CONDICIONES NECESARIAS PARA IMPLANTAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El futuro de la Gestión del Conocimiento pasa por la voluntad de la dirección de la organización de que dicho conocimiento se mueva. Se acompaña a continuación el caso de la Universidad, una de las instituciones gestoras del conocimiento por naturaleza. Los responsables de la transmisión del mismo (profesores e investigadores), deben potenciar entre sí una serie de actitudes para ser paradigma de lo que se pretende que sea un auténtico gestor del conocimiento: 

a) Humildad para reconocer que otros saben más que nosotros

 La afirmación socrática del solo sé que no sé nada es cada vez más válido en asuntos del conocimiento. De hecho, estas cuestiones se relacionan con el concepto de incompetencia consciente, que es la base de todo aprendizaje. Una vez que se sabe cuánto nos queda por aprender, estamos en el camino del aprendizaje.

 b) Capacidad para transmitir conocimiento

 Los universitarios debemos perfeccionar nuestras técnicas y habilidades de comunicación en aras a que los conocimientos se transmitan de una forma atractiva y seria, sin despreciar la magnífica herramienta que nos proporciona la memoria, pero compatibilizándola con procedimientos que refuercen la aprehensión de conocimientos. 

c) Adecuado uso de las fuentes del conocimiento

 No todas las fuentes son las adecuadas en cada momento. De hecho, estamos asistiendo a una profusión de fuentes secundarias que pueden desvirtuar el verdadero conocimiento. Un adecuado equilibrio entre las fuentes primarias y secundarias llenará de rigor nuestro trabajo y proporcionará una mayor perspectiva de lo que está pasando en las distintas «áreas de conocimiento»: bioquímica, economía, medicina, educación... 

d) Respeto por el alumno 

La educación superior parte de unas premisas diferentes de las de niveles educativos inferiores. Se parte aquí del hecho de que el adulto es responsable de su propio aprendizaje. Por tanto, aquí el profesor actúa como facilitador de dicho aprendizaje. 


En resumen, Bill Gates trabaja sin cesar para aumentar el Capital Intelectual de Microsoft, que es su fuente de poder y de valor añadido. La nueva fuente de riqueza no es material; es la información, el conocimiento aplicado al trabajo para crear valor. Solo nos queda decir que, en nuestros días, la creación de riqueza es un hecho mental. Una comarca con deseo de aumentar su desarrollo lo que tiene que hacer es desarrollar su capital intelectual. De igual modo, la Universidad debe aumentar y desarrollar lo más valioso que tenemos: la inteligencia humana y los recursos intelectuales. Llegará el día en que, desde todas las instancias: empresa, Estado, Universidad,... se logre medir y desarrollar con rigor el conocimiento, sólo útil cuando se pone al servicio del ser humano, es decir, cuando dicho conocimiento se transforma en acción. 

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA EMPRESA

Como la mayoría de inventos que brinda la tecnología, las tecnologías de la información y la comunicación no tienen un único uso, sino que sus aplicaciones repercuten en muy diversas áreas de las empresas. Las compañías que aplican estrategias de gestión de sistemas de información a través de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) se benefician de mejoras a todos los niveles. Se van a comentar en los epígrafes siguientes los usos y contextos de aplicación más utilizados. 1) La mejora en los flujos de información La idea en la que se basa una intranet es sumamente simple, pero puede reportar grandes ventajas a una empresa u organización que se decida a implementarla. Estas mejoras se dejan notar especialmente en dos áreas, que son la de la mejora de la comunicación entre empleados o departamentos, y la de la mejor estructuración de la información interna. Por un lado, el hecho de contar con un protocolo como TCP/IP permite usar el correo electrónico. Avisos, circulares, notas o informes pueden ser enviados por email, con un considerable ahorro en tiempo y dinero. Por otra parte, gracias a su velocidad, las personas de la organización pueden mantenerse en contacto casi continuo, y así mejorar su rendimiento. En este mismo contexto ya son varias las empresas que están empleando el servicio de IRC para mantener reuniones virtuales a través de internet. Incluso ya existen paquetes de software específicos para realizar videoconferencia utilizando las intranets. En segundo lugar, la intranet permite estructurar la información. Si un responsable dispone de diez personas trabajando con él, cada vez que aquél tenga que transmitir información a sus colaboradores deberá comunicarlo a todos a la vez. En este caso, cada responsable ha de enviar la información en cuestión diez veces.

 La relación que se establece entre responsables y colaboradores está desequilibrada, ya que supone un cuello de botella para la transferencia de datos entre personas de la empresa. Es decir, si el tiempo que tarda un responsable en enviar la información a un empleado es X, habrá un empleado de los diez que recibirá su información al cabo de diez veces X tiempo, ya que el responsable va enviando los datos de uno en uno. En esta parte del capítulo vamos a aplicar un esquema clásico de circulación a los datos en intranets: el responsable de sección o departamento recibe la información que debe hacer llegar a sus empleados, pero no se la envía. En lugar de hacer esto, la sitúa en algún lugar accesible por todos los empleados a su cargo (habitualmente una homepage de www). De esta manera, como cada empleado va a buscar la información, y nadie tiene que enviar los datos a todo el grupo de empleados, el flujo de datos es mucho más equilibrado. Lo que el empleado hace entonces es visitar la homepage y tomar la información que necesita. Todo esto contribuye a solucionar un problema que padecen casi todos los miembros de una organización: el desorden. Cuando un colaborador recibe un informe escrito, existe una probabilidad (pequeña o grande) de que lo pierda, y si esto sucede, cuando lo necesite habrá que enviarle otra copia. En cambio, si se aloja el mensaje anterior o la información en general en un servidor de web, nada se puede perder, y todo estará bien organizado. Son muchas las empresas que ya disponen de homepages de sus diversos departamentos, cada una con los datos correspondientes a su área de trabajo. Por ejemplo, se pueden poner todos los documentos que antes se enviaban a los empleados. Además de un considerable ahorro en papel (que puede ser más importante de lo que parece), esto supone mejorar la eficiencia. En la empresa tradicional, cuando un empleado pierde algún informe, puede tardar varias horas o incluso días en tener uno nuevo disponible. Gracias a las intranets se puede garantizar que lo tendrá en su pantalla en menos de cinco minutos. 2) La eficacia en la comunicación La empresa clásica, como ya hemos subrayado, supone cierto caos informativo: los informes se pierden, las tareas se repiten, etcétera. Por ello, no es extraño que a veces existan situaciones de falta de sincronización. Alguien solicita que se haga un determinado trabajo, y por falta de coordinación, este trabajo es realizado por dos empleados. Es evidente que puede existir el riesgo de desperdiciar potencial productivo, ya que uno de los dos empleados citados en el párrafo anterior no debería haber realizado ese trabajo. Esta situación es relativamente frecuente, y no es más que la punta del iceberg de la descoordinación inter e intradepartamental, que acecha tras cualquier esquina de la empresa clásica. Las intranets, en este contexto, son una solución que, si bien no resuelve en sí misma el problema, ayuda a su resolución. Para empezar, estos problemas de descoordinación se deben prácticamente siempre a una falta de comunicación. Si los dos empleados hubiesen hablado el uno con el otro, se hubiesen dado cuenta de que estaban trabajando en balde. En una empresa con un número considerable de empleados es normal que sea difícil decirle a todos: el trabajo X ya lo hago yo, para evitar que otro empleado malgaste su tiempo.


