En el trabajo en grupo se desempeñan, muchas veces sin quererlo, otras veces fruto de las circunstancias, otras veces de forma plenamente consciente, diversas funciones o actitudes de los miembros del mismo. Si esos papeles son un leit motiv por parte del individuo que los asume, es decir, que se desempeñan con cierta periodicidad o asiduidad, estaremos hablando de roles grupales definidos. ¿Quiere decir esto que los roles no pueden variar, y que una persona asume su rol durante toda la vida con el grupo? Precisamente, una de las características del ser humano es la capacidad de adaptación. Por ejemplo: la asunción en una comisión por parte de un miembro la misma del rol de obstaculizador puede obedecer a distintas causas: problemas internos del individuo, frustración, temor, desinterés... Una vez hayan desaparecido las causas que motivaron su actitud, el individuo podrá volver a al rol de miembro facilitador. La extraordinaria variedad del ser humano se pone de manifiesto especialmente cuando trabajamos en equipo. Hay tantos tipos de equipo como personas que los conforman, por lo que siempre que propongamos tipologías incurriremos en el error de hacer simplificaciones esquemáticas; por eso, cuando hablemos de tipos en los epígrafes subsiguientes, debemos considerarlos como modelos de análisis representativos, pero inexistentes en la práctica.
1) Tipología
a) Por su actividad
— Activos: Los activos dinamizan el equipo con sus ideas. Son los que ponen al grupo patas arriba con su forma de trabajar. Se trata de personas muy valiosas que son capaces de trabajar en varios proyectos a la vez. Los activos suelen arrastrar con su ejemplo a los indecisos, y convertir personas anodinas en trabajadores por la causa. Su inconstancia, a veces, les hace desechar proyectos ya empezados.
— Pasivos: Aunque reflexivos y observadores, los pasivos son retraídos. A veces les cuesta tomar decisiones. No les gusta ser presionados y no les excita especialmente la tensión, el estrés, trabajar con plazos, metas, objetivos...
b) Por su apertura mental
— Introvertidos: Conocidos por su frialdad, timidez, cerrazón casi impenetrable. Usan monosílabos y pocas palabras. Son tipos de pensamiento corto, conversación corta. No se dejan convencer públicamente ni recibir presiones. Nunca admitirán que se ha equivocado. Desechan las reuniones largas.
— Extravertidos: Los extravertidos son la alegría de la huerta: amables, amigos rápidos, charlan en exceso. Les encanta la improvisación, suelen suavizar las tensiones, son poco formalistas, saltan de tema en tema, les gusta la flexibilidad y rechazan las previsiones.
c) Por su comportamiento ante la creatividad
— Innovadores: Les gusta probar lo nuevo, despuntar y ser los primeros en conocer y hacer. Son activos e impulsivos-racionales. Los innovadores quieren convencer a todos de la excelencia de lo que ellos creen excelente. Son un poco incendiarios; es decir, que van encendiendo fuegos (otros los tienen que apagar más tarde), en forma de proyectos, propuestas, ideas...
— Rutinarios: Sólo admiten lo conocido y practicado, mientras rechazan lo nuevo y desconfían de los cambios, por lo que son muy fieles a sus usos y costumbres. Personas clásicas hasta en su forma de vestir. Rechazan nuevas rutas y experimentos: Es que nunca lo hemos hecho así, eso es un poco raro, ¿no?, seguro que no funcionará.
d) Por su nivel de confianza
— Maníacos: Engrandecen las pequeñeces, se dejan enganchar por un embaucador. Rechazan, por completo, al que tienen antipatía. Desean cosas (o tratamientos) especiales para él. No se les puede discutir sus detalles, y desean que la gente piense como ellos. No admitirán que les digan: No es posible.
— Desconfiados: No creen en nada ni en nadie. Ven a todos los demás miembros del grupo o partícipes en la reunión como deshonestos, poco preparados, confabulados contra ellos. Llegan fácilmente a la ofensa verbal. Desconfían de todo y de todos. Rechazan totalmente a las personas con contradicciones.
e) Por su reacción ante el trabajo
— No perseverantes: Se trata de personas que no terminan lo que empiezan, ya sea por apatía, por desinterés, por desconocimiento de la propia tarea o por prejuicios. Dentro de este tipo podemos encontrar a:
— Primarios: Actúan por las primeras impresiones. Son activos pero aportan poca calidad.
— Secundarios: Profundizan en las cuestiones. Son más cualitativos que cuantitativos. — Perseverantes: En cambio, los perseverantes tratan de llevar su trabajo hasta el final. Esta constancia en la tarea está matizada por su nivel de primariedad o secundariedad.
— Primarios: Ofrecen continuidad unida a emotividad. — Secundarios: Ofrecen continuidad y excelencia.
f) Por su egocentrismo
— Privilegiados: Tienden a exhibirse y distinguirse del resto autoelogiándose. Su palabra preferida es yo. Buscan aparentar, les gusta ser halagados y atendidos casi con preferencia por el resto del grupo. Odian que les discutan y jamás dan la razón a los demás.
