect de gestión de capital intelectual tiene por finalidad crear mejoras constantes, crecimiento a largo plazo y generar información relevante para la organización, así como reflejar más fielmente el valor de la empresa para terceros. Esto es, hacer efectiva la gestión del capital intelectual con carácter estratégico y especial cuidado en la potenciación del conocimiento.

A continuación, se ha elaborado un cuadro que resume los componentes y estructuración del mismo. Numerosas empresas han desarrollado planes de capital intelectual basados en el Modelo Intelect, entre ellas UNIÓN FENOSA o SUN MICROSISTEMS. Esta última, por ejemplo, tenía problemas de eficacia en la relación entre el Departamento de marketing y la fuerza de ventas, lo cual se unía a la inexistencia de mecanismos que evaluasen los resultados financieros del primero, al igual que tampoco existían referencias financieras personalizadas, ni tan siquiera se conocían centralizadamente los proyectos en seguimiento o el estado de las colaboraciones con otras empresas.

MONDRAGÓN CORPORACIÓN COOPERATIVA. "HISTORIA DE UNA EXPERIENCIA". POR CANCELO ALONSO, ANTONIO

EL CAPITAL INTELECTUAL COMO ACTIVO ESTRATÉGICO EN LASOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL INTELECTUAL

INDICADORES DEL CAPITAL INTELECTUAL: EL CASO DE ENTIDADES DE CRÉDITO

COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

JOINT VENTURES

La joint venture es una sociedad en co-propiedad, considerándose la forma más perfeccionada de asociación entre dos empresas. Está formada por un número reducido de empresas que se asocian sin perder su entidad jurídica individual y participando del capital de la nueva sociedad. Habitualmente, Son empresas encuadradas dentro del mismo sector, pero con ventajas comparativas diferentes. Una de las empresas puede aportar tecnología, mientras que el socio local aporta conocimiento y experiencia del mercado, así como su red de distribución. El conocimiento y experiencia del mercado local suele ser uno de los puntos débiles para aquellas empresas que deciden entrar en un nuevo país mercado. La colaboración con una empresa ya situada se convierte en el mejor modo para acceder a los canales de distribución y a los clientes. Existen razones diversas que dan lugar a estas agrupaciones, entre las que destacamos: compartir tecnología avanzada, buscar financiadores para la realización de grandes proyectos, concertar sectores de alta competencia, etcétera. Cuando se elijan los socios habrá que tener en cuenta la coherencia de los objetivos así como la voluntad de intereses que tienen las partes. El principal interés del que busca un socio local es aquel que le permita una mejor identificación y adaptación a las necesidades del mercado sin necesidad de destinar a ellos recursos excesivos.

Una joint venture con un socio local se convierte en una forma de participación en mercados internacionales más amplia que la exportación o las licencias; donde el riesgo es compartido y se disfruta de una mayor capacidad para combinar diferentes fuerzas de la cadena de valor. Una empresa, por ejemplo, puede disfrutar de una ventaja competitiva en cuanto a un conocimiento profundo del mercado local, puede contar con un sistema de distribución amplio o con un fácil acceso a mano de obra barata o materias primas. Esta empresa puede unirse a un socio extranjero que disfrute de un know how en el área de tecnología, de fabricación o de aplicación de procesos. Las empresas que carecen de recursos de capital suficientes pueden buscar un socio para financiar conjuntamente un proyecto. Por otro lado, una joint venture puede ser la única forma de operar en un país mercado sobre todo, cuando las prácticas de concesión de licencias favorecen a las empresas locales, o cuando el gobierno prohíbe el control extranjero, pero permite una asociación.

 Los acuerdos de joint venture han experimentado un enorme crecimiento en todo el mundo como lo ponen de manifiesto los siguientes ejemplos:

— General Motors y Toyota tienen hecha una joint venture para una planta gestionada conjuntamente en California.

— Ford y Mazda tienen una joint venture en la que han construido una planta en Michigan.

 — IBM y Siemens tienen una joint venture para una investigación conjunta en chips avanzados de semiconductores.

