UTILIDAD Y NECESIDAD DE LA AUDITORÍA LABORAL

Siguiendo la obra ya citada de De la Poza (op. cit., pág. 297) diremos que son muchas y variadas las ventajas que reportan los informes de auditoría laboral a las empresas. Sin la pretensión de ser exhaustiva, he aquí un elenco de los principales casos en que tiene demostrada su utilidad:

 — Para que los accionistas reciban anualmente de fuente competente y externa a la empresa, estados correctos sobre la situación sociolaboral de la empresa; y por la garantía que esta condición así preparada representa para terceros.

 — Cuando se proyecta la compra, venta o cambios en la estructura de un negocio para que los propietarios o los inversionistas en perspectiva estén correctamente informados de la situación y de las circunstancias de la dimensión de la plantilla de personal que rodean a la operación.

— Para determinar la capacidad de la empresa ante eventualidades tales como suspensiones de pagos, quiebras, nuevos convenios colectivos de trabajo, proyectos de ampliación, etc.

— Para evitar las pérdidas causadas por procedimientos deficientes de control interno, dolo o negligencia de los empleados, estableciendo los métodos adecuados de control interno permanente o mejorando los existentes.

— Como base para determinar las acciones que procedan en los casos de fraude, falseamiento, aprobación, malversación, error personal o técnico, etc.

— Para establecer sistemas social-contables que permitan la determinación exacta y oportuna del coste de la mano de obra directa e indirecta de la empresa y el análisis de sus desviaciones

. — Para que puedan determinarse, analizarse e imputarse las causas de las fluctuaciones de las incidencias del capital humano.

— Para la preparación y control de presupuestos para la previsión de personal.

— Por el efecto moral que el simple hecho de practicarse una auditoría por persona ajena a la empresa surte sobre los empleados de la misma, en cuanto al rendimiento y probidad en el trabajo.

— Como base para preparar apropiadamente y con prontitud el balance y la cuenta de pérdidas y ganancias de la sociedad.

«En una empresa, el control consiste en verificar si todo se desarrolla de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos. El control tiene por objetivo anotar los fallos y los errores para rectificarlos y evitar su reincidencia » (Henri Fayol).

 Pues bien, transvasando este criterio de control a la función de Recursos Humanos, podríamos decir que la auditoría cumple la función de control a fin de mejorar lo positivo y de corregir lo desviado. Como todo sistema de control, la auditoría pretende determinar si la actividad auditada está alcanzando o no los resultados previstos. Para ello (como todo control) debe incluir un procedimiento para comparar la actividad a auditar con un criterio prefijado. En base a este esquema tan sencillo, parece obvio que cuantas más sean las actuaciones del Departamento de Recursos Humanos de una empresa, mayor será la necesidad de su auditoría. Conviene, por otro lado, disolver la asociación de ideas entre auditoría y algo negativo como sucede en algunas empresas. Una auditoría es un sistema informativo que indica los resultados de las acciones realizadas para conocer el efecto y los resultados de las prácticas de gestión.

A) VENTAJAS DE LA AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS

 1) Hacer un examen de conjunto de la gestión de Recursos Humanos 

En efecto, la auditoría de Recursos Humanos estudia el sistema de gestión de dichos recursos en su conjunto. Ello permite a la alta dirección evaluar la marcha global del citado sistema, apreciando además cómo funciona cada componente y cómo se integran (o no) entre sí para formar un todo coherente.

2) Fomenta la idea de que todos los directores son directores de Recursos Humanos 

El jefe de línea es, en última instancia, el responsable de la mayor parte de las actividades relacionadas con el personal: selección, formación, evaluación del rendimiento, distribución de recompensas, etc. Un sistema eficaz de auditoría de Recursos Humanos arrojará luz sobre la eficacia con que los .jefes de línea desempeñan su papel de «directores de sus Recursos Humanos».