— Dominadores: Quieren ser obedecidos constantemente. Por tanto, odian obedecer. Hablan frecuentemente en imperativo y como si estuvieran en un estrado. Consideran al resto del equipo como empleados suyos. Son exigentes en plantear condiciones y no tienen colaboradores, sino ejecutores obedientes que admiten sus imposiciones. Son más temidos que admirados. Se enfurecen cuando hallan resistencia.
— Pesimistas: Los pesimistas con capaces de inspirar lástima y sufrir, ya que son las dos condiciones que necesitan para ser felices. Se quejan de todo, deseando que todos colaboren en las mismas cosas. Rechazan a los que opinan que hay que actuar y no quejarse y a los que dan soluciones optimistas (piensa que no le comprenden).
— Resistentes: Primero dispara y luego pregunta (primero dice que no y posteriormente reflexiona). Pone pegas a todos y se muestra cabezota. Es algo irónico y cínico, por lo que se irrita cuando es prevenido. Es un amargado que le gusta hacer daño ensañándose con quien puede. Su pensamiento se resume en nada vale nada. Lo que más repudia es que le presionen para que modifique sus criterios y recibir lecciones de orden social.
2) Roles grupales
Los papeles que desempeñamos en un equipo suponen la concreción de nuestra conducta en el mismo; así, distinguimos dos tipos, los que vamos a denominar facilitadores, y los negativos, que obstaculizan el desarrollo del propio grupo y retardan la toma de decisiones. No quiere decir esto que todos, en algún momento de nuestra vida en grupo (empresas, organizaciones, familia), no hayamos asumido (con demasiada proliferación, incluso), algún papel o rol negativo. No obstante, la tendencia que debemos seguir como responsables de grupos humanos es potenciar los roles facilitadores e identificar e ignorar a los negativos. La relación que sigue no es, ni mucho menos, exhaustiva. Numerosos manuales de dinámica de grupos nos hablan de cientos de roles diferentes y divergentes. En este capítulo presentamos únicamente los más habituales, para que usted, lector, de un golpe de vista, identifique los mismos en su próxima reunión con personas.
a) Papeles facilitadores
— El líder
El líder supone en muchas ocasiones la cabeza del grupo. Representa la personalidad más fuerte dentro del mismo. Su autoridad es irradiada a todos y consigue, la mayoría de las veces, hacerse escuchar y llamar la atención (dicho esto en sentido positivo). A veces, el hecho de que solo hable él puede amedrentar al resto del equipo. En otras ocasiones, su exceso de personalidad anula las posibilidades de desarrollo de los demás miembros del grupo. El responsable del grupo debe encauzar la energía y aspiraciones de los líderes. Dicho de una forma directa, dominarlos para que su esfuerzo empuje a la totalidad del equipo. Si la cosa va mal, quizá sea necesario aislarlo.
— El moderador
Una figura diferente al líder es la del moderador, que es aquel que da y retira los turnos de palabra, calma los ánimos y, por lo general, es elegido por sus compañeros de entre aquellos que no quieren serlo. La persona que asume este rol en la reunión reduce las tensiones, y trata de llevar al grupo al plano de las ideas y acciones. Por parte del directivo o responsable del grupo, se debe recurrir a él cuando la cosa va mal, utilizando su capacidad conciliadora.
— El orientador
El orientador es, de facto, el guía del grupo. Ayuda frecuentemente a centrar las conversaciones en el tema que hay que tratar. Recuerda las directrices y objetivos de vez en cuando (para algunos será un poco pesado, tanto recordatorio, pero ayuda). Ayuda, facilita, y en otras muchas ocasiones aporta información formal (fechas, objetivos, tiempos marcados para la tarea... ). Debemos apoyarnos siempre en las personas de talante orientador. Nos acercarán al objetivo del grupo en mucho menos tiempo del previsto.
— El experto
En todo equipo hay quien sabe más que el resto de muchas cosas: la persona que aporta conocimientos y que, dado el caso, informa y aclara. En otros muchos casos, el experto puede ser un Pitagorín o sabelotodo que provoque el rechazo del resto de compañeros, o que se crea con autoridad indiscutible. Este último caso límite termina por inhibir la participación del resto del equipo. Salvo estos casos, un experto (o más) en cada grupo ayuda a aportar soluciones con su ciencia en el momento adecuado. El moderador debe fijar el papel y los límites del experto, e incentivarlo a dar ideas... sin pasarse.
— El secretario
Hay personas en un equipo con memoria de elefante, que, además, anotan todo y apuntan, escriben, sistematizan lo dicho, no se vaya a olvidar... Estas personas asumen, a veces sin saberlo, el rol de secretario, que actúan como memoria del grupo. Estas personas redactan las actas de las reuniones, proporcionan resúmenes de lo acordado, elaboran notas para el exterior... Desde el punto de vista del éxito de una reunión, es preciso apoyarlos, ya que su valía es inestimable para el éxito de la misma.
— El aclarador
Hemos considerado este papel como positivo en términos generales (todos los extremos son malos, por lo que un clarificador excesivamente meticuloso no sería muy aconsejable). El aclarador pide explicaciones, se cerciora de que todos le han entendido bien. A lo mejor, en muchos casos, puede parecer una persona con pocas entendederas, pero sin duda tiene menos vergüenza que el resto para atreverse a hacer ciertas preguntas que para otros están muy claras. Como directivos de la reunión, deberíamos evitar que sólo sea este sujeto el que pregunte, mediante preguntas del tipo ¿alguien más quiere aportar algo?