Estos son sólo algunos de los ejemplos más conocidos de joint venture; sin embargo, también es conocido el número importante de desacuerdo que se producen en las joint venture. Las desventajas de una joint venture no son pequeñas pues requiere compartir las ganancias además de los riesgos. Uno de los inconvenientes más importantes son los costes asociados al control y la coordinación necesarios para trabajar con un socio local. Además un socio dinámico en una joint venture, a la larga, puede convertirse en un importante competidor. Las diferencias transculturales en cuanto a opiniones y comportamientos de ambas direcciones también pueden dar lugar a importantes inconvenientes. Entre ellos cabe citar: dificultades de entendimiento mutuo en el reparto de responsabilidades y en la toma de decisiones concertada. También se suelen producir desacuerdos frecuentes en las estrategias comerciales y en la política de inversiones. Inconveniente que además se ve incrementado por la pérdida de independencia. Es conveniente conocer y contar con estos puntos en aras de poder tomar las medidas oportunas y poder, de este modo, superarlos. A pesar de sus inconvenientes, una joint venture puede aportar múltiples ventajas, entre las que podemos destacar: la oportunidad de poder controlar tecnología nacional, la posibilidad de controlar un competidor potencial; disminuir los riesgos políticos, comerciales, técnicos y financieros; reducir los costes operacionales por integración, etcétera.

— Alianzas internacionales

 Hoy en día existen muy pocas empresas con los recursos y capacidades suficientes como para configurar su cadena de valor con absoluta independencia de otras empresas y, además, siendo competitivas. La capacidad de cooperar se convierte, por tanto, en una condición necesaria para enfrentarse a la actual competitividad internacional. Hay empresas que han hecho un uso muy extenso de estas cooperaciones en el ansia de buscar ventajas competitivas en aquellos aspectos donde eran más vulnerables. Un ejemplo muy claro en este sentido ha sido el de Philips, quien ha realizado numerosas alianzas estratégicas, tales como las siguientes: con ATT para desarrollar sistemas telefónicos avanzados; con Sony en compact discs; con Matsushita y EIeetronics Devices en componentes electrónicos y de alumbrado; con Siemens, Nixdorf y Olivetti en software de microordenadores; con lntel y Siemens en semi conductores y microships, etc. Se puede comprobar que existen múltiples sectores industriales donde se están produciendo profundas modificaciones debido a estos acuerdos de coo peración.

Un ejemplo de ello es el sector del automóvil, en el cual se están dando bastantes alianzas; no sólo entre competidores sino también entre empresas clientes y proveedoras. Es decir, bajo un enfoque meramente competitivo, no sólo los competidores o rivales de una empresa que operan en una industria son competidores de la misma, sino que también son considerados como tales sus proveedores y clientes, ya que éstos también ejercen su poder de negociación, influyendo en la rentabilidad de dicha empresa. Esta situación nos lleva a diferenciar entre acuerdos de cooperación horizontal y vertical. Los acuerdos horizontales se dan entre competidores directos en una misma industria. Entre estos podemos destacar el de Canon con Kodak a la que suministra de fotocopiadoras. En general, son definidas como acuerdos de cooperación a largo plazo, que van más allá de las transacciones normales de mercado, pero que no llegan a ser fusiones.

Este tipo de alianzas disfrutan de una serie de beneficios o ventajas entre los cuales podemos destacar:

 — En primer lugar, la posibilidad de tener un acceso más fácil y rápido a tecnologías, mercados o procesos difíciles de alcanzar la empresa por sí misma. Conviertiéndose de este modo en una vía muy adecuada sobre todo para las PYMES que no cuentan con los recursos humanos y financieros para afrontar una gran inversión. Incluso para las grandes empresas resulta cada día más difícil estar al día de todas las tecnologías necesarias para ser competitivas en su industria.

 — Es el caso más típico de NEC, quien a pesar de haber invertido en I+D menos que sus competidores es la única líder en telecomunicaciones, ordenadores y semi conductores. Su secreto ha estado en haber sabido sacar partido de las alianzas realizadas.

— En segundo lugar, la obtención de economías de escala y aprendizaje al incrementar su volumen de producción y distribución

 — En tercer lugar, incidiendo en la naturaleza de la competencia de una industria.

