CONFRONTACIÓN DE INTERESES

a) Distintas posiciones 

Un enfoque más constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses de cada parte, tratando de encontrar una solución mutuamente satisfactoria. Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la única variable, puede que también le preocupen las condiciones de pago, el plazo de garantía, la opción de compra de una plaza adicional de garaje, el poder firmar el contrato a principios del próximo año (por ejemplo) por motivos fiscales, el poder entregar en pago su casa actual, etc. Por ello, en lugar de centrar la negociación con la inmobiliaria exclusivamente en discutir precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a encontrar una solución interesante para ambas partes. Este enfoque exige conocer con precisión no sólo nuestros propios intereses sino también los de la otra parte, para lo cual es básico conseguir una buena comunicación. Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesándose por un vehículo potente alegando que su principal preocupación es la seguridad de su familia, pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisión haya sido su pasión por la conducción deportiva o el considerar dicho coche como un signo de estatus. La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien a que la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discreción, etc.) o a que ni el mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede estar plenamente convencida de que en su decisión ha influido únicamente su preocupación por la seguridad de su familia). Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales. 

1.- Los intereses racionales Son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio, prestaciones, plazo de entrega, garantía, financiación, etc.). Estos intereses suelen primar en las negociaciones entre empresas. 

2.- Los intereses emocionales Son de carácter subjetivo (gusto particular, imagen pública, tradición, etc.). Estos intereses son más frecuentes en negociaciones entre particulares. Una comunicación franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses. 

Esto les permitirá centrarse en ellos para intentar encontrar una solución mutuamente satisfactoria. Este tipo de negociación favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas soluciones que sean válidas para todos. Además, no sólo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo al contrario, contribuye a cimentarlas. En la negociación hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a los intereses reales de la otra parte. Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informática el mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qué es lo que valora principalmente el banco (un precio económico, la seguridad, la fiabilidad, el apoyo técnico, etc.). Una vez que conoce cuál es el principal interés (por ejemplo, fiabilidad) debe utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupación. En la argumentación hay que ser selectivo. No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso, aquellas que sean realmente irrefutables. La argumentación se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la mesa de negociación. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses de la otra parte. A medida que vaya detectando cuales son las preocupaciones principales del interlocutor se irá centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las mismas. Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con convicción, pero sin prepotencia (podría originar rechazo en la otra parte). Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es frecuente que éste plantee objeciones. Un método eficaz para encontrar una solución a dos posturas enfrentadas es aplicar algún criterio objetivo. 

En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensa numantina de las posiciones, a la espera de que la otra parte vaya cediendo, este método consiste en acordar entre las partes la aplicación de un criterio incuestionable. Por ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de negociación consiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y vendedor. En cambio, este nuevo método busca definir y aplicar algún criterio técnico (por ejemplo, precio del m2 en la zona, tasación de un experto…). Mientras que con el primer método de negociación el resultado final es arbitrario (va a depender del nivel de intransigencia de cada parte), con el segundo método se puede llegar a un resultado más justo. Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicación de algún criterio técnico para determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la hora de seleccionar dicho criterio y no tratar de imponer el suyo. El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, técnico y que sea lógica su aplicación en esa negociación concreta. Si cada parte plantea un criterio diferente se debería seleccionar aquél que sea más utilizado en transacciones similares; también se puede consultar con un experto para ver cual es el criterio más apropiado. Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y calcular un valor medio. Lo interesante de este tipo de negociación es que consigue salvaguardar los lazos personales ya que la negociación deriva hacía aspectos más técnicos, menos emocionales. No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutir sobre qué criterio técnico emplear. Este método de negociación es especialmente indicado en negociaciones multilaterales donde hay muchas partes implicadas. Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la creatividad. La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situación concreta. La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas, para encontrar puntos de acuerdo allí donde aparentemente no los hay. Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparación antes de sentarse a negociar. En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. 

No obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las negociaciones la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la negociación un rumbo completamente diferente. Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes están distanciadas (si coincidieran no haría falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones. Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con qué margen cuenta, hasta dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede sobrepasar. Cuando uno fija su posición inicial ésta le debe permitir cierto margen de maniobra por si tuviera que realizar concesiones. Ello explica el por qué la posición inicial se sitúa normalmente por encima del objetivo. No obstante, como ya se ha señalado, esto no justifica plantear posiciones iniciales extremas que lo único que hacen es dificultar la negociación. Además, cuando la posición de partida está fuera de toda lógica el negociador pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a negociar. Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque también cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposición a llegar a un acuerdo. Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria. Por ejemplo, para superar un bloqueo, como señal de buena predisposición, o cuando se espera obtener una contraprestación de la otra parte. Siempre que uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas. Hay que tener muy claro que el valor de una concesión no es el que le otorgue quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco. 

Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidir cerrar esos días y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costará poco y en cambio los empleados lo valorarán enormemente. Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presión o a una amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrirá, siendo lo más frecuente que la otra parte se crezca ante el éxito de su estrategia y continúe presionando. Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesión final cuando se esté ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal de buena voluntad y además permite a la otra parte convencerse aún más de que ha logrado un buen resultado. Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociación, ésta llegue en algún momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociación vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstáculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar. 