 Para solucionar muchos de estos problemas derivados directamente de los flujos de información, se puede colocar la información en una página web interna, donde se describa cada tarea, quién se encarga de ella y su estado, así como posibles comentarios. Esta página sería el llamado planificador de tareas. Cada empleado puede acceder a él, y consultar quién se encarga de cada cosa, y qué tareas quedan pendientes de realización. Cuando un empleado inicia una tarea, lo hará accediendo al planificador de tareas mediante un formulario de HTML (form). Este formulario puede estar conectado a un programa que borre las tareas ya iniciadas de la lista de pendientes, y así evitar que dos empleados hagan lo mismo. El programa puede ser un cuestionario CGI, o algo más sofisticado y eficaz como Java o JavaScript. En cualquier caso, con este pequeño sistema, que cualquier programador puede preparar en unos instantes, estamos aumentando sustancialmente la eficiencia de la organización. En conclusión, las intranets ayudan en la comunicación interna y provocan un impacto positivo en la cultura organizativa. También contribuyen a formar a los equipos de trabajo e individuos a la vez que los une independientemente de las fronteras. Si se construyen sobre la base de tecnología de información existente de la organización, resultan muy baratos para implementar y ayudan a reducir costos de los procesos corporativos a la vez que promueven la eficiencia, la eficacia, la efectividad y la competitividad. Finalmente, las TIC suponen una excelente herramienta para promover la visión, la misión y los valores corporativos. 

Cuando queramos iniciar una comunidad virtual para gestionar el conocimiento, podemos establecer un código de conducta de referencia, que persigue mejorar los cauces de comunicación: 

— Se debe mantener un trato respetuoso hacia el resto de miembros. 

— Cuando realices una aportación o respondas a la de otro miembro intenta evitar sobrecargar las bases de datos. 

— No te extiendas innecesariamente en tus comentarios, el resto de participantes te lo agradecerá.

 — Enriquece la lista con tus opiniones y aquellos recursos que conozcas, no la uses únicamente como canal de solicitud de información. 

— No utilices la lista para promocionar productos o servicios. Estas listas se han creado con la finalidad de intercambiar información de interés profesional. 

— Especifica siempre la fuente cuando cites información externa. 

— Publica los contenidos utilizando términos de catalogación apropiados, relacionados con la temática de tu aportación. 

IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El dinámico, complejo y globalizado entorno competitivo actual requiere que las empresas de hoy en día centren su atención de modo decidido en recursos distintos a los tradicionalmente considerados. Así, cada vez se insiste más en la necesidad de gestionar adecuadamente, más allá de los recursos tangibles de carácter tradicional (finanzas, instalaciones, maquinaria, equipos, etc.), los llamados activos intangibles (propiedad intelectual, reputación, imagen, conocimiento del mercado, capacidad de innovación, etc.). Esto tiene claras implicaciones para la dirección de recursos humanos (RR.HH.) de modo que, más allá de considerar a las personas como estricta fuerza de producción (activo tangible), se las debe tener en cuenta como fuente esencial de conocimiento (activo intangible). En este contexto, los sectores y empresas punteras en el entorno definido por la nueva economía están experimentando la transformación de una actividad valorada y medida con elementos tangibles (átomos, kilogramos) hacia otra basada en términos intangibles (bits). Del énfasis estricto en la productividad se procede a otorgar una importancia prioritaria a la innovación. De la jerarquía tradicional se cambia a una estructura centrada en el conocimiento y, por tanto, en el poder del experto. De una escasez de información (problema de acopio, a solucionar través de medios físicos y tecnológicos) se pasa a un exceso de información (problema de discriminación, proceso y transformación). Precisamente, en conexión con todas estas observaciones se viene afirmando con fuerza, desde distintos frentes y puntos de vista, que el conocimiento constituye el recurso estratégico clave en la nueva economía. En este sentido, el conocimiento es algo mucho más elaborado y a la vez útil para la empresa que la simple posesión de información. En primer lugar, existen datos, tales como signos, símbolos, señales, sonidos humanos, etc. La estructura de dichos datos debe ser entendida por el sujeto que los recibe y observa, de modo que éste los reconoce como un mensaje determinado, con forma de texto escrito, ecuaciones matemáticas, partitura musical, explicaciones verbales, etc., es decir, como información.

 Por fin, el conocimiento puede definirse como la información contextualizada y estructurada apropiadamente de modo subjetivo por el sujeto que la utiliza, con la intención de resultar útil para la toma de decisiones y la acción: se trata de procedimientos concretos (tanto formales como informales) y habilidades personales para el trabajo, etc.. Debe puntualizarse, no obstante, que el conocimiento no es simplemente un resultado, y así la generación de conocimiento debe entenderse como un proceso continuo, desarrollándose apropiadamente nuevo conocimiento para afrontar las necesidades del futuro. Además, adquiere una gran relevancia la interacción de las personas y el diálogo continuo entre las mismas en el seno de la organización, con el objeto de fomentar tanto el intercambio y enriquecimiento individual como la creación de conocimiento organizativo (compartido por la mayoría de miembros e insertado en los procedimientos de trabajo) a partir de la combinación del conocimiento desarrollado en el ámbito individual. Con este cometido, resulta imprescindible la existencia de un contexto compartido (lenguaje común, valores compartidos, clima favorable, etc.) que sirva de adecuado caldo de cultivo para que el proceso de generación del conocimiento pueda desarrollarse apropiadamente. Tampoco debe olvidarse la gran relevancia del conocimiento tácito, más allá del explícito. El conocimiento explícito es aquél del que se tiene clara consciencia de su posesión y es fácilmente identificable, almacenable y transmisible (mediante bases de datos, informes, lecciones y cursos formales, etc.). En cambio el conocimiento tácito es más sutil, no siempre identificable (le modo consciente y más difícilmente transmisible (por ejemplo, el saber hacer de un artesano adquirido con la experiencia de muchos años y que éste no sería capaz de explicar con palabras, transmitido mediante las relaciones tradicionales entre maestro y aprendiz). 