3) Coloca al Departamento de Recursos Humanos como suministrador de servicios y socio de la empresa 

El Departamento de Recursos Humanos no puede actuar aisladamente, sino como una fuente de experiencia y de saber especializados para los jefes de línea. Precisamente la auditoría de Recursos Humanos puede ayudar a conocer hasta qué punto el personal de Recursos Humanos presta ese apoyo a los jefes de línea. En este sentido, se suele exhibir el caso de una (Gran empresa fabricante de computadoras que vincula el presupuesto del Departamento de Recursos Humanos y las retribuciones de su personal al número de horas anuales de servicio prestado a los jefes de línea; para ello, a final de cada año, la Dirección General solicita información a los jefes de línea que han recibido asistencia del Departamento de Recursos Humanos para valorar la cantidad y calidad de los servicios que éste les ha prestado; además, tanto los superiores inmediatos como los subordinados, evalúan la eficacia con la que los directores de jefes de línea han realizado la gestión de Recursos Humanos. Todo ello tiene un objetivo bien claro: reforzar la idea de que la gestión de los Recursos Humanos es competencia de todos los jefes.

4) Reserva tiempo para valorar las prácticas de Recursos Humanos

 En la mayor parte de las empresas, las prácticas y procedimientos de Recursos Humanos han ido surgiendo a lo largo del tiempo, a veces por ensayo-error, añadiéndose a los anteriores (a veces de forma contradictoria), para solucionar determinados problemas o resolver ciertas cuestiones. De hecho no es infrecuente que, cuando preguntamos la razón de tal o Cual política, nos respondan: «Porque así se ha hecho siempre». Lo cierto, sin embargo, es que esas políticas y procedirnientos han podido ser muy efectivos; no obstante, es conveniente revisarlos críticamente de modo periódico para determinar si siguen siendo eficaces. Este tipo de revisión crítica fomenta el intercambio de información sobre cuestiones de interés común entre los jefes y el personal del Departamento de Recursos Humanos, reduciendo la posibilidad del adocenamiento o apoltronamiento de la empresa, y orientándola hacia estrategias de adecuación permanente (según las necesidades del momento). Las rigideces no favorecen la competitividad.

5) Estimula el cambio

 Un buen sistema de auditoría de Recursos Humanos permite a la empresa comparar los niveles de rendimiento alcanzados con los previstos, así como tomar medidas correctoras si se detecta una diferencia significativa entre ambos. De hecho, numerosos Departamentos de Recursos Humanos comienzan a auditarse (o ser auditados) cuando, a pesar de tener indicios de la existencia de problemas, precisan más información para descubrir las causas de aquéllos. Por ello, no exageramos al afirmar que la auditoría de Recursos Humanos proporciona información muy valiosa para la gerencia y permite a la empresa tomar las medidas pertinentes para reconducir situaciones problemáticas antes de que sea demasiado tarde. Acudamos aquí al símil médico: al igual que un reconocimiento médico, una evaluación del sistema de gestión de los Recursos Humanos, puede desarrollar una función diagnóstica que valore la salud del sistema global de Recursos Humanos, detectando las posibles señales de alarma que exijan atención inmediata.

6) Apoya los programas de calidad total 

Cada día hay más empresas que están decididas a crear una cultura basada en la calidad. Ahora bien, esta cultura depende, en buena medida, de la recopilación y del análisis de datos e informaciones. Una auditoría de Recursos Humanos puede proporcionar valiosos datos para la puesta en marcha y para la revisión de los programas de calidad total. Ejemplo: cuando una empresa aplica por vez primera un programa de calidad total, suele verse obligada a hacer modificaciones en su evaluación del desempeño para centrarla en proporcionar retroalimentación a los empleados; si la empresa posee información previa sobre el grado de satisfacción de los empleados con la evaluación del rendimiento, ya dispone de datos para valorar si dicho cambio será bien aceptado o no. Las empresas que quieren obtener la certificación ISO 9000 para satisfacer las normas de calidad internacionales, deben someterse a una auditoría de calidad por parte de un auditor de la Organización internacional de Normalización (International Standars). No obstante, al conjunto de normas que forman la ISO 9000 no se refieren específicamente a la calidad de los Recursos Humanos: no mide el grado de satisfacción de los clientes externos ni de los internos. Por ello, gran número de empresas piensa que las auditorías de ISO 9000 sirven para complementar las auditorías de Recursos Humanos, pero no las sustituyen.