Hay diversas técnicas que resultan útiles para superar estos momentos de parálisis: 

1.- Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunión informal con la otra parte, por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente más relajado, fuera de la sala de negociación. En estas conversaciones más distendidas es posible encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstáculo. 

2.- Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solución al punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado. Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre 5.000 euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que más adelante tratarán de precisar. El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en numerosos puntos y que los aspectos problemáticos son tan sólo unos pocos. 

3.- Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa válida. 

4.- Solicitar la opinión de un experto, ya sea simplemente a efectos de asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinión vinculante (árbitro).

 5.- También se puede tratar de llegar a un acuerdo con un ámbito de aplicación menor que el inicialmente previsto. Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad, empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas.

 Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan más fácilmente si hay un ambiente de colaboración entre las partes, si la negociación se desarrolla en una atmósfera de cordialidad y confianza. Por último, señalar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo, que uno no puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente no se encuentran soluciones satisfactorias, más vale romper las negociaciones que llegar a un mal acuerdo. Siempre será mejor no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

 b) La discusión 

La discusión es la parte central, y probablemente, la más difícil del proceso de negociación. En ella se intenta acercar lo más posible a nuestra posición, el acuerdo final. Para ello se utilizarán argumentos que refuercen y apoyen nuestras tesis, y otros que debiliten la fuerza de las contrarias. Es también la etapa más compleja del proceso negociador, pues en ella se utiliza casi todo el arsenal posible: técnicas y tácticas de sugestión, persuasión o coerción. Además, será preciso tener en cuenta, que aún cuando en esta fase se sustancia el desenlace final de la negociación, podrán realizarse propuestas parciales. Las fases propuestas 

— Parciales e intercambio Una vez desplegado todo el arsenal de argumentos (sugerentes, persuasivos o disuasorios) llega el momento de acercar las primeras propuestas de solu- ción, generalmente parciales y destinadas a ir resolviendo los aspectos más fácilmente acordables del conjunto. Con ello se contribuye, también, a despejar o aligerar el contenido y la agenda de la negociación. Dentro de esta misma fase, se producen, asimismo, los primeros intercambios en los que las partes hacen algunas concesiones a cambio de otras, obteniéndose así los primeros acuerdos parciales. La suma de acuerdos parciales va engrosando el conjunto de los puntos en común, a la vez que crea un ánimo colectivo que propicia la entrada y el desenlace positivo del acuerdo final. A la vista de este desarrollo, se comprende fácilmente la inconveniencia de comenzar valorando, en primer lugar, los aspectos más importantes o cruciales de la negociación. Y ello sucede, puesto que si estamos en desacuerdo en lo más importante y no conseguimos avanzar, la negociación quedará bloqueada. Por el contrario, si vamos cerrando acuerdos y consiguiendo transacciones -aunque todo ello se refiera a los temas secundarios- estaremos creando un clima de entendimiento y colaboración mutuos, lo cual nos facilitará enormemente el camino hacia el acuerdo final. Es preciso tener en cuenta que estos acuerdos parciales poseen, técnicamente, el carácter de preacuerdos o acuerdos provisionales, supeditados, como es lógico, al acuerdo global, aunque no es deseable el volver sobre preacuerdos o acuerdos provisionales, supeditados a dicho acuerdo final. Además, no es infrecuente que alguno de estos acuerdos pueda convertirse en moneda de cambio, durante el intercambio final en torno al tema o temas fundamentales. No desdeñe el hacerlo y no lo tome -si otros lo utilizan- como una traición o una deslealtad. En una negociación no hay acuerdo hasta que éste no es total. Mientras haya cartas en la mesa o piezas en el tablero -no importa cuántas- la partida continúa y se sigue negociando.

 — Las propuestas globales y el intercambio final Esta fase es la definitiva, ya que en ella, las partes se concentran al máximo en los aspectos más difíciles. Es entonces cuando se acercan posiciones y se buscan propuestas y soluciones globales; se liman diferencias, se reducen distancias y se busca un acuerdo total y definitivo. Generalmente, en la mayor parte de los casos, la negociación ha ido creando un clima y una actitud general proclives al acuerdo. Esto es bueno y deseable aunque, no obstante, es preciso prevenirse contra el deseo -casi natural en esta fase- de precipitar el acuerdo. Por ello, vigile y revise minuciosamente cada nueva propuesta que haga o reciba. No caiga en el acuerdo, alcáncelo.

 

DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN

Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociación. Inicialmente las partes tratarán de conocerse y de establecer un clima de confianza. En este primer momento se tratarán temas generales (situación económica, evolución del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociación. Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintonía puede facilitar enormemente la negociación. Por ello, hay que prestarle la atención debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se pretende establecer una relación duradera. Muchos negociadores cometen el error de desdeñar este “contacto personal” y tratan de entrar directamente en la negociación. 