— En cuarto lugar, incrementando la posibilidad de la dispersión del riesgo, tal como le ocurre a la industria farmaceútica al invertir enormemente en fármacos nuevos.

— A pesar de las ventajas de las que disfrutan las empresas que entran en cooperación, sin embargo, también aparecen numerosas críticas.

— Se destaca el hecho de que en realidad dichas acciones se producen cuando las empresas no pueden competir en un determinado mercado; se parte del reconocimiento implícito de una debilidad.

— Otra de las críticas es que no es bueno que la empresa se haga dependiente de otras empresas para conseguir habilidades y activos que son la esencia de su ventaja competitiva.

— Otro problema es que las alianzas suelen desincentivar a las empresas a esforzarse por mejorar e innovar en productos y procesos.

El problema se agrava cuando la empresa se acostumbra a conseguir a bajo coste los productos, aportando ella, conocimiento de mercado y distribución; sin embargo, a partir de un determinado momento el suministrador de tecnología puede aprender los anteriores conocimientos y acabar compitiendo con su propia marca. Por último, las alianzas suelen simplemente no funcionar como consecuencia de la diversidad de culturas, intereses y objetivos a largo plazo. Para que una cooperación pueda alcanzar un cierto éxito es necesario basarse en una serie de puntos que se convierten en imprescindibles antes de alcanzar el acuerdo, como son los siguientes: que involucren actividades particulares de la cadena de valor, tales como acceso al mercado o a una determinada tecnología; para reforzar una ventaja competitiva pero nunca para que sea sostenible; para fortalecer a los socios frente a otros fuertes competidores, etc. Por último, están los acuerdos verticales que son aquellos que se establecen entre una empresa y sus proveedores, sus clientes o ambos juntos. Los cuerdos verticales pueden ser hacia atrás o hacia delante, tomado concretamente el nombre de «redes estratégicas». Se definen como aquellas relaciones a largo plazo que se establecen entre empresas de diferentes fases de la cadena de valor, con la intención de aportar una ventaja competitiva a todas ellas. Una de las principales ventajas de esta cooperación es la posibilidad de concentrarse en las capacidades distintivas, aprovechando las eficiencias de otras empresas en sus especialidades. Gozan de un mayor nivel de flexibilidad. Evidentemente, también tienen sus inconvenientes como son los costes de transacción y los de coordinación.

— Otros acuerdos contracturales

 Entre estos acuerdos, podemos destacar los de gestión o administración, por un lado, y la fabricación por contrata, por otro:

1. Contratos de gestión o de administración: 

Son contratos mediante los cuales una empresa de carácter internacional, con probada experiencia en la administración de determinados negocios, comercializa sus servicios a una empresa local. Un contrato de gestión representa un acuerdo en función del cual el control operativo de una empresa se confiere mediante contrato a una empresa independiente que realiza las necesarias funciones gestoras. Estamos ante un caso donde lo que se exporta son servicios; el más típico es el sector hotelero, donde empresas, por ejemplo cadenas hoteleras españolas se hacen cargo de la explotación de hoteles que aunque no son de su propiedad, mantienen un control absoluto sobre el mismo a través de la gestión. Un contrato de este tipo posibilita a la empresa controlar su know how, asegurar la calidad y dotar de experiencia y conocimiento internacional a sus miembros. Entre los contratos de gestión destacamos: los servicios de asistencia técnica; contratos de concesión de licencia, en los que se complementa la transferencia de tecnología con el conocimiento técnico para emplearla; venta de bienes de equipo con instrucciones especiales; acuerdos de participación en la producción, etc. Las obligaciones en un contrato de gestión se centran en: planificación general de la empresa incluyendo la personal y la organizativa; administración financiera, gestión de la Producción, de los materiales, control de calidad; gestión de marketing, incluyendo promociones, distribución o publicidad. Los recursos humanos que se facilitan dentro del contrato de gestión consisten en empleados desplazados que trabajan directamente en el proyecto durante el período del contrato, además de eventualistas que se trasladan temporalmente al lugar de gestión. El objetivo de los contratos de gestión es transmitir conocimientos técnicos especializados de gestión empresarial internacional a la empresa local, de manera que ésta última sea capaz de dirigir el proyecto sóla una vez terminado el contrato. Los contratos de gestión suelen emplearse principalmente en cuatro sectores, como son: industrial, como los proyectos mineros, las prospecciones petrolíferas y refino de petróleo, la ingeniería pesada y las fábricas de acero y aluminio; el sector de los servicios públicos, como los transportes, la energía, las telecomunicaciones, la asistencia sanitaria o la gestión de puertos; el turismo; o el sector de la agricultura. Evidentemente, los contratos de gestión también presentan dificultades, entre las que destacamos las siguientes: que la empresa gestora dé más importancia a la adquisición de beneficios en vez de la formación del personal local; o cuando la empresa gestora se preocupa más por el equipamiento de tecnología que en lo pactado en el contrato; en cuanto al control, en la medida que puede haber un conflicto de intereses en cuanto la empresa a la que se está gestionado vaya adquiriendo experiencia en ese terreno, etc. A pesar de los problemas, los contratos de gestión van incrementándose en los últimos años.