Diversos expertos abogan por otorgar al conocimiento tácito la importancia que merece, para equilibrar la balanza y reconocer en definitiva que ambos tipos de conocimiento son relevantes y mutuamente complementarios. Estos dos tipos de conocimiento interactúan de modo recíproco a través de los procesos de interiorización (de explícito a tácito) y de exteriorización (de tácito a explícito). Además, cada uno de dichos tipos de conocimiento también experimenta los procesos de socialización (tácito a tácito) y combinación (explícito a explícito). Todos estos procesos de conversión del conocimiento constituyen la espiral de creación (le conocimiento en su nivel epistemológico («qué» se conoce). En el nivel ontológico («quién» conoce), se produce una amplificación de la espiral de creación de conocimiento, desde el nivel individual, a través de los niveles grupal, organizativo e interorganizativo. Además, hay que tener en cuenta los constantes procesos de retroalimentación, tanto en el nivel epistemológico como en el ontológico de modo que la espiral de creación de conocimiento evoluciona constantemente. 

EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO

Desde hace algún tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos un nuevo sistema de gestión estratégico denominado “Balanced Scorecard”, originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton.

Robert Kaplan

Al inició se desarrollo como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier compañía. El BSC se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y directivos de las más importantes compañías del mundo. Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos. En la mayoría de las empresas casi nadie conoce la visión. Un estudio reciente de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostró que en las compañías no se conoce la visión: el 70% de la Alta gerencia de una compañía conocía la visión, pero solo el 40% de la Gerencia Media y nada más que el 10% de los empleados la conoce.

ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON

El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía. Pero conocer la visión no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría de empresas al tratar de llevar a la acción la visión no consiguen hacerlo. Cuantos fracasos al implementar herramientas gerenciales como Planeación Estratégica, Calidad Total, Reingeniería, y muchas más. La visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto. El BSC luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando. Monitorear la estrategia es el segundo peldaño en este proceso. El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado. Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer como llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.

1) Los sistemas de medición actuales 

La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo. Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control. Si esto está claro, lo que las empresas deben hacer para ser exitosas es buscar un complemento a los indicadores financieros, y la respuesta la están encontrando un sin número de empresas exitosas en el mundo (Mobil, Sears, Cigna, Skandia) y en Colombia (Ecopetrol, Isagen, Epsa, Hydrocafé, Amortiguadores Gabriel, TV-Cable Bucaramanga, Corona) las cuales en mayor o menor grado están implantando este concepto.

 El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar. Una vez que empecemos a utilizar el enfoque del Balanced Scorecard, nos vamos a dar cuenta de los resultados que podemos conseguir y la interacción de este enfoque con cualquiera de otras herramientas gerenciales, llámese calidad total, reingeniería o cualquier otra, se convertirá en un poderoso rayo láser con el cual la empresa podrá alcanzar lo que desee, su sueño anhelado, no habrá nada que no pueda vencer a través de esta combinación poderosa. Esto constituye la mejor invitación a abrir nuestras mentes a este nuevo concepto, a empezar a aplicarlo en nuestras compañías y a empezar a ver sus resultados. Esto no es una moda más, no es algo que va a llegar a causarle inconvenientes. Es algo que va a complementarse muy bien con lo que ya ha construido en su empresa, lo va a enriquecer, potenciar y fortalecer para lograr lo que siempre ha deseado, y lo que el presidente de la compañía que mencioné al comienzo del artículo, estará logrando en muy poco tiempo.

2) Resumiendo

 El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

— Integrada: 

Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.

— Balanceada:

Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre “Balanced Scorecard”. Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía esté balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.

— Estratégica: 

Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.

La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales. Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos. La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión Estratégicos es simple, concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le permitirán desarrollar Indicadores de Gestión que faciliten traducir la visión y estrategias de sus compañías en acción. Estas herramientas podrán ayudarle a elaborar y hacer realidad el Balanced Scorecard en sus empresas.

Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo, definitivo en cuanto a obtención de resultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales. Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia. Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro perspectivas fundamentales: Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo Financiera del Cliente Porcesos Internos Innovación y formación precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS.

Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología. En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún “de Implantación estratégica” útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:

 — Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

— Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.

 — Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.

— Aumento del feedback y de la formación estratégica

a) Perspectiva Financiera 

Por lo que hemos podido apuntar hasta aquí, el diseño del Balanced Scorecard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas. Ya comentábamos que si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último beneficiado será el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga favorecida. Insistimos en que el EVA -Economic Value Added- es un elemento mencionado habitualmente para esta perspectiva, de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es imperfecto; por ejemplo, para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas Iniciativas estratégicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones. Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestión se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente.

b) Perspectiva de Clientes 

Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción. En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de márketing -recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la rentabilidad-, concretamente las técnicas de CRM -Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos “Data Mining” importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente. Cliente, Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aquí debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado. Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfacción del cliente y su consiguiente Fidelidad.

De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este ámbito, vamos a destacar tres de ellas (M. Treacy & F. Weirsema, The discipline of market leaders, Addison Wesley Publishers): Lo más importante es lograr la EXCELENCIA en una de ellas, y mantener las otras dos en un nivel aceptable.

c) Liderazgo de Producto 

Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir más allá de lo convencional, más allá de lo que antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. La idea es ofrecer el MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnología y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que cumplen estos estándares serían:

— SONY (www.sony.com)

— J&J Engineering (www.jjengineering.com)

— COLEMAN (www.colemanoutdoors.com)

— INTEL (www.intel.com)

— CATERPILLAR (www.caterpillar.com)

— MICROSOFT (www.microsoft.com)

— DAIMLER-CHRYSLER (www.daimlerchrysler.com)

— BAYER AG (www.bayer.de)

— ROLEX (www.rolex.com)

— BSH Group (www.bsh-group.com)

— Barrabás(www.barrabes.com)

d) Intimidad con la clientela

 La capacidad de generar vinculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles “a medida” ese producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIÓN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO GLOBAL. Debemos convertirnos en auténticos “socios” de nuestra cientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos parámetros:

— EL CORTE INGLÉS (www.elcorteingles.es)

— IBM (años 70) (www.ibm.com)

— HOME DEPOT (www.homedepot.com)

— MARTIN BROWER (www.martinbrower.com)

— MOBIL (www.mobil.com)

 — Google (www.google.com)

— SEUR (www.seur.es)

 — Ayuntamiento de Zaragoza (www.ayto-zaragoza.es)

e) Excelencia operativa 

Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR COSTE TOTAL. Organizaciones que están dentro de estas dimensiones serían:

— McDonal’s (www.mcdonalds.com)

— Briggs and Stratton (www.briggsandstratton.com)

— LG (www.lg.co.kr)

 — Dell Computer (www.dell.com)

 — Arco (www.arco.com)

— Texas Instruments (www.ti.com)

 — Costco (www.costco.com)

— Imaginarium (www.imaginarium.es)

— Black and Decker (www.blackanddecker.com)

— Toyota (www.toyota.com)

— DuPont (www.dupont.com)

— Zara (www.zara.com)

3) Perspectiva de Procesos Internos

 Estamos ante una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?. Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, sólo así se podrán detectar necesidades y problemas. M.E. Porter, profesor de la cátedra de Administración de Negocios “C. Roland Christensen” en la Harvard School, introdujo este concepto por primera vez en 1985. Porter evolucionó del análisis funcional en la empresa hacia el análisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en 1980, en su libro “Estrategia competitiva”, consideró ampliamente dicho concepto, incidiendo en las ideas de Liderazgo en costes y Diferenciación, ya que estaban enormemente influenciadas por las actividades consideradas por la organización para llevar a cabo su actividad. La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan.

M.E. Porter

Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas: Retomando las posibles estrategias aplicables en la Perspectiva de Clientes, existen en cada una de ellas un conjunto de procesos -en relación con las actividades primarias- que podríamos señalar como críticos:

— Estrategias de Liderazgo de Producto; (para ser líderes en el mercado con nuestro producto): aquí los procesos relativos a Innovación y desarrollo y los procesos de mercado y comercialización se transforman en críticos.

 — Estrategias de Excelencia operativa; (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles): de forma evidente, los procesos operativos se convierten en críticos: (elementos relativos a la minoración de costes, nivel de calidad, análisis de tiempos, etc...)

— Estrategias de Intimidad con la Clientela; (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente): Los procesos de relación y conocimiento de los Clientes y/o compradores son básicos. Actividades de Soporte Dichas actividades son el complemento necesario para las acrividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA, como son la gestión de los recursos humanos, la gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión relativa al desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización), otras áreas de similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones públicas, cuesticones fiscales y legales, etc...

Actividades Primarias 

Hace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso productivo; Están constituidas por los PROCESOS DE INNOVACIÓN (Análisis de mercado, Desarrollo de procuctos y/o Servicios), por los PROCESOS OPERATIVOS (Producción y Distribución) y por los procesos relacionados con los SERVICIOS DE VENTA (Venta y Servicio post-venta). Estos Procesos está en sintonía con los que M.E. Porter denomina:

 1. Cadena de valor de los Proveedores

2. Cadena de valor de los Canales

3. Cadena de Valor de Compradores

MARGEN

 El valor íntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen. Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva gráfica bien podrían ser lo siguientes: Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacará aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios (“de apoyo”), siendo el principal el seleccionado en cada caso.

PROCESOS DE INNOVACIÓN

 En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias carencias, creándose el servicio o producto que puediera satisfacerlas. También se abordaría aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos. Algunas organizaciones, consideran el elemento I+D como un componente más de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso existen empresas que dan un mayor valor estratégico a su eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto componente tecnológico, operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de gran interés dentro de la gestión empresarial.

PROCESOS OPERATIVOS

 Aquí se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño - desde un perspectiva cotidiana estos procesos operativos han sido el centro de atención. Actualmente, siguen constituyendose en objetivos de primer nivel aspectos como la reducción de costes, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso está comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio. Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos estratégicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratégico genérico: Debemos apuntar que lo más interesante para las organizaciones en esta perspectiva es la consideración de aquellos objetivos que realmente son CRÍTICOS, lo cual no implica que sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la selección de los realmente Críticos.

SERVICIOS DE VENTA 

Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atención especial posterior en muchos casos, ahí es donde debemos ser ágiles en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención comercialización y cierre de ventas de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente.

 Objetivos Estratégicos de la PERSPECTIVA CLIENTES Objetivos Estratégicos de la PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad Gestión estratégica de costes Potenciar la Gestión comercial Gestión de riesgos Análisis de Clientela Análisis de Productos y/o servicios Análisis de las Actividades Análisis de Clientela EFQM Gestión de Infraestructuras Cumplimiento del Presupuesto

4. Perspectiva: Formación y Crecimiento 

Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión integral consideren Recursos Humanos como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. También denominada “Crecimiento y Aprendizaje”, “Recursos estratégicos-Personas”, “Gente y Sistemas”, etc... La BASE, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc... son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva. Si tuviéramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS CLAVE, podríamos considerar algo así: Lo más importante que debemos tener en cuenta es que la empresa -necesariamente- basa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc, en sus recursos estratégicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que, consecuentemente, será un elemento importante para la ejecución de la Estrategia.

Dentro de cada una de estas grandes áreas estratégicas, consideraremos una serie de aspectos importantes que serán en cada organización objetivos estratégicos específicos de primer orden que, en aras de la operatividad, deberán medirse para ser gestionados correctamente. Gestión Estratégica Clima y Cultura para la acción Tecnología y Sistemas de información Competencias- Conocimientos En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratégicos en Capacidades, en auténticas Espectativas de negocio. La ubicación de todos estos objetivos en el “mapa estratégico” genérico, vendría a resultar algo así: En donde podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva -generalmente- suelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no estableciéndose ninguna relación causa-efecto formal a priori. Será en el despliegue de objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance de las iniciativas programadas y ejecutadas.

 Gestión Estratégica Alianzas Clima y Cultura para la acción Tecnología y Sistemas de información Competencias Conocimiento Gestión Estratégica Alianzas Clima y Cultura para la acción Tecnología y Sistemas de información Competencias Conocimientos - Alianzas estratégicas. - Procesos de planificación - Mecanismos internos de organización y coordinación - Análisis de composiciones organizativas - Ingeniería y orientación de procesos - Creación de Equipos- Capital humano - Motivación - Formación y Concienciación - Clima organizacional - Alineación de objetivos - Liderazgo y desarrollo - Incentivos y Retribución - Perfiles-Tareas- Delegación - Bases de datos Estratégicas (DM) - Intranet. Network estratégico - T.I y S.I. (ERP. MIS. ESI. DSS. CRM...) - Propiedades intelectuales de software y sistemas - Sistemas de Calidad y seguridad (Auditorías) - Gestión de competencias clave “Core capabilities” - “Best Practices” - Gestión del Conocimiento y Gestión del Capital intelectual. - Habilidades estratégicas - Niveles formativos - Transferencias de conocimiento Objetivos Estratégicos de la PERSPECTIVA de PROCESOS INTERNOS Estrategia de Crecimiento ESTRATEGIA COMÚN Y GENERALIZADA EN LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS Estrategia de Productividad

“SER COMPETITIVO ES POSIBLE”, POR F. JAVIER DÍAZ

CUADRO DE MANDO INTEGRAL, SEGÚN LA WIKIPEDIA

EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Las organizaciones hoy están en continuo cambio. En la empresa del siglo XXI se hablará más de Capital Intelectual y de inteligencia emocional, que de amortizaciones o equipamiento; se hablará más de cociente intelectual que de empleados. Se necesitan, en consecuencia, nuevas tecnologías, herramientas y modelos conducentes a gestionar eficazmente el conocimiento de las organizaciones. El capital de una empresa ya no se mide solo por la suma de sus bienes inventariables, sus activos financieros, sus stocks de productos y mercaderías, sino, que cada día se valora más el Capital Intelectual de una empresa preocupada por crear conocimiento en la actual Sociedad de la Información.

Para Daniel Goleman, en La práctica de la inteligencia emocional (1998), nadie tendrá garantizado su puesto de trabajo en ningún lugar, aun cuando prospere la empresa para la que trabaje, ni tendrá un salvoconducto laboral en su coeficiente de inteligencia. Sí el cociente de inteligencia es, en gran parte, un don genético, la inteligencia emocional puede y debe desarrollarse con los años, la madurez es la palabra con la que, tradicionalmente, nos hemos referido al desarrollo de la inteligencia emocional. No es suficiente con que tengamos claras las ideas sobre tendencias y estrategias productivas. La cuestión es: ¿Cómo gestionar el conocimiento de nuestra organización?, ¿cómo agilizar los procesos de gestión de información de calidad? Los miles de datos almacenados en nuestras organizaciones esconden un estratégico valor oculto del que no podemos ni debemos prescindir.

En opinión de Microsoft, la Gestión del Conocimiento es una práctica que busca maximizar el valor de una organización ayudando a las personas que pertenecen a ella a innovar y adaptarse al cambio. Existen avanzadas herramientas informáticas como Minería de Datos (Data Mining), que permiten descubrir el perfil de nuestros clientes y conocer las relaciones ocultas entre ellas y sus preferencias de compra.

Otras técnicas como Data Mart, o los sistemas de Gestión Documental son algunas de las herramientas tecnológicas para facilitar la Gestión del Conocimiento, y así poder acceder a un sistema de Business Intelligence, que agilice y mejore nuestra toma de decisiones estratégicas. No hay que olvidar que el concepto de Gestión del Conocimiento surge en medios informáticos, y siempre al servicio de las capacidades de la organización.

Contabilidad tradicional y Capital Intelectual: 

El modelo tradicional de contabilidad que tan bien describía las operaciones de las empresas durante medio milenio, ya no puede seguir el ritmo de la revolución que se está operando en los negocios. El Plan General de Contabilidad (PGC) y el célebre principio contable de la «imagen fiel», tan solo reflejan una parte, una porción de la compleja realidad de la empresa. En la actualidad no se sabe con seguridad qué empresas, grandes o pequeñas, jóvenes o antiguas, tienen una capacidad organizativa sostenible.

 Rich Karlgaard, director de Forbes ASAP, ha identificado este desastre y lo que se necesita para corregirlo: Vivimos en la era de la informática. La inteligencia humana y los recursos intelectuales son hoy los más valiosos activos de cualquier empresa. Por ahora la sociedad carece totalmente del sistema de medición necesario para medir estas nuevas fuentes de riqueza.

 Rich Karlgaard

Steven M. H. Wallman, presidente de la Comisión de Valores y Bolsa de Estados Unidos, incluye en su definición de Capital Intelectual no solamente el potencial del cerebro humano sino también los nombres de productos y las marcas de fábrica, y hasta los gastos registrados en los libros contables de la empresa. Otros investigadores incluyen en sus definiciones factores tales como liderazgo en tecnología, formación de los empleados y hasta rapidez de respuesta a las solicitudes de servicio de los clientes. Algunos observadores llegan a sugerir que en el Capital Intelectual está comprendido lo que generalmente denominamos activos fijos.

En 1991 el American Institute of Certified Public Accounting (AICPA) organizó una comisión especial de informes financieros para estudiar la creciente preocupación por el hecho de que los sistemas contables tradicionales ya no son pertinentes para la economía. La comisión encontró muchas áreas importantes que merecen mejorarse; mejoras que podrían realizarse:

— Con el suministro de información relativa a planes corporativos, oportunidades, riesgos e incertidumbres.

— Aportando un mejor ajuste de los mecanismos externos de información con los sistemas internos de control administrativo e información.

 — Mediante la nueva discusión de los factores de rendimiento no financiero que crean valor a más largo plazo.

Estas recomendaciones descansan en el supuesto de que los datos de rendimiento no financiero son de valor pertinente y pueden usarse eficazmente por los inversores como indicadores principales de futuro rendimiento financiero. En una época en que no sólo empresas sino categorías enteras de productos pueden desaparecer de la noche a la mañana, y en que los competidores pueden cambiar a diario sus relaciones y su participación relativa en el mercado, las cuentas de pérdidas y ganancias y los balances de situación ofrecen poco más que instantáneas de dónde estuvo la empresa. Los últimos cuatro años nos han enseñado que casi todo lo que creíamos saber estaba equivocado. Se creaban nuevos tipos de empresas, más ágiles, más adaptables y de estructura más fluida. Estas empresas ágiles, «virtuales» o «imaginarias», como a veces se las llama, basan su filosofía en una idea totalmente diferente de qué constituye un activo.

MINERÍA DE DATOS

DATA MART EN LA WIKIPEDIA

GESTIÓN  DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁMBITO EDUCATIVO

MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

COMPONENTES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento y las personas constituyen, sin lugar a dudas, el núcleo de la capacidad competitiva de las empresas en la nueva economía. Las personas definen, a su vez, el núcleo dentro del núcleo, ya que sin ellas no se puede generar, difundir o utilizar apropiadamente el conocimiento en el seno de la organización. Así mismo, la tecnología, utilizada adecuadamente, constituye una herramienta útil y potente, pero siempre al servicio de las personas, que en última instancia constituyen la base fundamental para la creatividad y la innovación. En concreto, la dirección de RR.HH. resulta clave para la adecuada GC, ya que no se puede entender ésta sin un riguroso desarrollo al efecto de las políticas adecuadas de dirección de personas. El potencial oculto de motivación de las mismas es verdaderamente inmenso y sería un grave error no aprovecharlo; precisamente la GC brinda una excelente oportunidad para reforzar la implicación y compromiso de las personas hacia la consecución de los objetivos de la empresa. Así, al referirnos a la gestión del conocimiento se ha de considerar que hay aspectos inexorablemente unidos a la misma ya que en primer orden, su aplicación se pretende para organizaciones. Por tanto, señalada dicha premisa, se habrá de considerar las partes de la misma, los aspectos materiales e inmateriales que la componen, la comunicación interna y externa de la empresa, su cultura organizativa, los conocimientos que la empresa posee consciente o inconscientemente y por supuesto, su capital. Esto es, la empresa analizada desde una perspectiva transversal que afecta a todas sus variables críticas. 