No hay que olvidar que con independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociación tiene lugar entre personas y en sus decisiones van a influir, además de los argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar. Una buena relación personal ha sido la clave de muchos acuerdos. A continuación, las partes entrarán ya en materia. Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una presentación de la misma. Acto seguido empezarán a intercambiar información, tanteando cual es la posición de cada una de ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que les separa. A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las partes tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus planteamientos, argumentarán en contra de los del oponente, irán haciendo (pequeñas) concesiones, etc. El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse. En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociación y hay que tratar de respetarlo: presionar más allá de cierto límite puede ser contraproducente. Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximación más lenta, más gradual. 

Toda negociación requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede ganar en rapidez si: 

— Se consigue una buena comunicación entre las partes, franca, abierta, evitando malentendidos. 

— Se consigue generar una atmósfera de confianza. 

— Las partes acuden preparadas a la negociación. 

Esto les dará mayor seguridad, mayor capacidad de reacción y de tomar decisiones, permitiendo que la negociación vaya avanzando. Por último, señalar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva. Tras muchas horas de negociación y en mitad de una discusión acalorada, uno probablemente haya olvidado cuáles eran sus objetivos, qué estrategia quería emplear, etc. Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la situación, evaluar la información recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociación. En ocasiones la negociación comienza con una presentación que realiza la parte oferente. Esta presentación tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejar nada a la improvisación ya que de ella puede depender en gran medida el éxito de la negociación. Una buena preparación permite transmitir una imagen de seguridad y confianza, evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad. En esta presentación hay que conseguir captar la atención de la otra parte, despertarle su interés por nuestra oferta. La presentación debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no se trata de atosigar a la otra parte con un aluvión de información; ya habrá tiempo durante la negociación) y sugerente. En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma: Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada), tono, gestos, movimientos, mirada, etc. La presentación gana en interés si se apoya con medios audiovisuales (transparencias, presentación en powerpoint, planos, folletos, etc.). 

También resulta interesante presentar una muestra del producto. Durante la presentación se contestarán las preguntas que vayan surgiendo pero de modo escueto, sin profundizar sobre el tema. Se trata de que la presentación discurra con la mayor fluidez posible, sin perder su hilo argumental. Además, no es el momento todavía de entrar en la discusión, por lo que si la otra parte insiste en tratar un aspecto determinado se le indicará cortésmente que una vez concluida la presentación se abordará con mayor profundidad el tema que plantea. Es muy importante realizar la presentación en un momento del día en el que la gente esté fresca, siendo preferible por la mañana: Hay que evitar a toda costa tener la presentación después del almuerzo o a última hora de la tarde (la gente estará especialmente cansada). Tampoco el lunes por la mañana puede que sea el momento más oportuno. Cuando comienza propiamente la negociación las partes mantienen posiciones distantes. Lo normal es que cada uno encuentre su posición perfectamente lógica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultará probablemente egoísta e indefendible. Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros. El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte son tan legítimos como los nuestros. Si hiciéramos esta reflexión llegaríamos a la conclusión de que efectivamente hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personas tengan que estar también enfrentadas. En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habría que verlo como un colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una solución satisfactoria para ambas partes. Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociación. Las partes se sentirán más relajadas, más abiertas y no tratarán de atrincherarse en sus posiciones. En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinación pero mostrando el máximo respeto hacia las personas. Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un trato personal exquisito hacia el interlocutor. Es lógico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin dañar la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podrían resentirse. Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia. Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio.

 Una disputa profesional se recordará en el futuro como algo anecdótico, mientras que un ataque personal es muy difícil de olvidar. El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separación entre problemas y personas: No es lo mismo decir “su propuesta es una estupidez”, que decir “no estoy en absoluto de acuerdo con su nueva propuesta”. La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se daña la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no. El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un ápice de firmeza. No es lo mismo decir “lo que usted plantea es a todas luces inaceptable”, que decir “lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento”. El uso del lenguaje puede ser muy útil para rebajar la tensión en el ambiente, sin que por ello pierdan claridad los mensajes. Por otra parte, durante la negociación hay que mantener las reglas básicas de cortesía: No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no monopolizar la conversación, mantener contacto visual con el interlocutor, etc. Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusión y tratar de recuperar una atmósfera más distendida. Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la mesa de negociación y otra muy distinta es la relación personal entre las partes. Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la negociación de la vertiente personal. La negociación genera a veces tal estado de tensión que puede llevar a uno a perder los nervios. Sube el tono de la discusión, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas que no se piensan, surgen los enfados, etc. Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo de reacción del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia). Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar en una espiral de insultos que podría dar al traste con la negociación. Además ganaremos en estatura moral. Por último, indicar que en ninguna discusión se debe acorralar al oponente, siempre hay que tratar de darle una salida airosa. Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una discusión, a veces acalorada, defendiendo su posición y atacando la del contrario. Este tipo de negociación favorece la intransigencia: aquella parte más reacia a ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre más cerca de sus posiciones. 