7) Valora la contribución de las prácticas de Recursos Humanos a las exigencias mínimas de la empresa

Es innecesario repetir que las prácticas de gestión de Recursos Humanos deben coadyuvar al conjunto de las estrategias empresariales. Justamente la auditoría de esas prácticas proporciona una excelente oportunidad para examinar si las políticas y los programas de dicha gestión facilitan o dificultan el logro de los objetivos estratégicos de la empresa.

AUDITORÍA LABORAL, ARTÍCULO EN EL RINCÓNDEL VAGO

UTILIDAD Y NECESIDAD DE LA AUDITORÍA LABORAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

ORIGEN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

1) Orígenes históricos

 Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, la Compañía de las Indias Orientales,... Las personas también han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos como “administración” fueran de uso común. 

a) Sumeria

 Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos. 

b) Egipto (4000 A.C.) 

Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecución de sus monumentos. Las pirámides de Egipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipación a los tiempos modernos. Las pirámides son un ejemplo en especial interesante. En la construcción de una sola pirámide se utilizaron los servicios de más de 100 mil personas durante veinte años. 

c) China ( 2000 A.C.) 

Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que debía de tomarse una decisión importante. Las parábolas de Confucio sugieren prácticas para la buena administración pública. 

d) Babilonia (1800 A.C.)

 Código de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mínimo. 

e) Hebreos (1490 A.C.) 

Conceptos de organización, principio de la excepción.

 f) Grecia y Persia: ( 400 A.C.) 

En Grecia Sócrates enuncia la universalidad de la administración. Platón en su libro “La República” da sus puntos de vista sobre la administración de los negocios públicos y el principio de especialización. Platón hizo varias aportaciones a la administración : 

1.- La clasificación de las formas de gobierno que se dividen en : 

— Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta.

 — Oligarquía : Gobierno de una sola clase social. 

— Timarquía : Gobierno de los que cobraban rentas. 

— Democracia : Gobierno del pueblo. 

— Tiranía : Gobierno de una sola persona. 

2.- Clasificación de las clases sociales que se dividen en :

 — Oro : Eran los gobernantes 

— Plata : Los guerreros y 

— Bronce : Eran los artesanos y comerciantes. 

3.- Sus obras : “Fedro”, “El Banquete”, “Las leyes y la república”. Aristóteles (300 a.C.) En su libro “La política” distingue tres formas de administración pública: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristóteles : filosofo que clasificó a la administración publica en :

 — Monarquía: Gobierno de uno sólo. 

— Aristocracia: Gobierno de la clase alta. 

— Democracia: Gobierno del pueblo.

 En Persia, Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la importancia de las relaciones humanas. 

g) Roma (175 A.C.) 

Una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marcó las bases más importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo uso de la administración, incluso teniendo administradores que se hacían cargo de ella. Roma tuvo tres periodos :

 — La república : Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos. 

— La monarquía : En donde dirigía el gobierno, la alta sociedad y no intervenía el pueblo. 

— La caída del imperio romano : Este periodo se caracterizó por la desorganización.

 En la edad media la Iglesia Católica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ética protestantista que sí acepta y fomenta la acumulación de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Católica Romana representa un ejemplo interesante de la práctica de la administración; la estructura actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se centralizó en Roma. Se creó una estructura jerárquica simple, que en lo básico aún prevalece sin cambios a lo largo de casi 2000 años. Catón enuncia la descripción de funciones. 

h) Judea (Año 20)

 Jesús utilizó las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos. 

i) Nicolás Maquiavelo (1525) 

Aunque el calificativo “maquiavélico” se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las virtudes de la república. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando vivía en la antigua república italiana de Florencia. Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar a la administración de las organizaciones contemporáneas.

 — Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 

— Si bien una persona puede iniciar una organización, “ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.”

 — Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad. 