De tal modo, se debieran considerar diferentes estadios en el proceso de desarrollo de un proyecto de gestión del conocimiento para maximizar los beneficios que ésta reporta a la empresa y al equipo de personas que la integran. Así, la comunicación, la cultura organizativa, los conocimientos en la empresa y el capital constituirían los peldaños que llevarían a la organización a un desarrollo más sostenible y transversal. El análisis de la comunicación permitiría conocer el estado de la situación y el posterior diseño ajustado a necesidades de maximización y objetivos de crecimiento, optimizando la inversión de la implementación de un plan de gestión del conoci miento. La cultura organizativa es crítica para el éxito y vitalidad de este tipo de proyectos por lo que, al mismo tiempo, también es Fundamental conocer los parámetros que la constituyen y determinan, para contribuir, en la medida de lo posible a las modificaciones que permitan alcanzar funcionamientos más dinámicos. El conocimiento es el factor sobre el que se sustentaría el proyecto y sobre el que se hará una profundización más detallada en adelante, teniendo el plan que trate de optimizarlo que tener siempre presente la máxima de medir para mejorar, enfocado desde el prisma de organización que aprende constantemente, por lo que la virtualidad del mismo ha de permitir su consideración como capital, inclusive de aquel más intangible. De forma gráfica se podrían representar las cuatro Cs de la gestión del conocimiento de la manera que se representan en el siguiente cuadro, donde se observa los estadios anteriormente citados y como cada parte constituye a su vez una parte inexorable para el conjunto del todo.

 1) Comunicación 

Por propia experiencia, habrá notado numerosas ocasiones en las que no expresaba exactamente lo que pensaba u opinaba. De la misma forma, tampoco es sencillo percibir los mensajes de los demás sin añadirle algún aspecto subjetivo propio al contenido del misma «me está explicando algo que ya sé y además, esta técnica es más rápida». « La comunicación es la transferencia de una idea de una mente a otra a través de un canal determinado, esta idea debe estar claramente concebida en la mente del emisor, ser presentada de modo que estimule la receptividad de la otra persona y expresada en términos tales que permitan a ésta comprenderla correctamente ». El siguiente cuadro ilustra la importancia de una buena comunicación personal y organizativa para la salud de la empresa ya que expresa claramente cómo se deteriora una idea concebida en la mente del emisor hasta la aplicación final por el receptor. Esto es, la subjetividad y la distorsión son dos factores que influyen en el objeto comunicativo que siempre se ha de considerar por lo que habremos de verificar y reforzar las debilidades comunicativas de nuestra organización como primera etapa ineludible en un proceso orientado hacia una gestión del conocimiento. LO QUE SE QUIERE DECIR – LO QUE SE SABE DECIR – LO QUE SE DICE – LO QUE SE OYE – LO QUE SE ESCUCHA – LO QUE SE COMPRENDE – LO QUE SE ACEPTA – LO QUE SE RETIENE – LO QUE SE PONE EN PRÁCTICA La comunicación organizacional es más voluminosa pues no sólo es un flujo de información dentro de la organización, sino entre ésta y su ambiente. De tal modo que el proceso de comunicación organizativa se retorna en más complejo que el puramente personal, por ello, deberemos auditar la existencia o no de un Manual Corporativo para las comunicaciones internas y externas, la eficacia y el cumplimiento del mismo, los canales de comunicación de la dirección con los empleados y viceversa, las vías para recoger sugerencias y quejas de empleados y clientes, así como los contenidos y eficacia de las reuniones internas, entre otros. La comunicación es vital para cualquier proyecto incipiente de gestión del conocimiento. No basta pues con enfoques integrales que traten de maximizar nuestro potencial a través de herramientas técnicas más propias a la gestión del conocimiento. Habrá que dar respuesta transversal sobre aquellas premisas basamentales que hacen rodar a nuestra compañía hacia el futuro con sostenibilidad, lo que se denominará aquí: las cuatro Cs de la gestión del conocimiento. Y para ello, para crecer sostenidamente en un mercado como el actual, debemos reforzar y mejorar la política de comunicación interna y externa de nuestra empresa para hacerla rápida, eficaz y permeable. 

2) Cultura

 Como se ha citado, la gestión del conocimiento se ha de enfocar desde una perspectiva que responda a las motivaciones que la impulsan y que permita, a través de su ejecución, el desarrollo de líneas estratégicas que contribuyan a la empresa al mantenimiento o consecución de ventajas competitivas sostenibles en un mercado claramente más rivalizado y hostil que en años precedentes. Partiendo de este prisma transversal se podría coincidir en que la cultura y el clima laboral constituyen una cuestión crítica para el éxito de un proyecto de estas connotaciones. Más allá del diferencial que pueda significar el potencial de nuestro capital material, la fuerte competencia a la que nos vemos sometidos por los procesos de concentración de capitales y de liberalización de mercados hacen que inexorablemente se deba de maximizar otros capitales (intangibles) con los que conseguir mantener márgenes competitivos en los mercados. Consciente de ello, ya en 1990 citaba un empresario japonés ante un Foro de EE.UU.: «Nosotros ganaremos y Ud. perderán. No pueden hacer nada para evitarlo. Creen firmemente que la buena dirección son los directivos a un lado y los trabajadores al otro. Por un lado los hombres que piensan y por el otro los hombres que sólo trabajan. Para ustedes, la dirección es el arte de transferir suavemente las ideas de los ejecutivos a las manos de los trabajadores. Nosotros hemos superado esa fase. Para nosotros la dirección es el compromiso intelectual de la fuerza de trabajo en su totalidad al servicio de la compañía, sin autoimponerse barreras funcionales o de clase. Sólo el compromiso de las mentes de los empleados puede permitir a la empresa vivir con los vaivenes y con las exigencias de su nuevo entorno». De ahí que, se pueda coincidir nuevamente al señalar que la cultura empresarial para los conocimientos es premisa fundamental e ineludible para cualquier organización que desee la maximización de su capital intelectual y su supervivencia en el mercado. La gestión del conocimiento pivota, esencialmente, en torno al uso de herramientas informatizadas que operan a partir del saber-haber explícito o tácito de mujeres y hombres, personas, que constituyen la premisa básica de una organización. Como personas que son, la subjetividad, los roles, los reforzamientos y los temores personales son parte ineludible de esta clase de procesos de mejora empresarial que no deberán obviar el ámbito en el que se desenvuelven para la consecución de resultados positivos. 