No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a ningún compromiso. Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un punto de acuerdo situado en una posición intermedia entre las dos posiciones de partida. Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto intermedio se encuentre más cerca de sus objetivos. Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociación sea mayor, ralentizando y dificultando la misma. El resultado final no responde a ningún criterio objetivo ni de justicia, depende exclusivamente del poder de negociación de cada una de las partes y de la mayor o menor intransigencia mostrada durante la negociación. En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partes se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones del modo que más les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar soluciones alternativas. Esta forma de negociación basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de manera significativa, las relaciones personales entre las partes. No es recomendable cuando se pretende establecer una relación duradera. Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difícil aproximar dos posiciones, imagínese cuando hay más personas implicadas). Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con múltiples matices.

LO QUE DEBEMOS DE TENER EN CUENTA EN LA NEGOCIACIÓN

a) Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a negocia 

En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso. Está demostrado que mientras más ambicioso es uno a la hora de afrontar una negociación, mayor empeño pondrá en la misma y mejor será el resultado que obtenga. Uno no debe fijarse un único resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados válidos.

 Este rango vendrá determinado por los siguientes valores:

 — Resultado óptimo: es el mejor resultado posible. 

— Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo. 

— Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo. 

Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a la negociación con la convicción de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos). El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a ningún acuerdo. Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisición de una nueva. Si no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitirá obtener una renta mensual), seguir habitándola (me ahorro los gastos de financiación de la nueva casa), cederla a un familiar, etc. De todas estas posibles alternativas seleccionaré la más interesante y procederé a valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibiré una renta mensual de unos 1.000 euros, lo que me permitirá hacer frente a las cuotas mensuales de un préstamo de 200.000 euros. Por tanto, el precio mínimo que debo aceptar por mi casa antigua será de 200.000 euros. Por debajo de este importe sería preferible alquilar la casa antigua y solicitar un préstamo por esta cantidad. Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mínimo aceptable. Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte imagina, más vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitaría nuestra posición negociadora). Además de estos objetivos principales, conviene también elaborar en esta fase posibles alternativas por si la negociación no se desarrollase por los derroteros previstos. También hay que decidir en esta fase de preparación cual va a ser nuestra posición de partida. Es la posición inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se encontrará bastante alejada de la posición de partida del oponente. Esta posición inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estará por encima incluso de nuestro resultado óptimo. Se fija una posición inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por si más tarde hay que hacer concesiones. No obstante, esta posición de partida no puede ser tampoco ridículamente elevada ya que la otra parte la rechazaría por absurda, no tomándola en serio (con la consiguiente pérdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar. Otro motivo para fijar una posición inicial elevada es que mediante concesiones mutuas las partes irán aproximando posiciones, siendo muy frecuente que converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida. El fijar una posición inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime más a nuestros objetivos (si bien, la otra parte hará algo similar). Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los objetivos que persigue la otra parte. Busca un precio barato, calidad, garantía en los plazos de entrega, busca un buen servicio post-venta, etc. Esto nos permitirá adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses. También resulta conveniente estimar cual podría ser su mejor alternativa en caso de que no hubiese acuerdo.

 En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del día la reunión la agenda de la misma: 

— Temas que se van a abordar, en qué orden y tiempo previsto. 

— Quienes van a intervenir por cada lado. 

— Pausas, almuerzo, hora de finalización. 

Esta agenda tiene como objetivo que la reunión se desarrolle de una forma ordenada: 

— Permite que las partes centren su preparación en los temas que se van a tratar y acudan a la reunión con los especialistas oportunos. 

— Permite centrar la discusión sobre dichos puntos, evitando que una de las partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya preparado.

 — Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda quedar en el tintero. 

— Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guión que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado. Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad. La negociación no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.). La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta libertad de movimiento.

 b) Como conclusión y resumen señalar

 Ésta fase previa, o primera fase, o etapa constituye, la piedra fundamental, a partir de la cual debemos tratar de obtener toda la información disponible sobre el oponente con el que se negociará y la situación circundante. Error casi irreparable sería subestimar al oponente, e ir a la mesa de negociación sin conocer previamente a los actores y los escenarios. A modo de ejemplo, se enumeran algunas de los aspectos a obtener del o los oponentes, con los que se deberá negociar: nombre y apellido, hijos, esposa, más todos los datos de filiación posibles como: hobbies, lecturas que realiza, rutina, deportes, perfil (psicorretratos, grafológico, programación neuro lingüística -PNL-), fotos, videos, ropa que utiliza, hábitos alimentarios, currículum vitae, etc. Con la investigación realizada se tratará entonces de realizar una práctica con alguien que personifique el papel del oponente, quien planteará todas las dificultades y trabas posibles, de tal manera que estén previstas para la negociación real. Ésta primera fase es tan importante como la jugada de apertura en el ajedrez. Y esa relevancia es propia de esta fase, desde el primer momento que nos sentamos en una mesa de negociación. 

Para cumplirla con eficacia, deberemos tener en cuenta dos factores, a saber: 

— El lugar donde se negocia: en el del oponente, en el propio del negociador o en uno neutral.

 — Los aspectos no verbales de la negociación. 