— Un gerente que pretende cambiar una organización establecida “debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas.” 

j) Adam Smith (1780) 

Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su análisis en La Riqueza de las Naciones, que se publicó en 1776, incluía un brillante argumento sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener de la división del trabajo. Él empleó para sus ejemplos la industria de fabricación de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podrían producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al día. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podrían fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al día. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sería un verdadero reto producir diez alfileres al día. Smith concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la especialización del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseñanza y la medicina como en las líneas de ensamble en las plantas de automóviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas económicas que citara hace más de 200 años Adam Smith.

 k) Revolución industrial

 Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de producción; Aquella producción hecha a mano y limitada pasa a ser una producción hecha a máquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución industrial están:

 1) Cambios de los sistemas de producción.

 2) Disminución en los costos de producción.

 3) Aparecen los grandes inventos.

 4) Aparece una nueva clase social :el obrero. 

5) Desaparece el pequeño artesano.

 6) Aparece la competencia. 

Existen reacciones de todo tipo en la revolución industrial, pero dentro de las más importantes está la de la iglesia católica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios : 

— Que desaparezca la propiedad privada 

— La creación de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado. 

— Que el proletariado ocupe el poder. 

l) Sun Tzu 

Otra obra clásica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace más de dos mil años. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la República Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes: 

— Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse! 

— Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle! 

— Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo! 

— Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo! Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. 

A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teoría de la administración per se, sus conceptos enseñan una lección histórica importante. La administración no se originó en Estados Unidos ni en este siglo. 

2) Evolución de la teoría administrativa

 La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. 

a) Administración científica

 Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica. 

b) Teoría clásica de la organización

 La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. 

c) Henry Farol 

Henry Farol (1841 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. Farol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización , mientras que Farol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante, Farol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales. Para Frederick Taylor las recompensas monetarias proporcionaban los incentivos más poderosos. Esta creencia ignoraba otros importantes factores motivacionales como eran, por ejemplo, la seguridad en el empleo y la necesidad de respeto y consideración 

Los 14 principios de la administración de Farol:

 1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo.

 2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente). 

3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Farol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.

 5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departa mento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.

 6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera. 

7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

 8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso. 

9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representadas por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa. 

10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas. 

11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.

 12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización. 

13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores. 

14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Farol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible. 

d) Max Weber 

El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

 e) Mary Parker Follett

 Mary Parker Follett (1868 – 1933), fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administración. Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era “el arte de hacer las cosas mediante personas”. Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. 

 f) Chester I. Barnard

 Chester I. Barnard (1886 – 1961), introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovechó su experiencia laboral y sus conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo. Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. 

g) La escuela conductista

 La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el “lado personal” de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

 h) Elton Mayo

 Elton Mayo (1880 – 1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores. Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.

 i) Abraham Maslow y Douglas McGregor 

Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o pla cer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta posiciones ontrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempeñan más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. 

j) La ciencia de la administración

 A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de I de O y dieron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones, basándose en el exitoso modelo británico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que requieren los modelos matemáticos. Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los problemas de la industria resultaban cada vez más evidentes. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los años los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración. La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para atacar los problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo, Robert McNamara aplicó una forma de la ciencia de la administración en la Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960. (Más adelante, aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson.). Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los “muchachos maravilla” empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la administración. La ciencia de la administración represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtieran en una actividad muy popular. La escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones perse dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones.

 k) Estado actual de la teoría administrativa 

El estado actual de la teoría administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en consideración. En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio de una o más corrientes de la teoría administrativa. Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las empresas. El comportamien to de estas variables es sistémico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos desafíos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la administración enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean útiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teoría administrativa en el transcurso de este siglo. 

l) Perspectivas futuras de la administración 

En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues deberá enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y más complejos que los anteriores, y sus atención estará dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarán información contradictoria que dificultará su diagnóstico y la compresión de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos de los competidores; expectativas de la alta administración, se los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafíos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirán impactos profundos en las empresas. Las próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y turbulencias que deberá enfrentar la administración: Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. Esta adaptación continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa. La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial. Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas causan impactos en la estructura organizacional. La internalización del mundo de los negocios, denominada globalización, es el factor más importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicación, del computador y el transporte, las empresas están internacionalizando sus actividades y operaciones. Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se internacionalizan más y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman más la atención del ambiente y del público, son más visibles, y la opinión pública las percibe mejor. Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas (en el futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre sí (tareas, tecnologías, estructura organizacional, personas y ambiente externo).