2. Fabricación por contrata:

 Se trata de un contrato donde la empresa internacional paga para que una empresa local fabrique sus productos bajo el nombre de la primera. Evidentemente, la empresa internacional tiene menos control sobre el proceso productivo, por lo que el control de calidad se vuelve fundamental para el caso en el que se quiera mantener el prestigio de la marca. La ventaja que tiene la empresa es el rápido acceso al mercado de destino, asumiendo un menor nivel de riesgo y contando con una mayor flexibilidad. Algunas empresas utilizan esta alternativa para determinar el potencial de un mercado y en caso positivo pasar a invertir en instalaciones productivas. La naturaleza de la subcontratación internacional puede variar según las siguientes cuestiones:

— Tipo de empresa que conoce la subcontrata.

— Los aspectos técnicos de la producción.

— Las relaciones comerciales entre el principal y el subcontratista.

— El domicilio del principal, dependiendo de que se dé entre países desarrollados y en vías de desarrollo. — Según los productos de los que se trate.

 Este tipo de contrataciones han destacado en los países en vías de desarrollo. Pero si la ventaja competitiva de una empresa radica en la comercialización y el servicio, que no en la producción, la empresa del país desarrollado llega a un acuerdo con la del país en desarrollo para que ésta lleve a cabo la producción. La fabricación por contrata evita, además de los problemas laborales, invertir en instalaciones de producción. También la empresa puede anunciar el producto como de fabricación local, manteniendo el control sobre la comercialización:

3. Filial de producción:

 La empresa puede producir en el país de destino por medios propios estableciendo una subsidiaria de producción. Esta subsidiaria puede realizar una serie de actividades de la cadena de valor, desde las más sencillas, pasando por el ensamblaje hasta llegar al empaquetado. Esta estrategia de entrada también se conoce como inversión directa en el extranjero. La producción en el país de destino se puede realizar de múltiples formas no sólo a través de la filial de plena propiedad sino también como hemos visto con diferentes acuerdos. Como es el modo de oferta internacional que supone el mayor compromiso de recursos de capital y de gestión, la filial de propiedad total implica un mayor nivel de riesgo que aquellas empresas situadas en las primeras fases del proceso de internacionalización. Evidentemente, esta situación también conlleva un mayor nivel de control sobre las actividades de la empresa, así como sobre el cliente y el mercado. Esta situación mejora la posibilidad de adaptación de los productos a las necesidades locales y, por tanto, de mejorar la penetración en esos mercados internacionales. Por otro lado, las filiales de producción evitan los problemas de negociación de acuerdos contractuales y de toma de decisiones conjuntas, además de importantes ventajas en marketing. Es cierto que el mayor nivel de riesgo y de compromiso de recursos hace que esta alternativa sea, sobre todo, usada por las grandes empresas; aunque está empezando a llevarse a cabo por pequeñas y medianas empresas. Es decir, no suele coincidir con las primeras fases del proceso de internacionalización.