Se trata, en definitiva, de crear un clima laboral propicio para el progreso de la empresa, entendida como una entidad que les une a todos más allá de las rivalidades competitivas a las que cada mujer y hombre que la compone se ve sometido en muchos órdenes de su vida cotidiana. Se trataría de construir organizaciones que aprenden. Es decir, instituciones con una clara vocación para anticiparse, adaptarse y cambiar según se requiera. Potenciando abiertamente la comunicación sincera entre los miembros de la empresa, la disminución de barreras directivas jerárquicas, apostando fuertemente por la iniciativa innovadora y asumiendo en todas las secciones los nuevos valores. Esta cultura de organización que aprende, sin duda, eliminaría muchos de los temores que nacen entre los empleados al suponer que este tipo de proyectos atenta contra su propia permanencia en el puesto, contra su saber-hacer competencial, contra sus aciertos y defectos. Se trata pues de todo lo contrario, de hacer efectiva una cultura que favorezca la confianza y lealtad de todos hacia la empresa y la de ésta con la de todos. Incorporando valor añadido al potencial del capital intelectual de la compañía a través de la asunción real de un clima laboral y una cultura más adaptada a los requerimientos que las sociedades y los mercados del Siglo XXI reclaman. Esto es, retomar los errores con filosofías encaminadas hacia la búsqueda del origen de los mismos para cambiarlos de raíz, huyendo de las tradicionales cazas de brujas en la identificación de culpables. Las organizaciones deben estar dispuestas a, literalmente, aprender y aprehender. Facilitar canales para que la comunicación circule rápida y eficazmente por la organización permitiendo actitudes proactivas y permeables al entorno. Resultará enonnemente complejo la instauración de un modelo fundamentado en las premisas señaladas, si bien algunas empresas españolas ya iniciaron su camino en dicho sentido con unos resultados muy buenos

. Así, por ejemplo IRIZAR ha recibido en el año 2000 el premio europeo de Excelencia Empresarial por su modelo de gestión, fundamentado en un modelo de organización que aprende continuamente. IRIZAR, empresa del grupo Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), posee en la actualidad 632 empleados en España y 1900 en todo el mundo. En este ejercicio tiene previsto alcanzar los 40.000 millones de facturación. En 1990-91 obtuvo perdidas por valor de 1.000 millones de pesetas. A partir de ahí, un nuevo equipo de gestión transformó la empresa, creó una organización horizontal, con equipos de trabajo autogestionados guiados por objetivos, destruyendo la tradicional «horade fichar» y disminuyendo al mínimo las jerarquías organizacionales, dando por el contrario mayor libertad-responsabilidad a los equipos de trabajadores para lograrlos en los horarios que ellos estimaran, implementado a su vez procesos de mentorizaje dentro de los mismos. Hoy, IRIZAR es valorada por The Economist como la empresa más eficiente en el sector de construcción de autobuses. 3) Conocimiento El conocimiento es la combinación de información, experiencia, contexto, interpretación y reflexión. No obstante, en un estudio más detenido del concepto se podría hablar de cuatro clases principales de conocimiento:

 a) Conocimiento captado

 Procedente del exterior de una organización, resultando explícito para la empresa. Por ejemplo, patentes, cursos de formación para empleados...

 b) Conocimiento creado

 Es el generado en el interior de la organización, pudiendo resultar explícito o tácito para la misma. Por ejemplo, metodologías de construcción de productos y el saberhacer tácito de los trabajadores en la construcción. 

c) Conocimiento explícito

 El saber que puede ser transmitido o compartido en el interior de la organización de forma eficaz y relativamente rápida debido, principalmente, a su composición en torno a elementos técnicos y en menor medida a lo relacionado con capacidades y actitudes.

 d) Conocimiento tácito

 El conjunto de saberes o implementaciones de los empleados en torno a la cadena de valor de la emprcsa y que tiene cierta complejidad para ser codificado y transmitido al resto de miembros del equipo. El conocimiento tácito esta más próximo a las actitudes, habilidades y cultura personal, de ahí, su carácter más intangible si cabe. Partiendo de estas definiciones, la gestión del conocimiento se suele enfocar de distintas formas en torno a cada uno de los prismas, objetivos y teorías que la fundamenten, si bien, los conocimientos tácitos y explícitos constituyen la base teórica de la mayoría de los proyectos que implementan. 

Al respecto, una magnífica clasificación que agrupa en torno a cuatro amplias gamas de objetivos: 

— La creación de almacenes de conocimientos. 

— La mejora al acceso a esos conocimientos. 

— El fomento del ambiente propicio para los conocimientos, y 

— La gestión del conocimiento como un activo. A pesar de la supuesta transparencia conceptual que pudiera derivarse de la primera clasificación, los almacenes de conocimientos no son simples cajas donde se guarda y se facilita el acceso a información de distinto tipo.

 Es mucho más que eso ya que se permite la utilización de conocimiento, cual incorpora a los datos otro tipo de inputs como pudieran ser los derivados del modo en que el equipo humano afrontó la cuestión crítica, así como los relativos al contexto y diversas opciones previas que finalmente fueron desechadas, etc. 

Principalmente, se pueden identificar tres bases distintas de almacenes de conocimiento:

 — Externo; relativo a la información sobre la competencia y el entorno-contexto en el que ésta desarrolla sus productos, sobre normativa jurídica y fiscal que incida de algún modo sobre la empresa. 

— Estructurado interno; materiales de marketing del producto, informes sobre procesos internos de gestión, técnicas y métodos en torno al producto... 

— Informal interno; grabaciones de conversaciones que se hayan llevado a cabo en grupos de mejora, charlas o impresiones recogidas y debidamente procesadas sobre aspectos relativos al funcionamiento de la empresa entre los empleados, etc. 