Una vez que se inicia la negociación y el negociador se halla frente a la otra parte, ya no hay tiempos muertos. Todo vale: palabras, gestos, actitudes, comportamientos, aquello que decimos e incluso lo que callamos es tomado en cuenta por las partes. Hay que desconfiar de los comentarios “off the record”, puesto que puede ser parte de una estrategia de engaño. Esta fase es aquella en la que hacemos una exposición general de nuestra posición, de nuestros intereses, de los objetivos y acuerdos que esperamos conseguir, y de nuestra disposición y medios a nuestro alcance. Estamos, pues, enseñando todas nuestras cartas, si bien es posible que no todas estén boca arriba. Es, como decíamos anteriormente, nuestro despliegue inicial, nuestra apertura del juego que condicionará, en gran medida, el desarrollo del mismo. También es muy importante, asegurarnos de que hemos creado el clima propicio para la negociación y el entendimiento mutuo. Para ello es necesario recurrir a las herramientas del conocimiento del otro y hablar, aproximadamente, entre 10 a 20 minutos, acerca de temas superfluos. No olvidemos que nuestro oponente puede utilizar los mismos recursos que nosotros, para saber con quién va a negociar. Téngase en cuenta, además, que en esta fase suelen aparecer los primeros signos de desconfianza y recelo, como también las primeras actitudes de encasillamiento y rechazo. Cada signo negativo es un posible foco de incendio y conflicto para las fases restantes. Por dicha razón, hay que intentar apagar estos fuegos con tacto, respeto y cordialidad. No es malo ni evitable que aparezcan las primeras discrepancias, pero sí es peligroso que se manifiesten con signos visibles de desconfianza u ofuscación. Piense que el final de esta fase es de vital importancia para el desarrollo de las otras.

PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

 

 a) En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy concienzudo

 Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la negociación, permitiendo además que ésta se desarrolle con mayor fluidez. Una buena preparación contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que le hará sentirse mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor. Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tenderá a permanecer inmóvil, sin capacidad de respuesta. En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:

 1.- Conocer con detalle la oferta que presentamos Sus características técnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantías, servicio post-venta, condiciones de pago y financieras, etc. 

2.- Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado óptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mínimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes. 

3.- Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas estén al tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es el proceso de autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que remitir la propuesta a niveles superiores. 

4.- Informarse sobre la otra parte Quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qué pueden querer de nosotros.

 5.- Informarse sobre los competidores Cuáles son sus productos, cómo comparan con los nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de precios, etc. En qué aspectos nuestra oferta es superior y en cuáles no.

 6.- Otras informaciones Operaciones similares realizadas en el mercado (precios y condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc. 

Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas fuentes: Revistas especializadas, informes anuales de las compañías, páginas web, consultas a expertos del sector, cámaras de comercio, etc. Una vez que se dispone de la información anterior hay que determinar los argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte. Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la lección aprendida, evitando tener que improvisar. Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad de nuestra posición. La otra parte centraría sus ataques en los argumentos de menor peso. Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas. En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisación ya que se corre el riego de sufrir un serio varapalo. Y por último, una norma que siempre conviene recordar: Nunca subestimar al oponente. 

b) Cuando se acude a la mesa de negociación uno debe tener un conocimiento muy exacto de la oferta que presenta 

— Características principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle. 

— Variedad de la gama (colores, tamaño, potencia, etc.). 

— Plazo de entrega. — Garantía. 

— Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, pronto pago, etc.). 

— Facilidades financieras. 

— Puntos de asistencia técnica. 

— Etc. 

No obstante, habrá aspectos más precisos (de tipo técnico, jurídico, financiero, etc.) que uno puede desconocer. En dicho caso quedará en hacer la consulta al departamento correspondiente y facilitar una respuesta lo antes posible. También se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de ambas empresas. Lo que no se debe hacer bajo ningún concepto es tratar de salir del paso inventando una respuesta (uno podría quedar en evidencia perdiendo toda su credibilidad). También hay que tratar de conocer en qué medida el producto o servicio que uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores. Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitirá una mayor seguridad durante la negociación, la cual podrá desarrollarse con mayor agilidad. Además, uno proyectará una imagen de profesionalidad, ganándose el respeto del oponente. En la fase de preparación hay que dedicar una especial atención a tratar de conocer a la otra parte. Cuanto más conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremos para la negociación. 

Entre otras informaciones nos interesan las siguientes: 

— Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama de productos, mercados geográficos, cuota de mercados. 

— Estrategias, objetivos, metas que persigue. — Estilo de negociar (cooperativo o confrontación), tácticas que suele emplear, característica personales del los negociadores (modales, honestidad, cordialidad, etc.). 

Conocer toda esta información permite: 

— Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades. 

— Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más convincentes. 

— Elegir la estrategia de negociación y las tácticas más adecuadas. 

— Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.

 c) Relación de poder 

El conocimiento de la otra parte también nos permite estimar la posible relación de poder durante la negociación: 

— No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequeña. 

 — No es lo mismo tratar un tema que afecte al núcleo del negocio de una compañía que tratar un asunto marginal. 

— No es lo mismo negociar tratando de establecer una relación duradera con la otra parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual. No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos más influirán en la relación de poder entre las partes, en último caso ésta vendrá determinada por el interés que tenga cada una de ellas en alcanzar dicho acuerdo. Aquella que más necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue más, es quién tendrá una posición negociadora más débil. Este posible interés de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance dicho acuerdo. 

Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la comercialización de sus productos a través de la cadena de tiendas de ámbito nacional que ésta posee. En el caso de no llegarse a ningún acuerdo la mejor opción de A será tratar de vender sus productos por catálogo (con muy mala experiencia en años anteriores), mientras que la mejor opción de B será contactar con otra empresa juguetera (son numerosas y todas ellas están deseando trabajar con B). En este caso está claro que si no hay acuerdo, la opción alternativa de B es sustancialmente más atractiva que la de A, por lo que B negociará desde una posición de fuerza. En todo caso, aunque la relación de poder nos sea desfavorable, uno no puede comenzar una negociación con un sentimiento de inferioridad, con el convencimiento de que la otra parte es más fuerte, más inteligente, de que nos va a barrer: estaríamos perdidos. Siempre hay que acudir a la negociación con el objetivo de alcanzar el mejor resultado posible. Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos términos inaceptables tan sólo nos quedarán la opción de romper la negociación.

LUGAR Y MOMENTO DE LA NEGOCIACIÓN

En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres posibilidades: 

a) Negociar en nuestras oficinas. 

b) Negociar en sus oficinas. 

c) Negociar en terreno neutral. 

Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas. 

a) Negociar en nuestras oficinas

 Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de toda la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún especialista de la empresa si fuera necesario. Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición de las personas, ....), seleccionando aquella que nos resulte más cómoda. Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio). El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle unas modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...). 

b) Negociar en sus oficinas

 En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No obstante, también esta opción nos ofrece algunas ventajas. Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisión sobre la marcha. Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más adelante.

 c) Terreno neutral

 En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno ajeno. Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que reúne las condiciones necesarias para celebrar este encuentro). Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compañías (se evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento). Un inconveniente de esta opción es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que también podría poner al servicio del visitante. Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultará probablemente más cómodo seguir negociando en una de las sedes. Sala de reunión Una vez decidida la sede donde tendrán lugar las negociaciones, hay que elegir una sala de reuniones apropiada. 

Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociación. Entre los aspectos que hay que cuidar: 

— Buena luz y temperatura agradable. 

— Acústica (que se oiga con claridad, sin ruidos incómodos). 

— Amplitud suficiente. 

— Colocación: que no haya privilegios en la distribución de las personas (no se puede situar a los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros en los sitios peores). 

— Material de apoyo (proyector, ordenador, teléfonos, etc.). 

— Sala reservada: poner a disposición de los visitantes una sala privada por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones. No debe comenzar la negociación mientras uno no se sienta plenamente cómodo con las condiciones del sitio. Negociar exige una gran concentración por lo que uno no puede tener la mente distraída por culpa de la incomodidad del lugar. No se puede admitir que el anfitrión disfrute de ciertas ventajas. Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento más oportuno para hacerlo. Por ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de verano, un momento adecuado para iniciar contactos pueden ser los meses de marzo y abril. No resulta conveniente esperar a julio (demasiado tarde), ni tampoco hacerlo en octubre del año anterior (demasiado pronto). Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a través de una cadena comercial debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaña de navidad y no esperar al mes de diciembre para iniciar conversaciones. Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en julio si en agosto se van a tener que interrumpir por vacaciones. Parece más lógico esperar a septiembre para ponerlas en marcha. Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones. Hay que estimar el tiempo que éstas pueden prolongarse, con vista a poder tener cerrado un acuerdo en una fecha oportuna. No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos más inesperados, en cuyo caso no cabe más que reaccionar con agilidad. Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posición negociadora sería muy débil, de lo que se podría aprovechar la otra parte. Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla necesitamos vender la actual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente avanzada la venta de la antigua. Si las cosas se presentan así y no hay más remedio que negociar con prisas, habrá que tratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia. Por último, señalar que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar, dentro de lo posible, el ritmo de negociación de la otra parte. Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan un periodo de reflexión antes de tomar una decisión. No es conveniente atosigar en exceso al interlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la defensiva dificultando la negociación.

INTRODUCCIÓN AL MOMENTO Y FASES DE LA NEGOCIACIÓN

 

 No existe una formula mágica para negociar con éxito, pero si existe aplicar ciertas estrategias y artimañas para poder llegar a buenos acuerdos en tus negociaciones. Los grandes negociadores tienen habilidades que son indispensables, ciertas técnicas clave que satisfacen a todas las partes interesadas en un acuerdo. Cuentan o entran en juego muchos factores que hagan que tu acuerdo triunfe o falle, las actitudes son el aspecto determinante a la hora de hallar soluciones satisfactorias. Entre esas cosas que entran en juego se encuentra el talante conciliador en los negocios, suele dar más buenos resultados que un ambiente muy tenso. La persuasión es otra actitud, el don de la oportunidad, la creación de un ambiente muy adecuado y la interpretación del lenguaje corporal. En la publicación “Aprenda a negociar con éxito en una semana”, su autor Peter Flemming, divide en diez etapas la negociación. Además determina en una semana, día por día, cómo planificar meticulosamente la Negociación para que nada quede deliberadamente al azar y planificarla según la propia conveniencia. 

Las diez etapas son: 

— Crear el entorno adecuado. 

— Estudiar los objetivos que se quieren alcanzar. 

— Tener claro quienes somos y quien es el oponente. 

— Abrir la reunión. 

— Hablar y escuchar. 

— Formular las propuestas. 

— Presentar la recapitulación. 

— Cerrar y confirmar el acuerdo.

 — Evaluar los puntos fuertes y puntos débiles.

 — Seguir progresando. 

a) Crear el entorno adecuado

 Crear el ambiente. Elegir el momento idóneo para negociar. Este día se deberá seleccionar el lugar más adecuado. Para esto hay que tener claro: 

— Cómo vemos la situación. 

— Cómo vemos a nuestro oponente. 

— Cómo determinar la relación de fuerzas entre ambas partes. 

— Conocer cuál es su capacidad para soportar la tensión. 

— Mentalizarse para mantener una compostura especial en situaciones emotivas. 

— Cuál es la confianza existente entre ambas partes. 

— Tratar de tener una mentalidad más o menos abierta. — Determinar las respectivas aspiraciones. 

— La disposición para escuchar. 

— El carisma. 

1.- Elegir la oportunidad 

— Elegir con atención la oportunidad para que tenga lugar la negociación. 

— Recurrir a la paciencia para sentarse con los oponentes (esto puede llevar mucho tiempo).

 — Evitar sesiones de negociación espontáneas. —

 Preparar el temario meticulosamente. 

— Conocer sus limitaciones y las de su oponente.

 2.- Elegir el mejor lugar 

— Lo importante es contar con un lugar donde Ud. se sienta cómodo y seguro. 

— NO a las interrupciones.

 — Que no sea en el despacho, o en su lugar de trabajo. 

b) Estudiar los objetivos que se quieren alcanzar 

Hay que planificar. Si se dispone a ofrecer una cena, deberá ocuparse de: 

— Decidir el menú.

 — Elaborar una lista de tareas y quien debe ejecutarlas. 

— Establecer la distribución de los asientos. 

— Enviar las invitaciones.

 1.- Preparar un plan de negociación Principalmente hay que determinar los objetivos propios y darle la mejor valoración posible a los objetivos de su oponente. Hay que saber ponerse en lugar del oponente. Si estamos negociando con una empresa de la competencia habrá que indagar antes en asesores externos, publicaciones y medios del sector, evaluadores independientes, etc. 

2.- El plan de negociación incluirá 

— La agenda de asuntos a discutir. 

— Nuestras objeciones en términos de parámetros. 

— Preguntas a formular, con objeto de informarnos acerca de la negociación o la postura del oponente. 

3.- Se pueden crear dos tablas, y completarlas con lo siguiente: Mis objetivos más importantes Los objetivos más importantes de mi oponente. (FALTA RECUADRO, NOTA DEL AUTOR DEL BLOG)

 c) Tener claro quienes somos y quién es el oponente 

Una faceta de la eficacia personal en lo que se refiere a negociaciones es la utilización de un estilo de comunicación adecuado. Todos utilizamos uno de estos dos estilos:

 1.- Estilo extrovertido Se intenta convencer al oponente mediante argumentos, haciendo explícitos nuestros objetivos. Una técnica de persuasión directa. 

El extrovertido:

 — Siempre tiene la última palabra. 

— Es una fuente de ideas y sugerencias. 

— Disfruta con discusiones y polémicas. 

— No le importa agitar los ánimos durante la interacción. 

— Expresa sus pensamientos más íntimos sin reparos. 

— Suele salirse con la suya en las conversaciones.

 Este modelo es bueno pero a veces se llega al extremo de “al pan, pan”, no escatima en críticas a los demás y a veces adopta posturas agresivas. Es útil para negociaciones de una vez ó dos, pero no si se mantiene una relación de continuidad con el oponente.

 2.- Estilo introvertido Intenta “tirar” del oponente para que se vaya acercando a su postura por su propio modo y haga lo que desea. Es un recurso manipulador y sutil. Sondea las actitudes y argumentos de los oponentes en busca de puntos débiles. 

— Logra que el oponente se sienta cómodo. 

— Lo induce a exponer muchas ideas (con preguntas abiertas, por ej.). 

— Es capaz de desarrollar dichas ideas y generalizar sobre ellas.

 — Fomenta un ambiente cálido y amistoso. 

— Prodiga elogios y reconoce el merecimiento de los demás. 

— Evita las observaciones ofensivas. 

— No tiene inconveniente en admitir un error. 

— Busca la conciliación si los ánimos se han encrespado. 

— Confiesa sus propias debilidades.

 Todos estos puntos le servirán para obtener de los demás la información que necesita para conducir cualquier negociación, y saber los puntos fuertes y débiles del oponente. Otro punto estratégico a tener en cuenta es: ¿Donde nos reuniremos? Cuales serían los beneficios de reunirse en lugar propio o en el del oponente. 

d) Abrir la reunión.

 — El rito inaugural. 

— Saber hablar y escuchar. 

1.- Cómo abrir la reunión

 Antes que nada conviene ganar tiempo para crear un clima de mutua confianza entre los presentes. Comentar el tiempo o citar el nombre del interlocutor para demostrar que lo recordamos, son conductas apropiadas para empezar. 

2.- La agenda 

Es bueno que todos puedan poner sobre la mesa los puntos de su agenda. Jugar en casa Jugar en campo contrario Mejor control de la situación . Posibilidad de observar la intimidad del oponente. Posibilidad de excluir interrupciones . Tal vez el oponente estaría más dispuesto a hacer concesiones . Puede usted orquestar los descansos. En caso de llegar a un punto muerto en la negociación se puede presionar con la amenaza de remitir el asunto a otro nivel superior Disponibilidad de información necesaria . "superioridad" moral en caso de retrasos 

Hay algunos “trucos” que serán de utilidad si no se notan demasiado y si se hacen por única vez: 

— Hacer que el asiento del oponente quede un poco más abajo que el nuestro. 

— Sentar al oponente de cara a la ventana y que le de el sol en la cara. 

— Subir o bajar mucho la temperatura local. 

— Situar un reloj en lugar destacado para conferir la sensación de urgencia. 

e) Hablar y escuchar

 1.- Hablar 

Evitar términos o expresiones arrogantes y egocéntricas ya que tiran por la borda la aceptación de propuestas. Dominar las reacciones demasiado emotivas. Hay que mantener la cabeza fría, evitar excesos retóricos sin perder el dominio de uno mismo. 

2.- Escuchar 

Tratar de escuchar con atención y no pensar preguntas mientras el otro habla o expone sus argumentos. Indefectiblemente se perderán detalles muy valiosos para la negociación. 

— Mirar a los labios del oponente mientras él habla y mirar a los ojos mientras habla usted para observar como recibe lo que dice. 

— Fijarse en el sentido más profundo del mensaje y no en las palabras sueltas. Tomar notas.

 — No tratar de adelantarse a lo que va a decir, no dar nada por supuesto, ni ayudarle a terminar la frase. 

— Categorizar la aportación del oponente (si aclara, resumen lo ya dicho o plantea algo nuevo) y preparar una contestación adecuada. 

— Cuanto más concentrado usted se encuentre, mejor. 

f) Formular las propuestas

 Para efectuar la proposición que nos interesa, es necesario tener en cuenta: 

— El momento oportuno. 

— Cómo inducir la exposición. 

— La mejor fórmula posible. 

— La defensa de los principios. 

— Cómo desmontar inhibiciones. 

Cómo inducir la presentación de una propuesta: Hay que preguntar al oponente si le parece bien realizar una propuesta. Esto le dará confianza y demuestra que cedemos la iniciativa. Los términos exactos de nuestra propuesta son de vital importancia. La mejor fórmula sería: 

— En lugar de: “Si ustedes nos conceden el pago a 30 días entonces nosotros consideramos aceptables sus precios” 

— Proponer: “Voy a proponerles una solución: tal vez podrían buscar la manera de agilizar el pago, digamos a 30 días, lo que nos permitiría tratar de ajustarnos a sus precios...” 

g) Recapitular, cerrar el acuerdo y confirmarlo 

¿Qué aptitudes debemos desarrollar para ser capaces de cerrar satisfactoriamente una reunión negociadora? 

— Recapitular los progresos alcanzados. 

— “Repescar” temas discutidos al comienzo para integrarlos al acuerdo. 

— Ofrecer concesiones para mejorar el acuerdo.

 — Elegir estrategias idóneas de persuasión. 

— Vincular entre sí diferentes puntos del acuerdo. 

— Escuchar cuando nos ofrecen una concesión. 

— Utilizar técnicas de conclusión oportunas.

 h) Evaluación de resultados y confirmación del progreso 

Habría que evaluar si: 

— Ha dedicado suficiente tiempo para preparar la negociación antes de comenzar. 

— Ha discutido el tema con otras personas de la empresa. 

— ¿Qué cosas me motivan? ¿cuál es mi talón de Aquiles? 

— ¿Soy capaz de escuchar disciplinadamente? 

— ¿Poseo la cualidad para que los demás se hallen a gusto? 

— ¿Sé establecer un equilibrio entre hablar y escuchar?

 — ¿Domino las técnicas de la conclusión? (persuadir, recapitular, sorprender con una concesión de última hora, vincular cuestiones entre sí). 

— ¿Tengo facilidad para ser positivo y perseverar? 

— ¿Se ha establecido una agenda en común e identificado el terreno común o puntos de coincidencia? 

— ¿Quién controla la reunión?