A pesar de que las filiales de propiedad total se caracterizan por pertenecer por completo a la cada matriz, sin embargo, existen diferentes tipos de filiales, según los siguientes aspectos:

— Naturaleza de la actividad: comercialización, montaje, fabricación. — Orientación de la inversión. — Edad de la filial.

— Método de creación: adquisición o creación.

— Actuación de la filial: centros costes o de beneficios.

— Organización y control, centralización y descentralización.

La utilización de filiales de producción tiene sus ventajas y sus inconvenientes, como en el resto de las alternativas de penetración en mercados internacionales. Entre las ventajas podemos destacar como dimensiones más importantes los costes y la competitividad. En cuanto a los inconvenientes sobresale una mayor necesidad de compromiso de recursos y, por tanto, un mayor nivel de asunción de riesgos, así como a la creación de nuevos problemas de gestión. En síntesis, la estrategia de penetración a adoptar depende del sector en el que la empresa opera, de la etapa del proceso de internacionalización así como del mercado en el cual quiere entrar; por citar las variables más importantes.

EL CONTRATO DE JOINT VENTURE

“JOINT VENTURE”

PROPIEDAD Y CONTROL EN JOINT VENTURES INTERNACIONALES:

JOINT VENTURE: ESTRATEGIA PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL PERÚ

Alianzas Joint Venture 

JOINT VENTURE DIAPOSITIVAS 

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

POSICIONAMIENTO INTERNACIONAL

Una vez definidos y delimitados los diferentes segmentos transnacionales en los que la empresa está dispuesta a competir tiene que determinar el posicionamiento que ocupará en los mismos. El concepto de posicionamiento está basado en el hecho de que los consumidores tienen una cierta percepción de los productos y marcas. Estas percepciones se forman como consecuencia de las diferentes impresiones, sensaciones e informaciones que recibe del producto, ya sea a través de la publicidad, del precio, del envase, del vendedor, de otros consumidores o del consumo mismo. Estas percepciones provocan una jerarquía de todas las ofertas que hay en el mercado, resultado de una comparación entre ellas; de tal modo que la decisión de compra recae sobre aquellos productos mejor situados jerárquicamente. Lo que se pretende con el posicionamiento es «fabricar» una imagen del producto y darle un sitio en la mente del consumidor. Para posicionar un producto hay que conocer cuáles son las mejores condiciones para su éxito comercial teniendo en cuenta las expectativas de los consumidores del segmento objetivo, así como, las características del producto y de la empresa. El posicionamiento se consigue marcando las características diferenciales del producto en la mente del consumidor; asociando al producto valores identificables en el mercado y organizando un programa de marketing mix acorde con ello. El punto de referencia que debe guiar la estrategia de mercado es la satisfacción de las necesidades del consumidor. Esta satisfacción se puede medir a través del valor que el cliente otorga al producto en cuestión. Los elementos que permiten medir el valor dado al producto pueden adoptar formas muy diversas. Por ejemplo, para un automóvil podrá tratarse tanto de criterios técnicos, velocidad, potencia, consumo de combustible, como psicológicos, color, silencio, confort, estética, simbologÍa.

El vínculo entre producto y posicionamiento y, por lo tanto, entre imagen y comunicación es extremadamente fuerte, siendo impensable afrontar un aspecto sin considerar el otro. Conocidos los mercados-meta dentro de cada país/mercado y el grado de homogeneización dentro de los mismos, se debe determinar cómo quiere que dichos clientes perciban su producto. Adoptar un enfoque global no implica necesariamente una estandarización total sino que admite toda una gama de grados. Por ejemplo, estandarizar las características físicas del producto, pues son muy dadas al aprovechamiento de las economías de escala, y diferenciar los rasgos psicológicos, muy dados a variar según las expectativas de los consumidores por países (estandarización del producto físico y adaptación del posicionamiento). Un ejemplo es el caso de un fabricante de jabón que había decidido lanzar un nuevo producto tomando como posicionamiento el frescor. Sin embargo, una encuesta sobre la clientela potencial en tres diferentes países puso de manifiesto que las expectativas ante el frescor variaban por países, por lo que el posicionamiento tenía que adaptarse a las percepciones de cada zona. Otro ejemplo, el queso es consumido por italianos y franceses todos los días después de las ensaladas o como postre, en Suiza lo utilizan en la fondue o la raclette, en Holanda y Alemania en el desayuno y en América como aperitivo. Estos diferentes hábitos posibilitan, que aunque las características físicas del producto permanezcan inalteradas, el posicionamiento haya de ser modificado en aras de adaptarse a las peculiaridades de cada mercado, haciendo difícil la utilización de un sólo mensaje de comunicación.