Se trata de construir verdaderas herramientas que permitan comprender el saberhacer organizativo ante determinados retos que también habrán de registrarse, acumulando inputs que resulten de interés y facilmente utilizables para el aprendizaje del conjunto de la organización. La mejora al acceso de los conocimientos tiene como fin último el facilitar las vías y optimizar los tiempos de captación de competencias que repercutan en la persona y en la empresa. Se podrían enumerar numerosas herramientas de este tipo. Por ejemplo, la creación de bases de datos informatizadas de expertos por áreas temáticas en la empresa que compartan experiencias a través de foros o intercambios en tiempo real a través de preguntas electrónicamente. Otras compañías de mayor tamaño como BP han creado canales en internet a través de video-conferencias que les ha redundado en una importante reducción de costes pues, entre otros, dichas teleconferencias han pennitido que se arreglasen problemas en los pozos de petróleo a distancia desde lugares remotos o bien, el intercambio de información sensible entre directivos de distintas zonas del Mundo. 

Otras grandes empresas como KPMG Consulting poseen bases de datos de sus proyectos de consultoría que a través de intranet permiten el acceso a las mismas desde sedes distintas, facilitando un considerable que no sólo ahorra tiempo y dinero sino que, además garantiza la sostenibilidad de cierta ventaja competitiva sobre otras consultoras al poder contrastar numerosas experiencias previas antes de emitir un diseño final de los proyectos. Asimismo, la clasificación refleja otras dos tipologías de estudios y proyectos de implantación de la gestión del conocinriento. Estos son, aquellos derivados del fomento de un ambiente propicio para los conocimientos, el cual iría encaminado a diversos tipos de incentivos remunerados, publicidad interna y otras técnicas que procurarían una mayor implicación de los empleados con la empresa y con el proyecto. Y por último, la gestión del conocimiento como un activo centrado en posibilitar el capital intelectual de una empresa en sus estados contables, procurando no solo información más cualificada a sus directivos sino ofreciendo la propia empresa como un atractivo para la inversión en base al potencial intangible de la misma. 

4) Capital Intelectual 

Todas las empresas poseen activos tangibles e intangibles, teniendo buena parte de los recursos de las mismas un fiel reflejo contable. Precisamente, el capital intelectual viene siendo un activo intangible que en los últimos años ha pasado a formar parte de numerosas cuentas de empresas tan notorias como Skandia, logrando con ello una claridad aún mayor de los recursos de las mismas. El capital intelectual se interpreta y se conceptualiza según los autores de distintas formas. Si bien aquí se seguirá -principalmente- a una de las pioneras en la conceptualización del tema, Annie BROOKING, quién los divide en cuatro: activos de mercado, activos de propiedad intelectual, activos centrados en el individuo y activos de infraestructura.

 a) Activos de mercado

 Potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado, entre otros: las marcas, las clientelas, la fidelidad... En ello incidiran las campañas de marketing que ayudan a posicionar a la empresa en el mercado de manera clara. Por ejemplo, The David Hunie Institute justifica el pago de más del doble del precio de Nestlé sobre Rowntree ya que la primera quería introducirse en el mercado de las chocolatinas por unidades y la segunda poseía una serie de marcas y distribución fabulosa, KitKat, Smarties, Polo..., además de fidelidad y sostenibilidad en las ventas. Significando que Nestlé no sólo compró activos materiales, sino que pagó estratégicamente por los activos intangibles de Rowntree.

 b) Activos propiedad intelectual

 Es el saber hacer (know how) de la empresa. Las patentes, derechos de fabricación, marcas de fábrica, derechos de diseño y otros que frecuentemente no se explotan por la empresa, pese a registrarse en la Oficina de Patentes y Marcas de nuestro país. Las patentes y otros derechos deben protegerse pues constituyen un mecanismo considerable de ingresos por royalties. Así, por ejemplo, la cámara Kodak instamatic fue patentada por más de cien registros, no sólo para dificultar su copia por la competencia sino para asegurar mayores ingresos por el citado concepto. Así, mantener una gestión de nuestro conocimiento explicitado a través de derechos de propiedad es fundamental pues, fruto de una gestión ineficaz, se suelen perder ingresos derivados, entre otros, de no hacer una adecuada protección y seguimiento de otros productos similares de nuestra competencia que pudieran tener aspectos parciales de tecnología nuestra.

 c) Activos centrados en el individuo 

Cualificaciones personales del individuo, sus conocimientos y la forma de desempeñar en el individuo. Comprenden la pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial y de gestión encarnada en los empleados de la organización. La empresa tiene el deber de considerarlo no sólo como un coste sino como un beneficio que repercute en la propia empresa. ISIDORO SÁNCHEZ. S.A. es una empresa española de topografía ejemplar en una visión del capital intelectual centrada en los individuos ya que, ha diseñado e implementado en el año 2000 un plan estratégico de mejora continua basado en su más valioso recurso, sus empleados. Desarrollando al respecto diversas metodologías de gestión del conocimiento, con las que no sólo se procura una traslación en su valor contable sino, sobre todo, desarrollar las personas de su equipo para así, lograr más calidad y sostenibilidad como empresa.

 d) Otros activos

 «Son aquellas tecnologías, metodologías y procesos que hacen posibles el funcionamiento de la organización... la cultura corporativa, las metodologías para el cálculo de los riesgos, los métodos de dirección de una fuerza de ventas, la estructura financiera, las bases de datos de información sobre el mercado o los clientes y los sistemas de comunicación o también las teleconferencias..., aunque de todos estamos hablando del modo en que se emplean los activos materiales ». En relación a los mismos, es fundamental, dado el contexto, adecuar nuestras organizaciones para la colaboración con otras empresas en proyectos de interés conjunto. Los procesos de concentración de capitales de grandes empresas obligan a competir con unos márgenes difíciles para las PYMES, para ello no sólo se han de disponer activos materiales adecuados que nos permitan asumir los retos con éxito sino también, adecuar la cultura corporativa para el éxito de dichos proyectos. Hacer efectivo el slogan «colaborar conmigo es fácil» es un activo intangible de excelente valor. Por otra parte, el citado Modelo Intelect de gestión de capital intelectual tiene por finalidad crear mejoras constantes, crecimiento a largo plazo y generar información relevante para la organización, así como reflejar más fielmente el valor de la empresa para terceros. Esto es, hacer efectiva la gestión del capital intelectual con carácter estratégico y especial cuidado en la potenciación del conocimiento.

 A continuación, se ha elaborado un cuadro que resume los componentes y estructuración del mismo. Numerosas empresas han desarrollado planes de capital intelectual basados en el Modelo Intelect, entre ellas UNIÓN FENOSA o SUN MICROSISTEMS. Esta última, por ejemplo, tenía problemas de eficacia en la relación entre el Departamento de marketing y la fuerza de ventas, lo cual se unía a la inexistencia de mecanismos que evaluasen los resultados financieros del primero, al igual que tampoco existían referencias financieras personalizadas, ni tan siquiera se conocían centralizadamente los proyectos en seguimiento o el estado de las colaboraciones con otras empresas.