— El acelerador
El acelerador, raudo en sus planteamientos, dinámico, sin tiempo para entretenerse en nimiedades, es la persona que imprime ritmo a la reunión (generalmente porque no le gusta perder el tiempo en disquisiciones, o porque tiene más cosas que hacer). Al acelerador le gusta ir al grano de los puntos del orden del día. Pero a veces, por intentar ganar tiempo, se aceleran decisiones que deberían haberse meditado más pausadamente. A veces, por intentar ganar tiempo, se pierden oportunidades. Las personas que ejerce habitualmente este papel son muy útiles para el responsable de la reunión, ya que pueden sernos de gran ayuda para imprimir ritmo y movimiento al tempo de la reunión, si vemos que esta se paraliza. No obstante, si el acelerador desea avanzar en exceso, habrá que refrenarlo.
— El alentador
Animoso, entusiasta, muy buena persona, encuentra siempre las palabras precisas para infundir ánimo a los componentes del grupo. En este caso, el directivo debe potenciar esta figura, ya que todo el mundo desea agradar y superarse ante el alentador.
— El líder institucional
En muchas ocasiones, asiste a la reunión un representante de la dirección, o es asignado un directivo que en muchos casos no es visto o percibido a título individual, sino que encarna a la empresa o la organización. No es lo mismo que esté presente Juan López que el Presidente del Consejo (que son la misma persona). Este rol está investido de autoridad formal. Su propio puesto le hace estar habituado a ejercer de animador en las reuniones. En estos casos, el coordinador de la reunión comprobará si estamos ante un líder formal y a la vez real, de facto. Si es líder real puede haber conflictos de papeles entre el animador y este líder institucional. Si se trata de un líder real, el animador debe cooperar con él.
b) Papeles negativos
— El crítico
El crítico censura todo lo que se dice y se hace. Critica pero no da propuestas válidas ni inválidas. Es la postura fácil y, en muchos casos, cobarde. La crítica proviene de una frustración debida a causas que el responsable debe detectar: aspiraciones de poder, faltas de cariño, diferencia entre expectativas y realidad, maltrato dentro incluso del grupo... El responsable del equipo de trabajo debe procurar que el grupo lo acalle. Es conveniente pedirle propuestas concretas.
— El paralizador
El paralizador, cada vez que interviene, busca bloquear al grupo, cortarle las alas, dejar morir de inanición al grupo. Utiliza para ello, términos muy rebuscados que ocultan sus verdaderas intenciones; habla de cosas tales como: vocabulario, procedimiento, etc. El animador debe indicarle, entre otros recursos, que el tema es muy interesante, pero que se tratará más adelante. O bien, que el tema es muy atractivo y debería animarse a presentarlo a todos.
— El pesimista
Desde el principio opina que lo que se hace no va a servir para nada. Ninguna idea le entusiasma. Si reconoce la bondad de alguna idea, apostillará que no es aplicable. En este caso, puede tratarse de un pesimista por experiencias pasadas, experiencias ajenas, prejuicios acerca de nuestra empresa, el sector, el propio trabajo o la información sobre la que se está trabajando. El responsable del equipo debe integrarle en un subgrupo optimista, que le reboce de buenas vibraciones. Se debe preguntarle qué consideraría válido para todo el grupo.
— El gracioso
En todos los departamentos, equipos, áreas..., hay un gracioso (para algunos, sólo graciosillo). Su objetivo, confesado muchas veces, es reírse. Cada idea manifestada (especialmente por otros) le sugiere un chiste. A veces, esta conducta puede resultar pesada para el resto del grupo, que se siente ridiculizado, desplazado, y no tomado en serio en ningún caso. En esos casos, el responsable del equipo debe pedirle que cuente los chistes en voz alta.
— El oponente sistemático
El meopongo, considera que sólo sus ideas son válidas. Suele tener traumas. Se considera un experto y el único capacitado para opinar. La técnica que debemos seguir ante un opositor sistemático se basa en ponerle ante el grupo. Una invitación a que realice él la exposición del tema puede ser infalible. Mucho cuidado con darle la razón en exceso.
— El dominador agresivo
El dominator pretende que todos hagan su voluntad. Impone ideas, proyectos... (por cualquier medio). Como muestra de su ambición y de su, en el fondo, gran debilidad, ataca a indecisos, tímidos... Para neutralizarlo, es preciso buscarle un oponente digno, quizás el oponente sistemático. Otra estrategia consiste en dejar que se imponga en pequeñeces, de forma continua. Estas pequeñas concesiones le tendrán entretenido para las cuestiones de peso de la reunión o del trabajo del equipo.
— El indiferente
Es el lastre del grupo. Nada le interesa, no participa, pero critica al animador sotto voce. De nuevo, aquí el responsable de la reunión debe darle protagonismo en un subgrupo, con unas personas determinadas del equipo. Es conveniente dirigirse continuamente (con la mirada) a él, a ver si se da por aludido, o reacciona. —
El presuntuoso
Todo lo sabe, todo lo conoce, se adueña de ideas ajenas. Es un aclarador con pretensiones. Tiene experiencia en todo, y la máxima. En una palabra: es Perfecto. Es preciso dirigirse mínimamente a él, a la par que se da importancia a las personas que hay a su alrededor.
— El manipulador
Tiene objetivos personales no confesados. Se esfuerza en llevar a todos en la dirección que él desea, pero haciéndoles pensar que llegaron por su propio pie. Cuanto más hábil, más peligroso resulta. Es necesario, como responsables de la reunión, llevarle a nuestro terreno, facilitar su participación y el encuentro interpersonal. Es preciso enseñarle a respetar a los demás.
F) REGLAS PARA COORDINAR UNA REUNIÓN
— Prepárela: La mejor reunión es la que se prepara concienzudamente. Huya de improvisaciones que, por lo general, prolongan su duración y terminan con una sensación de aburrimiento y cansancio por parte de los participantes.
— Céntrese en los temas del orden del día: Si ha convocado la reunión para debatir una serie de temas o tomar decisiones, siga dichos puntos con mano de hierro en guante de seda.
— Ponga el énfasis en los objetivos de la reunión. Implique a los demás partícipes en la reunión en lo que se pretende. Llegará más lejos.
— Dirija la discusión (en su proceso, no en su contenido). Deje que los demás se expresen y enriquezcan el debate con sus aportaciones e ideas. — Modere los comentarios que surjan. La labor del moderador debe fijarse más en el cómo que en el qué.
— Dé voz a los silenciosos. Incite a la participación, anime a los callados y dé fuerza a los pusilánimes para que se sientan a gusto hablando e interviniendo. Mire para ellos frecuentemente.
— Proteja a los débiles. No deje que se ceben en las personas con menos agilidad mental o rapidez conceptual, y extraiga lo positivo de estas intervenciones, a veces ingenuas.
— Temple a los exaltados. La excesiva participación de algunos coarta las ganas de expresarse de los más tímidos.
— Mantenga bien enfocada la reunión. Volvemos al comienzo. Unos objetivos claros y una buena preparación evitarán que lleguemos a otros caminos que no sean los que nos hemos marcado.
Para ello vamos a necesitar los siguientes ingredientes:
— Unicidad en el orden del día (se discuten todos los temas del mismo, pero sólo los temas del mismo).
— Integridad temporal (comenzar a tiempo, dar a cada tema el tiempo adecuado y terminar a tiempo).
— Inclusión en el orden del día de sólo los temas que estén suficientemente preparados y listos para discusión. — Información previa a los participantes sobre los temas que se van a tratar en cuanto sea posible, y por los cauces más sencillos para los asistentes a la reunión (e-mail, correo, fotocopias en secretaría...). ‘
— Concentración de los temas más importantes en el tercio medio de la reunión de forma que hayan llegado ya los rezagados y no se hayan ido todavía los inquietos. En resumen, las reuniones son la concreción del trabajo en equipo, y en donde se manifiestan de una forma más explícita las normas, los roles y las interacciones grupales. La preparación de la reunión es una cuestión de primera magnitud para todo aquel que aspire a coordinar de forma efectiva el trabajo en equipo durante la misma. Si la actitud de los asistentes es crucial, más importante es adecuar todos los detalles para potenciar las ganas de trabajar, de llegar a acuerdos y de tomar decisiones. La función del moderador (coordinador, líder, animador ...) de la reunión pasa por insistir en todos y cada uno de los detalles que atañen a la reunión; el moderador será el anfitrión o maestro de ceremonias de una comida (reunión) con suculentos platos (temas del orden del día), para unos invitados (asistentes) que desean ver cumplidas sus expectativas.
G) TÉCNICAS PARA APLICAR DURANTE UNA REUNIÓN DE TRABAJO
Existen diversas técnicas de trabajo en equipo, que están en función de la finalidad, de los temas a tratar, del número de compañeros y del tiempo disponible. Para empezar, es preciso apuntar que es necesario que existan unas condiciones para la participación. Estas condiciones mejoran el trabajo en equipo y actúan como lubricantes de la organización. Dichas condiciones son:
— Escuchar antes de decidir.
— Mantener actualizados a los miembros de forma regular, sobre novedades en el equipo, noticias grupales y personales de los miembros, etcétera.
— Estar disponible y receptivo a los problemas de los demás.
— Desarrollar un equipo equilibrado de asesores, organizadores, controladores y exploradores.
— Distribuir el trabajo basándose en las capacidades personales.
— Fomentar el respeto y la comprensión entre los miembros del equipo.
— Delegar trabajos que puedan realizar los demás.
— Dar ejemplo y determinar estándares y patrones de acción conjuntamente con el equipo.
— Establecer objetivos factibles para el equipo, pero insistir siempre en mejorar el rendimiento.
— Coordinar y representar a los componentes del equipo.
— Comprometer a los miembros del equipo en la resolución de problemas en los temas clave. En las líneas siguientes veremos varias de ellas, pero antes es preciso aclarar que las técnicas que presentamos son tan solo una muestra de las innumerables dinámicas que benefician el trabajo en grupo. Por otra parte, damos a conocer al lector que algunas de estas que presentamos son denominadas de diversas formas por otros autores.
1) La lluvia de ideas
Los miembros del equipo exponen, con la mayor libertad, sobre un tema o problema, con el objeto de producir ideas originales o soluciones nuevas. Presentación de ideas sin restricciones ni limitaciones. a) Las ventajas de esta técnica son las siguientes:
— Esta técnica permite obtener gran diversidad de ideas en muy poco tiempo. Basada en el concepto de brainstorming de Osborn. También llamada tormenta de ideas, lluvia creativa, tormenta cerebral, etc... — Ofrece muchas alternativas para solucionar un problema.
— Estimula la creatividad de los participantes, mediante la concatenación de conceptos.
— Propicia apertura de miras, ideas y respeto hacia los demás. — Favorece la cohesión grupal, en un ambiente distendido entre los participantes.
b) En cambio, la lluvia de ideas tiene sus limitaciones:
— Es posible la aparición de críticas y burlas a las ideas de los demás.
— En muchas ocasiones, favorece la dispersión y el desorden.
— Se delatan los menos creativos. En este caso, puede ser contraproducente para grupos «sosos» o con poca confianza entre sus miembros.
— Para algunos autores, como Tony Buzan, la verbalización de ideas de los demás en voz alta puede cortar nuestra secuencia asociativa de pensamiento.
c) ¿Cuándo utilizarla?
— Sirve para generar soluciones, alternativas e ideas rápidamente acerca de:
— Resolución de conflictos.
— Asignación de recursos.
— Ideas para viajes, eventos, fiestas, nuevas salidas a viejos problemas...
— Nombres, lugares,...
— Es recomendable para grupos maduros.
— Fomenta la libertad de expresión.
— El responsable de la dinámica debe otorgar igual importancia a todas las ideas.
— Es útil para dar soluciones alternativas.
— Evita tensiones.
d) Fases de la lluvia de ideas:
1. Informar al grupo acerca de la técnica y el tiempo disponible.
2. Tormenta de ideas propiamente dicha, en la que son útiles todas las ideas, incluso las más descabelladas. 3. No se debe enjuiciar las ideas de otros.
4. Hay que registrar en la pizarra todas las ideas.
5. Eliminar las ideas improcedentes o no factibles.
6. Agrupar las ideas complementarias entre sí.
7. Jerarquización de las ideas.
8. Selección de las mejores ideas.
2) La discusión guiada o el pequeño grupo de discusión
La discusión guiada consiste en un reducido grupo de personas que tratan un tema informal con la ayuda activa y estimulante de un moderador. Se diferencia del pequeño grupo de discusión en que, en este último, el moderador es un miembro cualquiera del equipo.
3) La puesta en común de los grupos de trabajo (De 5 a 7 miembros)
Tienen un carácter informativo sobre el trabajo realizado en comisiones, previo a las reuniones. En esta ocasión no se tomará decisiones, esto se hará en una posterior tras la reflexión y con otra técnica.
4) La técnica del debate
Esta técnica consiste en la defensa lógica, argumentada y respetuosa de una opinión, postura o propuesta. Cuando en ella intervienen dos o más grupos, es necesario que haya un moderador que controle los turnos de palabras, el tiempo asignado a los representantes y saque conclusiones, que no tienen porque ser afines, pero sí serán enriquecedoras para las partes.
5) La entrevista colectiva
Se elige a unos representantes del equipo para que interroguen a un experto, ante el resto de los compañeros, sobre un tema de interés previamente establecido.
6) Corrillos
Los corrillos suponen la división de un grupo grande en pequeños subgrupos para analizar o intercambiar puntos de vista. En cada subgrupo habrá un secretario que registre los temas tratados. a) Las ventajas de los corrillos son:
— Participan todos los miembros del equipo.
—En dichos corrillos se comparte trabajo y responsabilidad ante el trabajo final.
— Facilita acuerdos rápidos.
— Logra obtener diferentes puntos de vista.
b) ¿Qué inconvenientes tienen los corrillos?
— Posible enfrentamiento entre participantes que discrepen abiertamente.
— Es fácil la monopolización de la palabra por parte de algunas personas.
— Posibles conclusiones falsas por desconocimiento.
c) ¿Para qué sirven?
— Para estimular a los más pasivos del grupo.
— Para conseguir la participación de todos.
— Para intentar más cooperación dentro del grupo.
d) Fases para llevar a cabo un corrillo
. 1. Señalar tema y tiempo de discusión.
2. Formar grupos entre 3 y 6 personas.
3. Cada grupo nombra un secretario.
4. Puesta en común con intervención de los secretarios.
5. Resumen y comentario final.
7) Discusión en pequeños grupos
a) División de un grupo grande en equipos de pocas personas para tratar un tema durante pocos minutos. En un pequeño grupo:
— Participan todos. — Se aporta pensamiento concreto.
— Se plantea el enfoque y las opiniones de todos en unos pocos minutos.
b) Limitaciones:
— No sirve para discutir un tema muy importante. ¿Cuál es la utilidad de las discusiones en pequeños grupos?
— Se da mucha información en poco tiempo.
— Es conveniente sondear las opiniones del grupo.
c) Fases para implantar este sistema en la empresa:
1. Dividir al grupo en subgrupos de 5-6 personas.
2. Nombrar secretario en cada grupo, que resumirá lo tratado.
3. Delimitar el tema.
4. Cada persona cuenta con un minuto para expresarse.
5. Marcar inicio y fin a los minutos exactos que se hayan determinado (5,6...).
6. Los secretarios informan de los puntos de vista.
7. Síntesis general de las aportaciones. Como recomendación, cada subgrupo nombra a un moderador que administra el tiempo y modera las intervenciones.
8) Sesiones plenarias o foros Discusión de un tema por un grupo numeroso, regulado por un moderador, después de una breve exposición, proyección, actividad, etc.
a) Ventajas:
— Permite la libre expresión de ideas.
— Todos parten de una misma información.
— Favorece el intercambio de puntos de vista.
b) Limitaciones:
— Propicia el desorden y confusión.
— Propicia en muchos casos la monopolización de la palabra por parte de los gurúes, los técnicos en cada materia.
— Propicia la aparición de líderes negativos.
c) Utilidad:
— Es útil si se requiere conclusión final.
— Sirve para sensibilizar al grupo ante un problema, amenaza o cambio.
— Puede valer para que el grupo aprecie la necesidad de apoyo en las decisiones.
d) Fases:
1. El instructor es moderador.
2. Se anuncia el tema.
3. Se presenta al expositor.
4. Desarrollo del tema, exposición.
5. Se va otorgando la palabra.
6. Resumen y conclusiones. Los intervinientes lo hacen desde un estrado.
9) Preguntas exploratorias Se trata de cuestionarios orales o escritos a una persona o a todo el grupo, realizados por el responsable del equipo.
a) Ventajas de estas preguntas:
— Estimulan el razonamiento.
— Favorecen la confianza y la cooperación.
— Fomentan la discusión.
— Provocan resúmenes parciales y conclusiones claras.
— Centran la atención en los puntos principales.
b) Pero las preguntas tienen los siguientes inconvenientes:
— Facilitan el uso de la memoria y no de la comprensión.
— Pueden originar antagonismos.
— Degeneran en discusiones fuera del tema.
c) Utilidades:
— Válidas para reorientar al grupo hacia sus objetivos.
— Unión de comprensión con experiencia.
— Concluye un tema. Es conveniente que se aporten las conclusiones generales por escrito.
10) Estudio de casos
Presentación de un caso real o ficticio, sin aportar todos los datos para que los intervinientes descubran lo más significativo y aporten posibles soluciones.
a) Origen.
Esta metodología de aprendizaje y reflexión nace a principio de siglo en los Estados Unidos, precisamente en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard. Posteriormente se extiende a materias muy diversas en muchas universidades norteamericanas y en particular en el prestigioso MIT (Massachusetts Institute of Technology). Llega a Europa después de la Segunda Guerra Mundial, donde en la actualidad es el procedimiento de elección en la mayor parte de cursos de postgrado, masters y similares.
b) Concepto
Un caso es un conjunto de acontecimientos y situaciones (reales o imaginarias, aunque siempre con base en la realidad) que los participantes deben estudiar, analizar y valorar dentro de un contexto de hechos objetivos y subjetivos al objeto de adoptar decisiones tendentes a resolver la situación problemática planteada. Normalmente un caso que ha de ser resuelto en una sesión de formación o en una reunión se presenta por escrito con una extensión de entre uno y ocho folios. Aparte de la explicación verbal, un caso puede incluir cuadros numéricos, gráficos, mapas, etc., añadiendo el aspecto gráfico a la explicación verbal.
c) Objetivos de la metodología del caso
El método parte del principio que la función principal de todo directivo es la toma de decisiones acertadas. Por consiguiente el estudio de casos tiene como objeto capacitar a los participantes para que sean capaces de resolver prácticamente problemas organizacionales concretos. La idea fundamental es que cada problema concreto y específico requiere una solución específica y concreta, en relación con las circunstancias del problema, y también acorde con la personalidad de quien debe resolverlo. Es decir, no existen soluciones-tipo únicas, sino múltiples aproximaciones validas a la solución de un problema. Es bien sabido que la eficacia y la eficiencia en la resolución de problemas depende tanto (o más) de la experiencia que de los conocimientos. El método del caso posibilita para adquirir experiencia en una situación de laboratorio de problemas empresariales. Por otra parte la metodología del caso conecta con una característica del adulto en formación: la supervaloración del saber hacer frente al simple saber y el consiguiente y el rechazo de todo cuanto represente simple teoría. Existe otra razón por la que el método del caso es un sistema de elección para la formación en habilidades directivas: el aprendizaje activo y en equipo. Sin necesidad de mencionar investigaciones repetidas ad nauseam en todos los tratados sobre didáctica, el aprendizaje más profundo y más duradero se da cuando éste se ha adquirido mediante información audiovisual, seguida inmediatamente de discusión en equipo y puesta en práctica inmediatamente. La metodología del caso no pretende que los participantes encuentren la solución ideal preestablecida, pues con frecuencia esa solución ideal no existe, o, alternativamente, se puede llegar a los mismos resultados por distintos caminos. La metodología del caso huye así de las soluciones y opiniones dogmáticas, y pretende, más bien el aprendizaje de los participantes en actitudes favorables a la resolución de problemas en equipo, favoreciendo la percepción de la realidad, la reflexión personal, la capacidad de análisis/síntesis y la asunción de riesgos.
1. Ventajas:
— Todos tienen la misma información.
— Facilita el intercambio de opiniones.
— Provoca involucración e identificación con el caso.
— Refleja situaciones de la vida real.
— Buscar alternativas de solución.
Se cuenta que Eugenio D’Ors asistía a una fiesta en donde uno de los invitados estaba intentando demostrar su habilidad para hacer una torre de copas de champagne (entonces aún no se decía cava) y escanciar el vino desde lo alto para que, cayendo en cascada, llenara todas las copas sin derramar ni una gota. Cuando el malabarista agarró un botellón Magnum de Campagne de la Veuve Clicquot, D’Ors lo cogió por la muñeca y le dijo: «Amigo, los experimentos con gaseosa». Se han oído otras versiones de la anécdota.
2. Limitaciones:
— Mucho tiempo.
— Influencia de ideologías, creencias, etc., de los participantes.
3. ¿Para qué sirven?
— Para recibir y transmitir experiencias en cualquier área.
— Para potenciar la capacidad creativa.
— En la toma de decisiones.
— Como elemento de identificación grupal.
4. Fases:
1. Redacción de informe breve.
2. Instrucciones para los participantes.
3. Preguntas en relación al caso.
4. Análisis individual.
5. Análisis en subgrupos sobre el problema central (qué, quién, cómo, dónde, por qué).
— Reunión de hechos, eliminando subjetivismos.
— Desarrollo de posibles soluciones.
— Selección de solución idónea.
— Describir solución de la aplicación. 6. Analizar propuestas de los subgrupos.
7. Análisis global. Recomendaciones: Si el caso es real, mencionar la solución aportada.
11) Juegos de empresa
Uso de modelos reales de una situación de trabajo, tomando operaciones y decisiones de la vida real. En la actualidad, hay numerosos business-games, en formatos informáticos (CD, DVD...) o mixtos, en los que se puede gestionar aspectos generales o específicos de la organización: personal, fusiones, estrategias, decisiones... Es una traslación de los juegos de rol o estrategia al mundo empresarial.
a) Ventajas:
— Concentración de experiencia.
— Retroinformación objetiva.
— Interacción personal.
b) Limitaciones:
— Alto costo.
— Planificación de alta calidad.
— Dilatación en el tiempo.
— Emociones y rivalidades problemáticas.
c) Utilidad:
— Simulación de operatividad en áreas empresariales.
— Desarrollo de habilidades administrativas en tomas de decisiones.
d) Fases:
1. Definir características del juego.
2. Determinar fuentes de recursos.
3. Selección del juego según la rama de actividad de los intervinientes.
4. Tiempo de juego propiamente dicho.
5. Evaluación. Recomendaciones: Es aconsejable la utilización de casos reales que tengan relación con el área de los intervinientes.
12) Role - Playing
Es teatro improvisado mezclado con psicoterapia de grupo... con actores, pero también con espectadores. Sigue una secuencia parecida al psicodrama. El equipo identifica un problema y realiza una escenificación.
a) Ventajas del Role - Playing:
— Discusión no acalorada, dramatizada.
— Diferencias de opinión.
— ¿Cómo actuar?
— ¿Cómo corregir?
— Marca la diferencia entre práctica y teoría.
— Elimina inhibiciones.
— Aporta empirismo.
— Facilita la discusión.
— Crea conciencia del problema.
— Muestra alternativas de solución.
— Despersonaliza los problemas.
— Incrementa la participación.
b) Conocimientos generados:
— No formar juicios ligeros.
— Nunca existe una (única) solución absolutamente correcta.
— Cada persona siente las cosas de forma distinta.
— Hemos de desechar los prejuicios.
— En cualquier situación influyen muchas variables.
— Es entrenamiento para afrontar los problemas diarios.
— La situación personal y la personalidad actúan conjuntamente.
— Observamos nuestros puntos débiles.
— Observamos nuestro propio papel ante distintas situaciones
. c) Tipos:
— Role-Playing Múltiple: varios grupos a la vez ante un mismo problema.
— Role-Playing Individual: llevado a cabo por un grupo, el resto actúa como observador.
d) Requisitos:
— Actuar siendo... no como si fuera.
e) Limitaciones:
— Fácil desvío del objetivo.
— Puede generar burla.
— Aparece inhibición de algún miembro.
f) Utilidad:
— Indagar sobre un problema.
— Enfatizar algún aspecto.
— Ensayar alternativas de solución.
— Estimular búsquedas de soluciones.
—Aportar objetividad.
— Empatía y asertividad.
g) Fases:
1. Describir la situación.
2. Estructurar (o no) los papeles.
3. Seleccionar actores (los demás serán observadores).
4. Asignar papeles.
5. Facilitar ensayo de papeles.
6. Representación durante 15 minutos.
7. Comentarios sobre emociones, repercusiones y posible corrección.
h) Fases extra
: 8. Repetir el proceso invirtiendo los papeles: actores y observadores.
9. Los actores se autoanalizan al final.
i) Principios:
1. Dar tiempo para familiarizarse con el papel.
2. Observar que cada uno se familiariza con el papel.
3. A veces no es bueno intervenir hasta que el grupo alcance una solución.
4. Poner un tiempo límite.
5. Dar instrucciones a los observadores.
— ¿Quién habló más?
— ¿Luchas por el poder?
— ¿Liderazgo?
— ¿Malentendidos?
— ¿Agresividad?
De todas las características de un equipo de alto rendimiento, el pensar en positivo, sumando voluntades, es, quizá, la más importante de todas. El componente actitudinal es vital cuando se trata de equipos óptimos, muy por encima de los conocimientos y las aptitudes. Equipos humanos integrados han logrado la excelencia en empresas que estaban en la ruina. Equipos de alto rendimiento con un pensamiento positivo de superación han levantado organizaciones abocadas al cierre o a la desaparición. En resumen, los equipos de alto rendimiento mejoran el propio concepto de equipo de trabajo, y lo orientan a una tarea concreta, sin dejar a un lado la orientación uni- taria del equipo, con todos los componentes motivacionales y actitudinales que logren que el equipo llegue a la meta que se ha propuesto.
H) CONCLUSIONES
Una reunión es una actividad que se realiza por un grupo reducido de personas, con el fin de tomar decisiones, debatir problemas, informar, elaborar planes de trabajo, analizar la realidad, etcétera. Para que una reunión sea eficaz es necesario que tengamos en cuenta la coordinación (planteamientos de los objetivos y preparación), los asistentes y la comunicación que existe entre estos. Una reunión pasa por una serie de fases, las cuales hay que preparar con especial interés si queremos aseguramos el éxito de la misma. En la presentación de la misma debemos planteamos los objetivos, elegir los participantes, elaborar el orden del día y redactar la convocatoria. En el inicio, presentaremos los temas que se van a tratar en la reunión y, durante su desarrollo, los iremos desglosando y analizando, para terminar cuando hayamos obtenido una serie de conclusiones o distribuyamos las tareas que hay que realizar.
I) ANEXO:
CASO PRÁCTICO
En un caso que estudiamos, un director (que tenía una relación bastante buena con su superior) y que habitualmente actuaba como convocante y moderador de las reuniones, se dio cuenta de que a menudo, durante las reuniones, su jefe se distraía y a veces se ponía brusco. El estilo del subordinado se inclinaba hacia lo discursivo y exploratorio. Frecuentemente se apartaba del tema para citar antecedentes, o plantear enfoques alternativos, etc. Su jefe, por el contrario, prefería discutir los problemas con el mínimo de antecedentes y se impacientaba y distraía cada vez que el subordinado se apartaba del tema. Reconociendo esta diferencia de estilo, el director se hizo más lacónico y directo en las reuniones con su jefe. Para ayudarse preparaba antes de las reuniones agendas breves que utilizaba como guías. Cuando creía que hacía falta salirse del tema, explicaba por qué.
1.- ¿Cree que actuó adecuadamente el director? El director actuaba de manera adecuada. A estos efectos debe recordarse los contenidos del tema dedicado a liderazgo, especialmente en lo referente a gestión del jefe y compatibilidad entre mandos y subordinados. Como ya se estudió existen jefes que leen y jefes que escuchan, igualmente hay jefes que desean ir más directamente a la clave del problema, mientras que otros quieren conocer las causas, los antecedentes, etc. El cambio ejecutado por el director seguramente mejoraría la eficiencia de las reuniones, siendo además menos traumáticas para ambas partes de lo que eran anteriormente: el jefe aguantando buenos contenidos pero que ni tiene tiempo ni le interesan; el director sintiendo que está incomodando al jefe.
2.- ¿Responden el director y su jefe a alguno de los perfiles estudiados? El director muestra características de moderador y orientador: ayuda a centrar los temas, reduce la tensión, se orienta al objetivo, etc. Sobre el jefe no existe información suficiente. No se le puede considerar pasivo únicamente porque le interese más el dato objetivo. Tampoco según el enunciado se le puede considerar paralizador. En todo caso el director siempre debe preparar las reuniones, aún en el caso de tratarse un bis a bis con el jefe.
3.- ¿Qué fases seguiría el director para preparar las reuniones? En dicha preparación debe considerar los objetivos a conseguir, que deben ser claros y precisos, la planificación para la consecución de los mismos, análisis de distintas alternativas, valoración de ventajas e inconvenientes de cada una, y decisión que se considera adecuada, así como sistemas de control de dicha decisión. Además del guión que el director elabora, debería llevar a la reunión toda la documentación sobre el asunto (antecedentes, informes, consultas, etc.) por si el jefe mostrara interés por algún aspecto concreto del caso. La reunión normalmente debería terminar con una determinación.