A principios de 1987, el responsable comercial de MARClLLAT en Alemania presentó a su dirección francesa un producto vendido en el mercado alemán por un competidor germano, se trataba de un queso para cocer que tenía una buena aceptación en Alemania. MARClLLAT se inspiró en este producto para lanzar en el mercado alemán un cammenbert empanado para cocer en el horno, vendido con confitura de arándanos. Aunque la dirección enfocó este lanzamiento bajo una óptica europea, el mismo se realizó primero en Alemania, dado su potencial de ventas inmediato, bajo un posicionamiento diferente al resto de países europeos. La causa estuvo en que en Francia e Inglaterra este producto no existía con anterioridad con lo cual su posicionamiento no chocaba con ninguna costumbre de consumo anterior, mientras que en Alemania era tradicional consumido como el plato principal de la comida. Este ejemplo ilustra la necesidad de analizar no sólo la existencia de las preferencias sino también los hábitos de consumo y el posicionamiento de los productos de la competencia. Es más fácil estandarizar el posicionamiento de un producto nuevo que un producto que ya existe en el mercado, en el sentido de que el producto nuevo no se inscribe a ningún esquema de consumo ya establecido Y no obedece aún a los hábitos de consumo. La dificultad es máxima para aquellos productos que están presentes desde hace tiempo en los diferentes países/mercados y que no han sido concebidos bajo una óptica global. La puesta en marcha de un enfoque de estandarización se enfrenta con la obligación de adaptar, entre otros, el posicionamiento a los entornos de los productos/ mercados nacionales. Muchas empresas se posicionan de forma diferente según la etapa del ciclo de vida del producto en la cual se encuentre el mercado, acompañando este posicionamiento de un programa de comunicación específico aunque dejando inalteradas el resto de las variables de marketing. También puede darse el caso contrario, donde la empresa utiliza el mismo posicionamiento en cualquiera de sus países/mercados y segmentos transnacionales, incluso con la misma campaña de comunicación, modificando ciertas características. Este enfoque es el empleado por Honda y Toyota, quienes ven en el posicionamiento una valiosa herramienta para poder adaptarse a las diferentes expectativas de los mercados sin tener que realizar grandes cambios. No hay lugar a dudas de que el adecuado posicionamiento de un producto en los mercados internacionales en un factor clave para el éxito; sin embargo, para alcanzarlo hay que detectar qué característica o atributo del producto se debe resaltar y que además sea un rasgo valorable y reconocible entre los consumidores que conforman los segmentos transnacionales.

 La importancia del posicionamiento la podemos ilustrar a través del reposicionamiento de la marca Marlboro de Philipp Morris; antes de que los cigarros Marlboro llegaran a ser una estrella en el mundo entero, Philipp Morris tuvo que hacer un cambio de imagen del producto desde un cigarro femenino hasta uno masculino, lo hizo creando asociaciones con un rudo cowboy del lejano oeste americano «MaIboro Country». Dieron en la clave al identificar el producto con un símbolo arquetipo de libertad; de tal modo, que dirigieron toda su campaña publicitaria tomando este símbolo como eje y la llevaron al consumidor urbano. Marlboro se ha convertido en el abanderado de la libertad y la independencia; algo similar se pretende con Chesterfield Life. Cuando se mantiene en todos los mercados internacionales la misma marca se favorece la promoción global del producto y, por tanto, el mismo posicionamiento en cuantos mercados se actúa; aunque ofrece la posibilidad de adaptar el resto de las variables del marketing mix a las exigencias locales. La consideración explícita del comportamiento de los diferentes segmentos transnacionales con el posicionamiento permite identifcar cuatro estrategias de posicionamiento: líder, retador, seguidor y especialista. El líder es la empresa que ocupa la posición dominante y además es reconocida por sus competidores; en este grupo figuran empresas como IBM, Danone, Kodak, Microsoft, Procter&Gamble...etc. Normalmente, tales empresas intentan desarrollar la demanda global buscando nuevos usuarios del producto en el ámbito mundial o promoviendo nuevos usos para los productos ya existentes. El retador pretende ocupar el lugar del líder y es una estrategia eminentemente agresiva para lo cual hay que estar dotado de una fuerte capacidad de acción y defensa; fue el caso de IBM cuando atacó el mercado de los microordenadores con su PC enfrentándose con una fuerte y superior publicidad a Apple, Commodore o Tandy.

El seguidor es aquella empresa que disponiendo de una pequeña cuota de mercado adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones a las de la competencia; esto no quiere decir pasividad sino la búsqueda de una estrategia de desarrollo que no suscite represalias. El especialista esta enfocado sobre uno o varios segmentos, en definitiva es la especialización en un nicho. El problema de esta estrategia consiste en encontrar el criterio oportuno sobre el cual construir la especialización. Todas estas estrategias de la empresa deben ir dirigidas a conseguir una imagen del producto en la mente del consumidor; dicha imagen debe ser coherente con las características del producto así como con el contenido del programa de marketing a desarrollar en el segmento elegido pues de lo contrario se confundiría al consumidor. El establecimiento de la estrategia de segmentación transnacional junto con el posicionamiento adecuado a los mismos son la base para la elaboración de la siguiente estrategia básica del marketing como es el programa de marketing mix para los mercados internacionales.

POSICIONAMIENTO INTERNACIONAL

PLAN ESTRATÉGICO DE POSICIONAMIENTO INTERNACIONAL DE LA CIUDAD DE MADRID

Posicionamiento internacional en buscadores 2012 f

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LEYES PARA VENCER EN EL WARMARKETING: 8) La Ley de la dualidad

“ A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes”

 Con el tiempo una escalera de muchos peldaños se convierte en un asunto de dos peldaños. Numerosos ejemplos reales demuestran esta aseveración:

 — En películas fotográficas son Kodak y Fuji.

 — En hamburguesas son McDonald’s y Burger King.

— En zapatillas de deporte son Nike y Reebok.

— En refrescos de cola son Coca-Cola y Pepsi-Cola.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

El POSICIONAMIENTO EN MARKETING

El posicionamiento comienza con un producto, una mercancía, un servicio, una empresa, una institución o, incluso, una persona, ..., pero posicionamiento es lo que se construye en la mente de las personas. Ejemplo. cuando pensamos en Coca-Cola la asociamos a “la chispa de la vida”, al pensar en Volvo lo asociamos a seguridad, ONCE es la ilusión, Pascual es calidad... Los productos, generalmente, tienen una determinada posición en la mente de los consumidores. En comunicación, lo menos es más.

La mejor manera de conquistar la mente del cliente o de posibles clientes es con un mensaje súper simplificado. En comunicación, lo más es menos. Los múltiples asuntos y problemas sociales han congestionado tanto los canales que sólo una pequeña fracción de los mensajes logra llegar a su destino. La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. Es muy difícil reemplazar la primera cosa que ha logrado una posición en la mente (ejemplo: Kodak en fotografía, en comparación con FujiFilm; XEROX en copiadoras, en comparación con Canon, etc). La manera difícil de penetrar en la mente es hacerlo en segundo lugar.

El segundo no aparece por ninguna parte. En la época del posicionamiento, no basta con inventar o descubrir algo. Hay que ser el primero en entrar en la mente del cliente (ejemplo: La IBM no inventó las computadoras, sino Sperry-Rand, pero la IBM fue la 1ª compañía que se ganó una posición en cuestión de computadoras en la mente de los compradores). “Quien da primero, da dos veces” Una vez, logrado un posicionamiento, se necesita más que nada constancia. Debe conservarse año tras año. “Lo difícil no es llegar, sino mantenerse”.

 







El POSICIONAMIENTO EN MARKETING. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas