LOS SISTEMAS DE CLASIFICACIÓN PROFESIONAL

 

 En el contrato de trabajo, entre otras cuestiones, se establece la posición que ocupará el trabajador en el seno de la empresa o centro de trabajo donde va a ejercer sus funciones. En concreto, en todo contrato de trabajo debe constar: 

— La actividad a desarrollar por el trabajador. 

— La categoría, grupo profesional o nivel retributivo asignado al trabajador y que será el previsto en el Convenio o, en su defecto, el que sea de aplicación en la empresa. Ambas cuestiones están relacionadas. 

Por un lado, en el contrato de trabajo, como en todo contrato, se definen los cometidos que el trabajador habrá de desempeñar en el seno de la empresa; por otro, ese conjunto de actividades a desarrollar por el trabajador dependen en gran medida de la categoría que se le asigne, esto es, del encuadramiento de aquél en el sistema de clasificación profesional que esté vigente en la empresa. El establecimiento de un concreto sistema de clasificación profesional en una empresa y su contenido es cometido de los convenios colectivos, y a falta de previsión por éstos, será el que se determine por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores. De acuerdo con tales sistemas, y en función de la titulación, formación, habilidades, experiencia, o grado de responsabilidad que asuma el trabajador en sus tareas, se Puestos Competencia Solución de Problemas Responsabilidad TOTAL A 57 12% (7) 12 76 B 76 14% (11) 19 19 C 115 19% (22) 29 106 D 152 22% (33) 57 166 E 175 29% (51) 76 242 F 230 33% (76) 100 406 G 304 43% (131) 152 587 H 350 50% (347) 264 789 I 608 57% (347) 304 J 800 66% (528) 800 6 le asignará una concreta categoría profesional la cual se integra, a su vez en un concepto más amplio, el de grupo profesional. La posición del trabajador en la empresa fijada en el contrato de trabajo en consonancia con el sistema de clasificación profesional que rija en ese ámbito, no es algo inamovible, sino que en la ley en un primer momento y posteriormente a través de Convenio colectivo se articulan unos mecanismos en virtud de los cuales esa posición puede quedar modificada. Estos mecanismos se basan, bien en procedimientos de ascenso, bien en una decisión empresarial, o bien por acuerdo entre el trabajador y el empresario. Artículo 22 del Estatuto de los Trabajadores.

 Sistema de clasificación profesional: 

1. Mediante la negociación colectiva, o en su defecto, acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se establecerá el sistema de clasificación profesional de los trabajadores, por medio de categorías o grupos profesionales. 

2. Se entenderá por grupo profesional el que agrupe unitariamente las aptitudes profesionales, titulaciones y contenido general de la prestación, y podrá incluir tanto diversas categorías profesionales como distintas funciones o especialidades profesionales.

 3. Se entenderá que una categoría profesional es equivalente de otra cuando la aptitud profesional necesaria para el desempeño de las funciones propias de la primera permita desarrollar las prestaciones laborales básicas de la segunda, previa la realización, si ello es necesario, de procesos simples de formación o adaptación. 

4. Los criterios de definición de las categorías y grupos se acomodarán a reglas comunes para los trabajadores de uno y otro sexo. 

5. Por acuerdo entre el trabajador y el empresario se establecerá el contenido de la prestación laboral objeto del contrato de trabajo, así como su equiparación a la categoría, grupo profesional o nivel retributivo previsto en el convenio colectivo o, en su defecto, de aplicación en la empresa, que se corresponda con dicha prestación. 

Cuando se acuerde la polivalencia funcional o la realización de funciones propias de dos o más categorías, grupos o niveles, la equiparación se realizará en virtud de las funciones que resulten prevalentes. 

EL SISTEMA HAY DE VALORACIÓN DE PUESTOS

El método Hay, también denominado sistema de Escalas y Perfiles de Evaluación de Puestos, fue concebido por el Grupo Hay a principios de los años 50. Su fundamento se halla en los métodos de comparación de factores, en los cuales Edward N. Hay fue pionero. En su actual versión, se ha convertido en el proceso más ampliamente difundido para la valoración de puestos directivos profesionales y técnicos. Es utilizado por más de 6.000 organizaciones de más de treinta países en el mundo. Factores Resultados encuesta 1 NEMA2 Encuesta Nacional de Industria3 Tea4 Westhinghouse CNPI6 Capacidad 45% 50% 50% 52% 60,5% 50% Esfuerzo 18% 15% 25% 13% 22,5% 15% Responsabilidad 31% 20% 15% 22% 13,5% 30% Cond. Trabajo 6% 15% 10% 13% 3,5% 5% TOTALES 100% 100% 100% 100% 100% 100% Se basa en la ley de Weber, que dice que la mínima diferencia perceptible entre dos pesos se encuentra en una relación aproximadamente constante con la magnitud absoluta del peso de comparación. El valor numérico de la constante se diferencia para los diversos campos sensoriales. Este sistema emplea una serie de tablas guía para valorar y cuantificar las diferencias entre los distintos puestos de trabajo. Las tablas que se emplean son tres y se corresponden con los tres factores básicos: Competencia, Solución de Problemas y Responsabilidad. La importancia de las tablas reside, fundamentalmente, en las diferencias que se reflejan en el patrón numérico de las mismas. 

Para llevar a cabo de forma correcta la cuantificación de las diferencias entre los distintos puestos en cada factor, se utiliza como unidad de medida el MIP (Mínimo Incremento Perceptible). Según este Sistema, que basa su experiencia en múltiples valoraciones, este MIP equivale a un 15 por ciento de incremento del valor del contenido del puesto; es decir, sigue una progresión geométrica de razón 1:15. Como puede apreciarse en los cuadros, en los cuales se presentan exclusivamente los valores de las celdillas que posteriormente serán utilizadas para desarrollar el ejemplo de valoración de 10 puestos hipotéticos, los factores Competencia y Responsabilidad presentan tres posibilidades de elección dentro de cada escala, mientras que las de Solución de Problemas sólo dos. Esto permite que las diferencias que se establezcan entre los puestos sean mucho más precisas. Cuando el Comité de Valoración tiene que elegir el valor de un factor en un puesto debe considerar el factor completo; por ejemplo, en Responsabilidad, tiene que tener en cuenta, a la vez, la Libertad para Actuar, el Impacto y la Magnitud de los Resultados del puesto. Si en los tres subfactores de Responsabilidad el puesto se puede incluir en la escala asignada, se elige el valor medio. Por ejemplo, si un puesto de auxiliar administrativo en una organización determinada, al valorarlo en Responsabilidad, en el subfactor Libertad para Actuar encaja completamente en el nivel 2, y en Impacto de los Resultados y en Magnitud de los Resultados, en el nivel. 1, su puntuación en este factor será igual a 19. Factores Subfactores Escalas COMPETENCIA Competencia técnica. 1. Primario. 2. Procedimietos elementales. 3. Procedimientos. 4. Procedimientos avanzados. 5. Especialidad funcional básica. 6. Especialidad funcional madura. 7. Especialidad empresarial. 8. Maestría excepcional. Competencia Gerencial. 1. Mínima. 2. Homogénea. 3. Heterogénea. 4. Amplia. 5. Global. Competencia en Relaciones Humanas. 1. Básica. 2. Importante. 3. Esencial. 

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Marco de referencia. 1. Rutina estricta. 2. Rutina. 3. Semirutina. 4. Normas diversas. 5. Definitivo. 6. Medianamente definido. 7. Orientado. 8. Abstracto. Exigencia de los problemas. 1. Memoria selectiva. 2. Con modelos. 3. Interpolación. 4. Pensamiento de adaptación. 5. Pensamiento creativo. RESPONSABILIDAD Libertad para actuar 1. Prescripcción. 2. Control. 3. Estandarización. 4. Regulación general. 5. Dirección. 6. Dirección orientada. 7. Dirección estratégica. 8. Orientación estratégica. Impacto de los Resultados 1. Remoto. 2. Contributorio. 3. Compartido. 4. Primario. Magnitud de los Resultados 1. Muy pequeña o indeterminada. 2. Pequeña. 3. Mediana. 4. Grande. 5. Muy grande. Sin embargo, si en uno o más de los subfactores no se corresponde en su totalidad, es decir, se acerca hacia la escala superior o inferior, se escogerá el valor mayor o menor; en este caso, 22 ó 16. En los cuadros siguientes se presenta un ejemplo de la valoración de 10 puestos de trabajo dentro de una determinada organización, basándose en los tres factores básicos y siguiendo la progresión y los límites de las escalas reflejadas en el cuadro anterior (el patrón numérico de las tablas ha sido tomado de Hay Ibérica, 1986). Para obtener la valoración final de cada puesto se suman los puntos obtenidos por cada puesto en cada factor. COMPETENCIA GERENCIA Competencia Técnica En Re.Hum 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 50 57 66 . . . . . . . . . . . . . . 2 66 76 87 . . . . . . . . . . . . . . 3 . 100 115 132 115 132 152 . . . . . . . . . . . . 4 . . . 152 175 200 . 200 230 264 . . . . . . . . . 5 . . . . . 264 304 350 . . . . . . . . 6 . . . . . . . . . . . 608 700 800 . . . 7 . . . . . . . . 608 700 800 . . . . . 8 . . . . . . . . . . (+) cuando el nivel asignado en el subfactor no encaja totalmente y tiende hacia el nivel superior. (-) cuando el nivel asignado en el subfactor no encaja totalmente y tiende hacia el nivel inferior Puestos Subfactores C. Técnica Valores Nivel C. en Gerencia Nivel C. en Rels. Hum. Nivel A 1 1 1 57 B 2 1 1 76 C 3 1 2 115 D 3+ 1 3 152 E 4 2 1 175 F 4 2 3 230 G 5 2 3 304 H 5 3 2 350 I 7- 3 3 608 J 6 4+ 3 800 Exigencia de los Problemas 1 2 3 4 5 Marco de Referencia 1 10% 12% 2 12% 14% 3 19% 22% 4 22% 29% 25% 33% Como puede observarse, el factor Solución de Problemas está expresado en porcentaje; su transformación a puntos es muy sencilla, ya que su valor es siempre el tanto por ciento de la Competencia. Exigencia de los Problemas 1 2 3 4 5 Marco de Referencia 5 33% 43% 38% 50% 6 50% 57% 7 57% 66% 8 Subfactores Puestos Marco de Referencia Nivel Exigencia de los problemas Nivel Valoración A 1+ 1 12% (7) B 2 1+ 14% (11) C 3- 2 19% (22) D 4- 2 22% (33) E 4 3- 29% (51) F 5- 3 33% (76) G 5 4- 43% (131) H 6- 4 50% (175) I 6+ 4 57% (347) J 7 4+ 66% (528) Magnitud 1 2 3 4 5 Impacto 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Libertad para actuar 1 10 12 14 2 16 19 22 3 25 29 33 4 50 66 87 57 76 100 66 87 115 5 132 230 152 264 175 304 6 264 304 350 7 700 800 920 8 Puestos Subfactores Libertad para Valoración actuar Nivel Magnitud Nivel Impacto Nivel A 1 1 1 12 B 2 1 1 19 C 3 1 1 29 D 4 2 1 57 E 4 2 2 76 F 4 3 2 100 G 5 3 2 152 H 5 3 4 264 I 6 4 2 304 J 7 4 4 800 

EL MANUAL DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Los pasos que se han de tener en cuenta en el diseño del MVP son los siguientes:

 1) Determinar el tipo de puestos de trabajo a valorar 

Sólo en aquellos casos en que se desee valorar un tipo específico de puestos es conveniente pensar en un manual específico; en caso contrario, se optará por un manual más universal, según el principio de que “todos, absolutamente todos los puestos de trabajo, son susceptibles de ser juzgados y valorados según unos mismos criterios”. 

2) Seleccionar y definir los factores necesarios para medir los puestos

 Un “factor” es un criterio, una característica o propiedad que, siendo parte fundamental de los puestos de trabajo, permite compararlos entre sí y establecer el valor relativo de los distintos puestos en esa característica o propiedad particular. Se puede, por tanto, establecer las siguientes equivalencias conceptuales en el uso cotidiano de determinados términos: Factor = Subfactor = Criterio = Característica = Propiedad 

En la identificación de los criterios de selección hemos de vigilar el cumplimiento de las cuatro condiciones siguientes: 

— Pertinencia (para los puestos de valoración) 

— Relevancia (significativamente importantes para el objetivo que pretendemos

 — Comunalidad (a todos los puestos que se van a valorar) 

— Variabilidad (los puestos poseen tal característica en distintos grados) 

Existen diversas estrategias de identificación y selección de los factores de valoración:

 PRIMERA ESTRATEGIA

 El director del programa presenta una lista de factores a la Comisión de Valoración, la cual discute y llega a un acuerdo acerca de cuáles deben ser los factores que se tendrán en cuenta en la valoración de puestos de trabajo. 



SEGUNDA ESTRATEGIA 

Es más complicada que la anterior, pero los resultados suelen ser más satisfactorios. 

1. Se estratifican todos los puestos de trabajo constituyendo conjuntos relativamente homogéneos. 

2. De cada conjunto se eligen uno, dos o tres puestos que serán los puestos clave 

— representan de un modo global el conjunto de puestos del que proceden 

— son puestos de trabajo especialmente relevantes en la empresa 

— tienen funciones claramente definidas y delimitadas 

— son puestos de trabajo razonablemente estables 

— sus salarios están bien definidos, y son entre sí proporcionales y equitativos. 

3. La Comisión de Valoración estudia las descripciones de los puestos clave seleccionados y, a partir de dicho estudio, va identificando qué criterios (factores) son pertinentes, relevantes, comunes y variables. Si los factores seleccionados son muy amplios y generales, bastará con unos pocos; pero si son muy específicos será necesario un número mayor. Para definir los factores se busca la univocidad de los mismos; estas definiciones han de ser claras y concisas. Factores: La mayoría de las empresas clasifican los factores en cuatro grupos diferentes:

 — Factores de habilidad Formación Idiomas Destreza etc. 

— Factores de esfuerzo Físico Psíquico etc. 

— Factores de Responsabilidad Sobre trabajadores Sobre errores etc. 

— Factores de Condiciones de Trabajo Riesgos de accidentes Monotonía 

3) Determinación y definición de los grados de cada factor 

Cualquiera que haya sido la estrategia seguida para la identificación y selección de los factores de valoración y una vez que la Comisión de Valoración ha definido cada uno de los factores seleccionados, deben determinarse y definirse los grados para cada uno de los factores. La definición de los grados de cada factor o subfactor implica que todos los factores seleccionados no estarán presentes en todos los puestos con el mismo grado de intensidad; para solventar esta dificultad se establecen grados en cada factor o subfactor. Un grado es un intervalo de magnitud dada dentro de un factor. El número de grados de cada factor han de ser los suficientes para medir debidamente todos los puestos sometidos a valoración. Una vez determinado el número de grados de un factor, deben definirse lo más clara, concisa y explícitamente posible. Debe aspirarse a formular definiciones operacionales ilustradas con ejemplos concretos. Términos como “limitado”, “amplio”, “frecuente”, “bastante”, etc., deben reducirse al mínimo si no pueden eliminarse totalmente. 

4) Determinación del valor relativo de cada factor 

Una vez elegidos los factores a considerar, es preciso decidir qué importancia se le da a cada uno de ellos. Es normal realizar una ponderación de los factores que refleje esta circunstancia. Realizar una ponderación de los factores significa determinar y asociar a cada factor un coeficiente positivo, llamado “”eso”” de modo que si se quiere que un factor tenga más importancia se le asociará un peso o coeficiente de mayor valor. Los valores de los coeficientes o pesos asociados a los factores dependen, en general, del tipo de trabajo a valorar (administración, producción, etc.), y también del tipo de industria y del sector industrial de que se trate. Observemos la gama de pesos relativos que para un mismo factor proponen algunos manuales de valoración (según Regueira en 1981, citado por Fernández-Ríos, 1997) Estos procedimientos suponen que inicialmente, antes de realizar la ponderación, los factores tienen la misma importancia, de modo que al asociarles los pesos que resultan de la ponderación, los factores realmente tendrán la importancia que queríamos darles. Paro antes de la ponderación, los factores pueden no tener la misma importancia si el número de grados es distinto. Es decir, aquellos factores que tengan más grados darán lugar a una mayor dispersión, con lo cual su poder discriminativo será mayor. Será pues necesario realizar una corrección previa a la aplicación de cualquier técnica de ponderación, que anule este desequilibrio llamado “intrínseco” por algunos autores.

SISTEMÁTICA DEL PROCEDIMIENTO PARA LA VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

La sistemática general consigue en determinar los puestos, seleccionar los factores, definirlos, establecer grados, ponderar, elegir trabajos clave, jerarquizar los puestos en base a los factores, etc. Vemos a continuación los conceptos básicos: 

1º Determinar los puestos de trabajo a valorar. Usualmente, se valoran los puestos de convenio.

 2º Constituir el comité de valoración. Puede estar compuesto exclusivamente por personal de la propia empresa (comité interno) o exclusivamente por personal externo a ella (comité externo) o, lo que es más usual, por personal experto externo auxiliado por personal que conoce bien la empresa (comité mixto). El comité interno sólo es posible cuando la organización dispone de personal experto en este tema, situación que no es habitual. El comité externo ofrece la ventaja de personal experto en el tema pero el inconveniente de que no conocen la idiosincrasia de la empresa. El comité mixto ofrece las ventajas de los dos anteriores y palía sus deficiencias; por ello, es el más utilizado. 

3º Seleccionar los factores sobre los que vamos a analizar los puestos de trabajo. Los más habituales son: 

— Requisitos físicos 

— Requisitos mentales 

— Requisitos de habilidad 

— Responsabilidad

 — Condiciones de trabajo Se suelen elegir entre 5 y 10 factores.

 4º Definir claramente los factores, de modo que sean interpretados uniformemente por todos los miembros del comité. 

5º Elegir unos trabajos clave o trabajos tipo. Pueden serlo aquellos puestos que reúnan estas tres condiciones: que estén bien definidos, que abarquen todo el espectro de los puestos a valorar y que perciban un salario base aceptado como equitativo. Se suelen elegir entre 15 y 25 puestos clave. Por serlo, es preciso revisar minuciosamente sus descripciones, para garantizar que son completas y exactas. Este paso es clave en el método de comparación de factores. Por tanto, merece la máxima dedicación. 

6º Ordenar, jerarquizar esos puestos clave en cada uno de los factores, independientemente. Para ello, se realiza un proceso de jerarquización en el que cada puesto clave se compara con todos los demás puestos clave, factor por factor; resuelta así, una hoja de ordenación de los puestos clave. Veamos un ejemplo: Aplicamos los factores siguientes: formación, iniciativa, experiencia, relaciones sociales, responsabilidad, esfuerzo y condiciones de trabajo. Elegimos los siguientes puestos clave: director de fábrica, soldador, tornero automático, jefe de compras, secretaria, ayudante de almacén, jefe de control de calidad, operador de cizalladora, especialista de cableado manual y auxiliar administrativo. 

Definimos los citados factores como sigue: 

— Formación. Este factor valora el conocimiento básico, la instrucción específica y la formación especializada necesaria para el puesto. Puede adquirirse mediante instrucción formal, experiencia, entrenamiento o estudio independiente. Comprende tanto los conocimientos teóricos o teórico-prácticos básicos como los complementarios de éstos que constituyen, en conjunto, la especialización necesaria para el desempeño del puesto. Incluye el dominio de idiomas extranjeros. 

— Iniciativa. Este factor valora la capacidad requerida por un puesto de trabajo para obrar independientemente o tomar decisiones por su cuenta, así como la supervisión ejercida por el mando y las normas o instrucciones escritas que sirvan de guía al ocupante del puesto. En este factor se estima: la variedad en el trabajo, la independencia de acción, la determinación del método operatorio, la capacidad de enjuiciar, la necesidad de planificar independiente, el desarrollo de tareas con libertad y la toma de decisiones autónomas. 

— Experiencia. Este factor valora el tiempo necesario, después de adquirir el nivel formativo preciso, para adquirir mediante la práctica profesional los conocimientos complementarios que permitan desempeñar un puesto con eficacia óptima. Valora el tiempo de experiencia relacionada necesaria para que una persona de capacidad media y que posea la formación precisa desempeñe de forma óptima las funciones del puesto. Incluye la suma de un período de tiempo de experiencia previa aplicable al trabajo (adquirida dentro o fuera de la empresa) y un período de ambientación en el puesto. 

— Relaciones sociales. Este factor valora la importancia que tiene, para conseguir los resultados de un puesto, la responsabilidad con respecto a contactos oficiales con otras personas, dentro y fuera de la empresa. Valora la personalidad y las habilidades necesarias para conseguir los resultados inherentes al puesto. Considera la forma como se establecen los contactos, la frecuencia y si supone o no el suministro u obtención de información. Considera también si los contactos están destinados a influir en otras personas para comprar, vender o suministrar un servicio de valor para la empresa. Valora las dotes de negociación y de persuasión que el puesto exige. 

— Responsabilidad. Este factor valora los distintos tipos de responsabilidad que recaen sobre quien ocupa un puesto. Considera el impacto del puesto en la organización, la influencia de sus funciones y tareas sobre los costes y los resultados. Se trata de evaluar la responsabilidad asociada al desempeño de las funciones del puesto en materia económica, de seguridad y de proceso y desarrollo organizacional. Operativamente, debe considerar: - Responsabilidad por función: la incidencia de las acciones del puesto en los resultados de la organización se mide mediante las decisiones que el ocupante debe adoptar y las consecuencias que se derivarían de no efectuar alguna o algunas tareas o hacerlas errónea o inadecuadamente. Los daños que siempre pueden evaluarse en términos económicos, pueden ser de imagen, al proceso operativo, a los medios técnicos, a la productividad, etc. - Responsabilidad por el trabajo de otros: se entiende como responsabilidad por mando, es decir, aquella que asumen los puestos que ejercen acciones de supervisión o de control sobre otros. 

Se valora a través de tres criterios: 

a) El número de empleos reales dependientes directos. 

b) El número de empleos reales dependientes indirectos. 

c) La importancia de los puestos dependientes. Incluye también la responsabilidad sobre la seguridad de otros. 

— Esfuerzo físico, mental y/o sensorial. El factor «esfuerzo físico» valora el requerido para ejecutar tareas que impliquen empujar, levantar, acarrear, etc., durante una jornada normal de trabajo. Aprecia la intensidad y la persistencia del esfuerzo muscular necesario para ejecutar el trabajo. Considera también el esfuerzo debido a las posiciones difíciles de trabajo. El «esfuerzo mental» valora la concentración que el puesto exige y el cuidado necesario para evitar errores. Considera el nivel de tensión a que está sometido el ocupante de un puesto. Este factor puede apreciarse en el interés por minuciosos detalles y en un amplio y variable volumen de actividad, con interrupciones, distracciones y pérdidas de atención. El «esfuerzo sensorial» valora la atención que el puesto requiere y la fatiga producida como consecuencia de ella en algunos puestos expuestos a fuentes de imagen o sonido (pantallas, auriculares, etc.) así como la fatiga producida por la acomodación a las distintas intensidades de esas fuentes. Se mide a través de la intensidad y tipo del esfuerzo y por el tiempo de exposición, considerando valores medios diarios. 

— Condiciones de trabajo. Este factor se valora por: - Condiciones organizacionales: horario del puesto (variable o no); tiempo invertido en viajar, pernoctando fuera de la residencia habitual; presión temporal en el desempeño de las funciones (trabajos urgentes, horas punta, etc.); repetición secuencial de tareas o no; atención a varias tareas a la vez. - Condiciones físicas: estima el grado de incomodidad originado por elementos ambientales desagradables para el desarrollo del trabajo, tales como: polvo, suciedad, ruido, mal olor, humos, gases, calor, frío, humedad, luz, vibraciones... Considera tanto su presencia, como su cantidad y continuidad. - Condiciones de peligrosidad: valora los riesgos inevitables del puesto, el peligro de accidentes o las enfermedades profesionales por razón de los materiales manipulados, instalaciones, maquinarias o herramientas empleadas. Considera no sólo la probabilidad del accidente, sino también su posible gravedad. Una vez definidos los factores, procede jerarquizar los puestos clave en los diferentes factores.

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Existen diversos métodos de valoración de puestos de trabajo, pero sólo cuatro han sido aceptados como métodos básicos: 

— El método de jerarquización, gradación u ordenación (Job Ranking) 

— El método de graduación o clasificación (Job Classification) 

— El método de puntuación (The Point System) 

— El método de comparación de factores (The Factor Comparison Method)

 La valoración se efectúa comparando cada puesto con: Cuadro comparativo de los métodos básicos de valoración de puestos (Fernández- Ríos, 1997) MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN (Job Ranking): El método de jerarquización es el más antiguo de los cuatro métodos clásicos de valoración de puestos. Las primeras aplicaciones de las que existe constancia datan de 1909, fecha en que E. O. Griffenhagen puso en marcha un proyecto en los servicios municipales de Chicago, y de 1912 en que el propio Griffenhagen participó en una de las primeras aplicaciones de la VPT en la industria llevada a cabo en la Commonwealth Edison Company, también de Chicago. Principio básico: Se trata de averiguar si un puesto, en cuanto unidad globalmente considerada, es decir, conjunto indivisible de tareas, responsabilidades y funciones, es igual, superior o inferior a otro. La medida que resulta de la utilización del método de jerarquización es tan sólo ordinal por cuanto nos informa de si un puesto de trabajo es igual, superior o inferior a otro pero nada nos dice respecto a la magnitud ni a la cualidad de las diferencias. OTROS PUESTOS ESCALA DE MEDIDA Métodos no cuantitativos - Sólo dan ordenación y clasificación global de los puestos. - Se valora el puesto globalmente. - No se requieren especifcaciones. JERANQUIZACIÓN GRADUACIÓN Métodos cuantitativos - Dan valor relativo y clasificación detallada de los puestos. - Se valora el puesto analíticamente. - Se requieren especificaciones. COMPARACIÓN DE FACTORES PUNTUACIÓN DE FACTORES Proceso de valoración: 

Para llevar a cabo este método se han desarrollado diversos procedimientos que constituyen verdaderas alternativas para su puesta en práctica; las más importantes son: 

1. ordenamiento ascendente-descendente. 

2. columnas alternas .

 3. utilización de tarjetas. 

4. utilización de puestos clave. 

5. comparación por pares. Ordenamiento ascendente-descendente: Esta técnica trata de ordenar todos los puestos de trabajo yendo desde el de menor nivel al del nivel superior (ascendente) aunque algunas veces se procede en sentido contrario (descendente). 

El procedimiento de esta técnica es el siguiente: 

1. Disponer de todos los informes de ADP (análisis y descripción de puestos de trabajo) 

2. Constituir formalmente la comisión, definiendo competencias y responsabilidades, así como formar y entrenar a sus miembros. 

3. Identificar y definir los tres o cuatro criterios que han de ser utilizados en el proceso de comparación. 

4. Diseñar las hojas de valoración de modo que el resultado del trabajo de la comisión esté normalizado en la medida que sea posible.

 5. Dar y explicar suficientemente las instrucciones y normas generales y específicas de actuación de cada miembro de la comisión y de la comisión en pleno: ritmo de trabajo, horarios, calendario de trabajo, recomendaciones especiales... 

6. Después la comisión puede actuar en pleno o cada miembro independientemente, ordenando los puestos yendo desde el más al menos complejo, o viceversa. En caso de trabajar cada miembro de la comisión independientemente, el orden final sería un consenso de los resultados individuales. 

Ordenamiento por columnas alternas: Utilizando los criterios de valoración para la comparación, la comisión, individualmente o en grupo, debe elegir el puesto de más complejidad y el de menor complejidad y los va situando en columnas alternas a derecha e izquierda del evaluador. De entre los puestos restantes, se repite el mismo proceso hasta agotar los puestos, momento en el que tendremos dos columnas con los puestos ordenados en una de mayor a menor, y en la otra de menor a mayor; finalmente, en una hoja de registro se anota el ordenamiento resultante integrando los ordenamientos en uno sólo. Ordenamiento mediante la utilización de tarjetas: Consiste en preparar un juego de tarjetas para cada juez valorador. En cada tarjeta ha de figurar el código, el nombre del puesto y un resumen de la descripción del mismo. 

El procedimiento de esta técnica es el siguiente: 

1. Se toma el juego de tarjetas y se divide en dos grupos iguales, poniendo en una mitad el 50 por 100 de los mejores puestos y en la otra el 50 por 100 restante. 

2. A continuación se toman los puestos de la primera mitad y se procede de modo similar al punto anterior. 

3. Con cada mitad de las resultantes en el punto 2 se procede de modo similar al señalado en 2, y así sucesivamente. Lo mismo se hará con los puestos de la segunda mitad que resultó en 1. 

4. Al final de todo el proceso tendremos todos los puestos ordenados jerárquicamente. 

5. Este procedimiento se puede aplicar individualmente o por la comisión en pleno. Ordenamiento mediante la utilización de puestos claves: El principal problema es la identificación de los puestos clave, los cuales no son puestos muy importantes en el conjunto de la compañía, sino puestos claramente definidos, coherentes y bien integrados desde un punto de vista organizacional y razonablemente estables. 

1. Se identifican los puestos clave y se ordenan mediante la comparación entre ellos mismos. Como consecuencia de esta valoración tendremos una primera ordenación jerárquica que alcanzará a la mayor parte de los ámbitos de actividad de la compañía y a diversos niveles jerárquicos. 

2. Este primer y fundamental ordenamiento se toma como escala de comparación con respecto a la cual se van situando todos los demás puestos de trabajo. 

3. Cada puesto es comparado con los puestos clave y con los demás puestos que han sido previamente ordenados. 

4. Este procedimiento se puede aplicar individualmente o por la comisión en pleno. Ordenamiento mediante la comparación por pares: Consiste en que cada trabajo es comparado sistemáticamente con todos y cada uno de los demás; esta técnica obliga al valorador a realizar n•(n-1)/2 comparaciones, siendo n el número de puestos que es preciso valorar. Para evitar que el número de comparaciones sea muy elevado, se suele dividir el proceso por departamento, secciones, etc., de modo que el número sea inferior a 50, lo que equivaldría a 1225 comparaciones. 

Ventajas e inconvenientes del método de jerarquización:

 VENTAJAS 

— es relativamente fácil de comprender y utilizar. 

— la gradación puede hacerse rápidamente. 

— su puesta en marcha es relativamente poco costosa. 

INCONVENIENTES 

— no se tienen normas definidas o concretas con las que determinar la gradación 

— tiende a inducir al error de considerar los puestos de trabajo y su valoración consiguiente sobre la base de su designación, retribución o personas que lo realizan. 

— el ordenamiento puede ser superficial, puesto que no se consideran en detalle los factores fundamentales de los puestos.. — puede suscitar confusión en puestos con denominaciones similares. 

— es difícil encontrar suficientes calificadores con un conocimiento adecuado de todos los puestos. 

— el sistema es más difícil de operar conforme aumenta el número de puestos y la complejidad de los mismos. Es un método difícil de defender ante los trabajadores 

MÉTODO DE GRADUACIÓN (Job Classification): En 1922, G. J. Kelday pronunció en la convención de la National Personnel Association of USA una conferencia titulada “Job analysis-Ocupational rating”. En ella se daba cuenta del trabajo desarrollado por la Oficina de Investigación de Personal del Instituto Carnegie de Tecnología de cara a diseñar una metodología para la valoración de puestos de trabajo de oficinas. El método de jerarquización, el único que se había diseñado con anterioridad a éste, tenia la limitación de que no utilizaba una escala de medida concreta que permitiera establecer las diferencias entre los puestos. El proyecto del Instituto Carnegie pretendía subsanar esta deficiencia creando una nueva estrategia metodológica que en su primer año ya fue utilizada por seis organizaciones diferentes. Principio básico: Dentro de una categoría de puestos dada existen diferencias en los niveles de responsabilidades, funciones y habilidades ejercidas en cada puesto. Cuando estas diferencias son identificadas, pueden ser expresadas en términos de grados definidos, ordenados a partir de los requisitos en grado mínimo dentro de la categoría que se califica y hacia los grados máximos. Es similar al método de jerarquización, ya que requiere también que el calificador considere los puestos como un todo. El calificador analiza la descripción del puesto y selecciona el grado cuya definición considera que representa con mayor precisión el nivel de funciones del puesto. Por lo tanto, se compara el puesto contra una escala, con objeto de determinar su posición relativa dentro del grupo que se califica. 

La escala de medida: En la construcción de la escala de medida se han de tener en cuenta diversos aspectos que se exponen a continuación: 

1. la asignación de la responsabilidad del diseño de la escala. 

2. los factores que influyen en la construcción de la escala (tipos de puestos a incluir en la valoración, categoría de estos puestos, etc.). 

3. el número de grados a establecer (ha de coincidir con el número de niveles ocupacionales ampliamente diferenciables que existan en la organización).

 4. la redacción de la escala. 

5. la fiabilidad y validez de la escala. 

Entre los criterios o factores que suelen estar presentes en las escalas de graduación se encuentran: — complejidad del trabajo.

 — formación y experiencia necesarias. 

— supervisión ejercida y recibida. 

— responsabilidades. 

— esfuerzo mental. 

— esfuerzo físico. 

— condiciones de trabajo. 

Ejemplo de escala de graduación (Peña Baztán, 1975) GRADO DEFINICIÓN DE LOS GRADOS 

GRADO 1 Realización de tareas auxiliares o subalternas que no precisan de conocimientos específicos. No se manejan máquinas de oficina, salvo la franqueadora de correo. Se trabaja bajo estrecha supervisión. No se requiere iniciativa. (ejempo: ordenanzas)

 GRADO 2 Tareas para las que se precisa cultura general, realización de actividades auxiliares siguiendo instrucciones preestablecidas, aunque debiendo elegir el procedimiento a seguir entre varios. Manejo de máquinas de oficina. Requiere algo de iniciativa, aunque den grado limitado. Trabaja bajo estrecha supervisión. (ejempo: auxiliar administrativo) 

GRADO 3 Debe elegir con cierta autonomía entre varios procedimientos. Precisa iniciativa para el desarrollo de su trabajo que efectúa con media supervisión. Realiza tareas que requieren ciertos conocimientos técnicos específicos. Puede supervisar la labor de alguna persona del grado 2. (ejempo: oficial administrativo) 

GRADO 4 Desarrolla una función ejecutiva en la que puede manejar datos confidenciales. Requiere conocimientos técnicos amplios (idiomas, contabilidad, etc.) de una o varias materias. Debe tomar decisiones sobre los métodos a emplear y requiere cierta cantidad de iniciativa. Puede supervisar la labor de otras personas del grado 2 ó 3. (ejempo: oficial contable, secretaria de dirección) Uso y aplicación de la escala: Una vez disponemos de una escala bien construida, fiable y válida, sólo resta utilizarla como marco de comparación para los diferentes puestos que van a ser valorados. Es conveniente comenzar por los mismos puestos que sirvieron de referencia para su construcción. Conviene no olvidar que el método de graduación es no cuantitativo y no analítico, lo cual quiere decir que nos da sólo ordenamiento de puestos y que cada puesto ha de corresponder a uno y sólo uno de los grados de la escala. GRADO DEFINICIÓN DE LOS GRADOS 

GRADO 5 Requiere conocimientos amplios de un campo concreto de actuación. Da normas y brinda soluciones a las personas que de él dependen, a las que supervisa su labor, que acostumbra a ser rutinaria. Debe consultar con sus superiores las situaciones anómalas o que se salgan de su concreto ámbito de actuación. Tiene responsabilidades por datos confidenciales o dinero. (ejempo: jefe de sección) 

GRADO 6 Requiere coordinar la actuación de varios empleados de los grados anteriores a los que manda y controla. Planea sus trabajos. Hace previsiones. Precisa conocimientos en un campo extenso de actuación. Examina y resuelve o propone soluciones a los problemas que surjan en el ámbito de su competencia. Es objeto de una supervisión limitada. (ejempo: jefe de servicio) 

GRADO 7 Se requiere una alta especialización en un campo muy concreto, precisándose una titulación superior y cierta experiencia. Propone soluciones a la dirección. Controla diferentes aspectos de la empresa. Hace informes altamente especializados y presta el asesoramiento que se le solicita, dentro del campo de sus conocimientos, para la orientación de la empresa. (ejempo: staff de alto nivel, abogado de empresa, controllers, etc.) 

GRADO 8 Se requiere un conocimiento completo en extensión y amplitud de un conjunto de materias muy extenso. Interpretar y aplicar políticas departamentales. Coordinar y supervisar un área operativa de la empresa de cirta complejidad, mandando a sus componentes. Proponer soluciones a la dirección. Hacer estudios e informes especializados. (ejempo: dirección de departamento) 

Ventajas e inconvenientes del método de graduación: 

VENTAJAS 

— es fácil de usar y de entender. 

— es relativamente fácil de llevar a efecto. 

— los resultados logrados son razonablemente satisfactorios. 

INCONVENIENTES 

— puesto que no se hace un análisis detallado, el juicio general sobre todo el puesto puede causar una clasificación incorrecta. 

— no se emplean hojas de calificación para indicar el valor exacto empleado por los calificadores para determinar la posición del puesto. 

— algunos puestos pueden pertenecer, en parte, a una clase y, en parte, a otra. 

— el sueldo o salario existente puede afectar a la colocación de un puesto dentro de su clase. 

— es posible que ningún clasificador esté familiarizado con todos lo puestos. 

— el empleo del sistema se dificulta conforme aumenta en número de puestos y la complejidad de los mismos. — es relativamente difícil redacción de las descripciones las clases o grados.

 MÉTODO DE PUNTUACIÓN DE FACTORES (The Point System): El método de puntuación de factores fue diseñado por Merril R. Lott en 1925 para ser aplicado en su empresa, Sperry Gyroscope C. Inc.; la experiencia fue descrita de forma detallada en su libro Escalas de salarios y valoración de trabajos (Lott, 1926). Principio básico: Es un método analítico (exige la descomposición de los puestos en sus partes componentes) y cuantitativo (se asignan valores a cada elemento componente de un trabajo). El valor global de un trabajo viene determinado por la suma de los valores concedidos a cada factor del trabajo y en el grado correspondiente. Una característica importante en este método es que se necesitan las especificaciones o requerimientos que los puestos de trabajo exigen de quienes los desempeñan. Es considerado como el más científico de los cuatro grandes métodos y el utilizado por la mayoría de las empresas que utilizan métodos de VPT. 

Principales fases del proceso de valoración:

 1. Establecimiento del programa. 

2. Información al personal. 

3. Análisis y descripción de puestos de trabajo; es fundamental reunir información clara y precisa sobre identificación de los puestos de trabajo objeto de la valoración, descripción de su función principal y de las tareas que lo integran y especificación de los requisitos que se exigen para desempeñarlo. 

4. Preparación del manual de valoración Un manual de valoración es un documento (confidencial o de uso restringido) en el que se expresan las definiciones de los factores o cualidades que se exigen en los puestos de trabajo y las escalas de esos factores que permitan determinar la intensidad de la cualidad requerida en cada puesto. Un manual de valoración consta de cuatro partes claramente diferenciadas: a. introducción b. reglas de uso del manual c. definición de factores y subfactores con sus correspondientes escalas (una por criterio, factor o subfactor) d. tabla de puntuaciones (se especifican cuántos puntos corresponden a cada grado de cada escala) 

5. Valoración y puntuación, a la vista de la hoja de análisis, la Comisión de Valoración utiliza el manual y determina cuál es el grado, dentro de cada factor, que corresponde a cada puesto de trabajo. Seguidamente convierte en puntos estos grados y totaliza los puntos obtenidos en los diversos factores (multiplicando los puntos por el peso de cada factor) para así obtener el valor global de cada puesto de trabajo. Recursos necesarios: 1. Carta de información-comunicación a todos los trabajadores afectados directa o indirectamente por la VPT. 2. Protocolo de análisis y descripción de puestos de trabajo. 3. Manual de valoración de puestos de trabajo. 4. Hoja de valoración, para recoger de modo resumido el resultado de la valoción de un puesto de trabajo. 5. Hoja de comparación factorial ajustada, que sirve para comparar los resultados generales y específicos de la valoración de un puesto de trabajo con otro. La Comisión de valoración: Está constituida por un conjunto reducido de personas y, aunque no actúan en representación, sí suelen pertenecer a los diversos colectivos más importantes de la organización. FUNCIONES a. Estudiar, valorar y proponer o decidir el método de valoración más adecuado. b. Estudiar, valorar y proponer o decidir la contratación de un experto consultor externo. c. Participar en todo el proceso de construcción del manual de valoración. d. Participar en el diseño del protocolo de análisis de puestos, en la planificación del proyecto y en la supervisión general del mismo e. Participar activamente en todo el proceso de valoración de puestos. f. Proponer o decidir correcciones, revisiones, etc., de la información resultante de la valoración de puestos, pero en ningún caso tiene porqué participar en la aplicación salarial de aquellos resultados. 

Ventajas e inconvenientes del sistema de puntuación: 

VENTAJAS 

— Se emplea una escala de tipo gráfico y descriptivo, considerada por muchos autores como más fiable y válida que cualquier otro procedimiento. 

— Su empleo es relativamente fácil, ya que las definiciones de los grados son redactadas en términos aplicables a los puestos calificados. 

— Los valores en puntos muestran las diferencias entre los puestos en términos numéricos. 

— Permite clasificar fácilmente los puestos en clases o categorías o niveles. 

— Es menos susceptible de manipulación que otros alternativos. 

— La coherencia y precisión del plan aumentan con el tiempo. 

— Proporciona resultados uniformes. 

INCONVENIENTES 

— Se requiere un alto grado de habilidad para seleccionar los factores correctos y sus grados. 

— La distribución de los pesos de ponderación para cada factor es difícil, así como la asignación de puntos a cada grado. 

— La implantación del sistema es lenta y costosa. 

— Se requiere bastante trabajo de oficina. 

EL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES (The Factor Comparison Method): En 1926 Eugene Benge recibió de la Philadelphia Rapid Transit Company de Estados Unidos la petición de preparar un método para la ordenación de los salarios horarios de los trabajadores de la compañía debido a las insuficiencias que presentaba la aplicación del método de puntos. Benge y sus colaboradores, Samuel L. H. Burk y Edward N. Hay, bajo la supervisión de Thomas E. Mitten iniciaron una serie de trabajos que culminarían en el diseño de una nueva metodología que aunaría los principios de la valoración mediante puntos y de la ordenación que, posteriormente, sería conocido con el nombre de “método de comparación de factores” (Benge, Burk y Hay, 1941). Definición y principio básico: Con este método los puestos no se juzgan mediante una escala descriptiva, sino que se los compara uno con otro con objeto de determinar su importancia relativa. Sin embargo no se comparan los puestos entre sí como un todo dentro de la categoría que se califica. Se seleccionan, dice Lanham (1962), y definen los factores importantes y que se encuentran en la mayoría de los puestos, a continuación se seleccionan puestos claves que representan cada nivel importante de funciones, responsabilidades y habilidades dentro de la categoría de puestos por calificar. Estos puestos clave se comparan unos con otros, factor por factor, ordenando los puestos con respecto a cada factor en orden de su importancia relativa. Una vez que los puestos han sido comparados y ordenados, según los distintos factores, se asignan valores a cada uno, repartiendo el salario normal pagado en el puesto entre los factores empleados para calificarlo. Se califican entonces otros puestos, comparándolos factor por factor con los puestos calificados en el paso precedente. El valor total de cada puesto se determina entonces sumando los valores individuales asignados a cada factor y los puestos son ordenados en el orden de su importancia para la compañía de acuerdo con estos valores totales. Desarrollo del método: La aplicación de este método puede llevarse a cabo según el procedimiento de comparación de factores base-salario, la técnica de comparación de factores de progresión cerrada y la técnica de comparación de factores de progresión abierta. 

Comparación de factores base-salario: 

1. Selección y definición de los factores necesarios para valorar los puestos; el primer paso que se ha de dar es determinar el tipo y número de factores a utilizar. El procedimiento básico seguido para la selección de los factores en el método de puntuación sigue siendo útil aquí. 

2. Selección de los puestos clave que representan el conjunto de puestos que se desea valorar; se seleccionan unos pocos puestos que están claramente definidos respecto a sus funciones y cuyos salarios base no están en controversia. El número de puestos clave es muy variable, pero suele oscilar entre 15 y 25. Una vez seleccionados, será preciso revisar profundamente sus descripciones a fin de garantizar que son completas y exactas. 

3. Ordenar los puestos clave en cada uno de los factores independientemente; la calificación o valoración de los puestos clave se lleva a cabo mediante un proceso de jerarquización en el que cada puesto clave se compara con todos y cada uno de los demás puestos clave, factor por factor. El objetivo es clasificarlos en orden de importancia según cada factor (jerarquización). El resultado de este proceso es la hoja de clasificación de puestos clave. Factores para la comparación Puesto de trabajo . . . . . . . . . . Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Factor 9 Factor 10 Director de fábrica 1 2 3 12 7 9 6 5 10 7 Jefe de compras 2 3 6 4 8 10 12 4 11 8 Jefe de almacén 5 1 4 11 13 13 2 6 13 9 4. Distribuir el salario promedio pagado a cada puesto clave entre los distintos factores; esta distribución se hace teniendo como referencia el peso o importancia que tiene cada factor, en comparación con los demás factores, en cada puesto clave. Para ello resulta útil seguir el siguiente procedimiento, empezando por la actuación independiente de cada juez-miembro de la Comisión de Valoración. Factores para la comparación Puesto de trabajo . . . . . . . . . . Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Factor 9 Factor 10 Jefe de admón. almacén 6 9 1 3 9 14 3 9 3 9 Ayudante de almacén 11 8 11 10 9 1 7 13 4 5 Jefe de producción 3 4 7 5 12 8 8 7 9 10 Jefe control de calidad 4 5 8 6 14 7 13 10 2 11 Tornero semiautomático 12 12 5 1 3 6 4 14 8 3 Tornero automático 10 11 10 7 4 2 9 11 5 12 Operador de cizalladora 9 10 13 8 5 3 10 12 6 13 Soldador 7 6 9 13 1 11 14 3 12 2 Espec. Cableado automático 13 13 12 14 6 4 11 8 1 14 Espec. Cableado manual 14 14 14 9 10 5 5 1 7 1 Secretaria 8 7 2 2 11 12 11 2 4 4 5. Distribuir el salario promedio pagado a cada puesto clave entre los distintos factores; esta distribución se hace teniendo como referencia el peso o importancia que tiene cada factor, en comparación con los demás factores, en cada puesto clave. Para ello resulta útil seguir el siguiente procedimiento, empezando por la actuación independiente de cada juez-miembro de la Comisión de Valoración. a. Transformar los porcentajes anteriores en valores monetarios al aplicarlos sobre el salario anual bruto (habitualmente en miles) excluyendo todo tipo de complementos. Esto se realiza para cada factor, basándose en el juicio del comité. Puesto de trabajo Factores para la comparación . . . . Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Factor 9 Factor 10 TOTAL Director de fábrica 18,69 16,82 15,89 14,95 13,08 9,35 5,61 2,80 1,87 0,93 100 Jefe de compras 16,13 14,52 11,29 12,90 9,68 9,68 7,26 8,06 6,45 4,03 100 Jefe de almacén 15,52 17,24 13,79 12,07 8,62 8,62 12,07 5,17 1,72 5,17 100 Jefe de admón Almacén 14,55 12,73 18,18 16,36 10,91 7,27 9,09 3,64 5,45 1,82 100 Ayudante de almacén 9,09 14,55 10,91 12,73 16,36 18,18 7,27 1,82 5,45 3,64 100 Jefe producción 18,18 16,36 12,73 14,55 10,91 9,09 7,27 5,45 3,64 1,82 100 Jefe control calidad 18,35 16,51 12,84 14,68 9,17 11,01 5,50 3,67 7,34 0,92 100 Tornero semiautomático 7,34 11,01 14,68 18,35 16,51 13,76 9,17 0,92 2,75 5,50 100 Tornero automático 9,09 10,91 12,73 14,55 16,36 18,18 7,27 3,64 5,45 1,82 100 Operador de cizalladora 10,91 12,73 9,09 14,55 16,36 18,18 7,27 3,64 5,45 1,82 100 Soldador 14,55 16,36 12,73 10,91 18,18 9,09 3,64 7,27 1,82 5,45 100 Espec. cableado autom. 3,64 9,09 10,91 7,27 16,36 14,55 18,18 5,45 12,73 1,82 100 Espec. cableado manual 1,82 7,27 5,45 14,55 10,91 12,73 9,09 18,18 3,64 16,36 100 Secretaria 12,73 14,55 18,18 16,36 10,91 9,09 5,45 7,27 1,82 3,64 100 b. La comisión en pleno estudia, analiza, discute y resuelve las contradicciones o incongruencias que se pudieran presentar hasta obtener unos valores finales promedio tales que la suma de los diversos valores redondeados correspondientes a los factores para un puesto clave sea igual al salario bruto total que previamente correspondía a dicho puesto. Puesto de trabajo . . . Factores para la comparación . . . . . Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Factor 9 Factor 10 TOTAL Director de fábrica 1.589 1.429 1.351 1.271 1.112 795 477 238 159 79 8.500 Jefe de compras 1.016 915 711 813 610 610 457 508 406 254 6300 Jefe de almacén 970 11.078 862 754 539 539 754 323 108 323 6.250 Jefe de admón Almacén 946 827 1.182 1.063 709 473 591 237 354 118 6.500 Ayudante de almacén 353 565 423 494 635 705 282 71 211 141 3.880 Jefe producción 1.182 1.063 827 946 709 591 473 354 237 118 6.500 Jefe control calidad 1.436 1.292 1.005 1.149 718 862 430 287 574 72 7.825 Tornero semiautomático 285 427 570 712 641 534 356 36 107 213 3.880 Tornero automático 364 436 509 582 654 727 291 146 218 73 4.000 Operador de cizalladora 447 522 373 597 671 745 298 149 223 75 4.100 Soldador 597 671 522 447 745 373 149 298 75 223 4.100 Espec. cableado autom. 138 345 415 276 622 553 691 207 484 69 3.800 Espec. cableado manual 67 269 202 538 404 471 336 673 135 650 3.700 Secretaria 528 604 754 679 453 377 226 302 76 151 4.150 Con los resultados del cuadro obtenemos una ordenación de los trabajos clave para cada factor : Tenemos ahora dos ordenaciones; la primera se basa en comparaciones de cada puesto respecto de cada factor, y refleja la presencia relativa de los factores en los puestos clave. La segunda ordenación se basa en la proporción de salario de cada puesto que se atribuye a cada factor. Las dos ordenaciones han de coincidir, y en caso contrario, las asignaciones salariales y jerarquía de factores deberán ser reexaminados, y que al ser ambas ordenaciones subjetivas, se pueden ajustar para alcanzar el consenso. Puesto de trabajo . . . Factores para la comparación . . . . Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Factor 9 Factor 10 Director de fábrica 1 1 1 1 1 2 4 8 9 10 Jefe de compras 4 5 7 5 10 6 6 2 3 3 Jefe de almacén 5 3 4 6 12 9 1 4 11 2 Jefe de admón Almacén 6 6 2 3 4 11 3 9 4 8 Ayudante de almacén 11 9 11 12 11 5 12 13 8 7 Jefe producción 3 4 5 4 5 7 5 3 5 9 Jefe control calidad 2 2 3 2 3 1 7 7 1 13 Tornero semiautomático 12 12 8 7 8 10 8 14 12 5 Tornero automático 10 11 10 10 7 4 11 12 7 12 Operador de cizalladora 9 10 13 9 6 3 10 11 6 11 Soldador 7 7 9 13 2 114 14 6 14 4 Espec. cableado autom. 13 13 12 14 9 8 2 10 2 14 Espec. cableado manual 14 14 14 11 14 12 9 1 10 1 Secretaria 8 8 6 8 13 13 13 5 13 6 Con los resultados de la ordenación final se puede construir una escala de valoración teniendo en cuenta la cantidad de dinero que cada puesto clave que se asigna a cada factor. Puede ocurrir que entre dos puestos de trabajo consecutivos en un mismo factor exista un intervalo muy grande, lo que se puede subsanar mediante la adición de otros puestos que, cumpliendo rigurosamente con el criterio de retribución correcta, puedan tomarse como referentes y cumplir el mismo papel que los puestos clave para los factores que lo necesiten. La Comisión de Valoración deberá asignarlos y ubicarlos en la estructura escalar de modo similar a como procedió con los puestos clave. 

FACTORES A PONDERAR Puesto de trabajo Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Factor 9 Factor 10 A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B Director de fábrica 1 1 2 1 3 1 12 1 7 1 9 2 6 8 5 8 10 9 7 10 Jefe de compras 2 4 3 5 6 7 4 5 8 10 10 6 12 2 11 2 11 3 8 3 Jefe de almacén 5 5 1 3 4 4 11 6 13 12 13 9 2 4 6 4 13 11 6 2 Jefe de admón Almacén 6 6 9 6 1 2 3 3 9 4 14 11 3 9 9 9 3 4 9 8 Ayudante de almacén 11 11 8 9 11 11 10 12 9 11 1 5 7 13 13 13 4 8 5 7 Jefe producción 3 3 4 4 7 5 5 4 12 5 8 7 8 3 7 3 9 5 10 9 Jefe control calidad 4 2 5 2 8 3 6 2 14 3 7 1 13 7 10 7 2 1 11 13 Tornero semiautomático 12 12 12 12 5 8 1 7 3 8 6 10 4 14 14 14 8 12 3 5 Tornero automático 10 10 11 11 10 10 7 10 4 7 2 4 9 12 11 12 5 7 12 12 Operador de cizalladora 9 9 10 10 13 13 8 9 5 6 3 3 10 11 12 11 6 6 13 11 Soldador 7 7 6 7 9 9 13 13 1 2 11 14 14 6 3 6 12 14 2 4 Espec. cableado autom. 13 13 13 13 12 12 14 14 6 9 4 8 11 10 8 10 1 2 14 14 Espec. cableado manual 14 14 14 14 14 14 9 11 10 14 5 12 5 1 1 1 7 10 1 1 Secretaria 8 8 7 8 2 6 2 8 11 13 12 13 11 5 2 5 4 13 4 6 Técnica de comparación de factores de progresión cerrada: Esta técnica se fundamenta en la construcción de una tabla de progresión para valorar los puestos de trabajo. La progresión puede ser aritmética o geométrica y se establece a partir de la observación de las diferencias existentes entre diversos puestos de trabajo clave en un mismo factor. Si las diferencias son aproximadamente siempre las mismas, la progresión será aritmética, en caso contrario estamos ante un caso de progresión geométrica. 

PROCEDIMIENTO 1. Siguiendo la metodología de la técnica base-salario, seleccionar los puestos clave. 2. Trabajando cada evaluador independientemente de los demás, calcular la importancia relativa de cada factor para el conjunto de los puestos clave. Tomando como base de referencia puntual máxima un valor habitual como 1000 (puntos), se calcula el valor que corresponde a cada factor. Técnica de comparación de factores de progresión abierta: Esta técnica es idéntica a la anterior, pero con la diferencia de que una vez identificada la progresión, se aplica sistemáticamente hasta un valor no definido de antemano; de ahí su nombre: “progresión abierta”. Conocido un punto de referencia y la regla de progresión, la estructura escalar no tiene límites, pudiendo añadirse tantos cuantos fueren necesarios en el momento de su construcción o en el futuro con la única condición de respetar la regla de progresión. 

Ventajas e inconvenientes del método de comparación de factores: 

VENTAJAS 

— Comparación de puestos de trabajo contra puestos de trabajo, lo que asegura la comparabilidad de los mismos 

— Se construye una escala para cada organización, asegurando, por tanto, que el plan se adapta satisfactoriamente 

— Una vez construida la estructura escalar, es fácil de emplear 

— La estructura escalar viene dispuesta en unidades monetarias y no requiere ninguna conversión posterior. 

INCONVENIENTES 

— Si existen desigualdades entre los salarios de los puestos clave empleados para construir la escala, las desigualdades permanecerán 

— Puesto que los salarios no permanecen constantes, la base del sistema de calificación puede ser totalmente desequilibrada por fluctuaciones los salarios 

— Un cambio en las funciones un puesto clave empleado para establecer la escala puede mover la escala de su debido alineamiento 

— La construcción de la escala es complicada. 

— La instalación del sistema es lenta. 

— Se requiere bastante trabajo de oficina.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

En principio son varias las ventajas que un sistema de valoración de puestos aporta a las empresas. La mayoría se deducen fácilmente de los objetivos que el sistema persigue, y que han sido señalados en el epígrafe anterior. La valoración de puestos de trabajo, como es sabido, es una de las herramientas con mayor tradición en el campo de la gestión de recursos humanos. Su objetivo principal consiste en fijar la posición de cada puesto de trabajo en una escala ordenada, cuantitativa o cualitativa (habitualmente con el fin de determinar la retribución o una parte de la retribución correspondiente al puesto), pero, además, tiene importantes implicaciones en cuanto a evitar o corregir la discriminación salarial de personas o de colectivos. Entre los muy diversos grupos que pueden ser, y de hecho son, discriminados, el que ha suscitado mayor atención es el de las mujeres trabajadoras. Ello se debe probablemente a que la discriminación salarial de la mujer es un fenómeno que, con mayor o menor intensidad se presenta en todos los países y a que afecta a un colectivo muy numeroso y de importancia creciente en el conjunto de la población asalariada. Por otra parte, los cambios socioculturales que se han producido, especialmente a lo largo del siglo que ahora termina, en los países de nuestro entorno han dado lugar a que cada vez se tenga mayor conciencia de la existencia de discriminación salarial y a que ésta suscite cada vez mayor rechazo. La normativa legal garantiza el principio “a igual trabajo, igual salario”, obligando al empresario a pagar la misma retribución por el mismo trabajo. En la práctica es obvio que este principio se incumple muchas veces: trabajos iguales reciben distinta retribución en distintas empresas, e incluso en algunas empresas a trabajos iguales (con idénticas tareas y funciones) aunque con denominaciones diferentes les corresponde distinta retribución. 

La dificultad para definir el valor del trabajo y para cuantificar el valor de un puesto de trabajo específico tiene causas diversas. Por una parte los procesos de producción de bienes y de servicios son colectivos y resulta muy complejo y siempre discutible determinar cuál es la aportación de cada miembro del grupo; por otra, el precio (el salario) no sirve como medida del valor (si así fuera no cabría jamás, por definición, discriminación alguna): los salarios vigentes resultan de un proceso complejo en el que intervienen la oferta y la demanda, la capacidad negociadora de las partes y la consideración que se atribuye a unos o a otros trabajos y a sus características. Aun si se renuncia a definir el valor del trabajo y se plantea el más modesto objetivo de definir qué se entiende por trabajos de igual valor siguen presentándose dificultades difíciles de salvar. El artículo 140-2 del Code du Travail francés establece que “se consideran de igual valor los trabajos que exigen de los trabajadores un conjunto similar de conocimientos profesionales acreditados por un título, un diploma o una práctica profesional, de capacidades adquiridas por la experiencia, de responsabilidades y de carga física y nerviosa”, pero obsérvese que no se define el significado preciso del término “similar” en este contexto; pese a ello, debe considerarse muy positivo el hecho de que una ley incluya una definición de trabajos de igual valor. 

En la línea de lo indicado en la normativa francesa, pero con mayor detalle, se puede decir que dos trabajos son de igual valor si incluyen conjuntos similares (se podría sustituir “similares” por “equivalentes”, lo cual pondría más en evidencia que lo definido entra en la definición, contra la conocida máxima) de requerimientos relativos a: 

— Capacidades (conocimientos, aptitudes e iniciativa) 

— Esfuerzo (físico, mental y emocional) 

— Responsabilidades (mando o supervisión de personas, seguridad de los recursos materiales y de la información y seguridad y bienestar de las personas) 

— Condiciones de trabajo 

Aunque en España no hay ninguna disposición legal que defina qué se entiende por puestos de trabajo de igual valor, en otros países la ley proporciona el derecho a percibir un salario (retribución) igual a los trabajadores que realizan un trabajo clasificado como equivalente mediante un procedimiento de valoración de puestos de trabajo. De ello se deriva que los procedimientos de valoración de puestos de trabajo, y sin perjuicio de las críticas que pueden hacerse a éstos, son el único instrumento que, de forma general y práctica, permite determinar el valor relativo de los puestos de trabajo de una organización, y establecer la igualdad de valor entre dos puestos de trabajo distintos. Debe tenerse en cuenta, no obstante, que la igualdad de valor de dos puestos puede establecerse también sin recurrir a los procedimientos de valoración si así lo establece una sentencia judicial firme (lo cual supone la previa presentación de una demanda); de hecho, existen sentencias en este sentido que no se fundamentan en una valoración formal de los puestos en cuestión (y puede darse el caso de que el puesto minusvalorado inicialmente y declarado judicialmente de igual valor que otro puesto con el que se compara resulte tener mayor valor que éste si se utiliza un procedimiento de valoración). Y, asimismo, si lo dictamina un árbitro aceptado por las partes o si se acuerda mediante una negociación cuyo resultado sea aceptado por todas las personas involucradas. A continuación se reproducen las prácticas en materia de valoración de puestos de trabajo según fueron enunciadas por nuestro equipo de trabajo y que se encuentran contenidas en la guía de buenas prácticas para garantizar la igualdad retributiva. 

Tales “buenas prácticas” se refieren, por una parte a la adopción de procedimientos analíticos de valoración de puestos de trabajo y a las características que debe reunir un procedimiento para que sea técnicamente correcto: 

a) Debe estar descrito completamente y de forma comprensible y bien documentada. Los factores bajo los que se evalúan los puestos deben estar definidos con claridad y las diferencias de puntuación para cada factor deben estar claramente marcadas. 

b) El método debe ser consistente, es decir, la evaluación de un mismo puesto de trabajo por parte de dos personas distintas debe conducir a un resultado equivalente. 

c) Deben definirse y describirse los procedimientos para la descripción de los puestos, su evaluación y clasificación, así como las diferentes etapas del proceso de valoración y los objetivos de éste. 

d) Deben poder identificarse los resultados de la evaluación. La puntuación en cada uno de los factores, así como la puntuación final del puesto de trabajo, deberán estar justificadas de forma convincente. 

e) El método debe presentar con claridad qué cualidades se evalúan con cada factor. Debe impedirse que una cualidad sea evaluada por más de un factor, ya que se le estaría otorgando más valor que a otras. 

f) El método debe estar provisto de un conjunto de puestos de referencia de distinta naturaleza y nivel, que sirva de estándar y de ejemplo para evaluar los demás puestos. 

g) Los puntos obtenidos por los puestos deberán guardar relación con los requerimientos del puesto. Los grados o niveles de los factores deberán estar basados en los requerimientos reales de los puestos de trabajo. 

h) El sistema de valoración debe ofrecer buena información a las personas empleadas respecto a la descripción y posterior valoración del puesto y debe proporcionar un procedimiento de apelación.

 i) La lista o relación de puestos de trabajo debe ser reconocible por las personas empleadas en la organización. 

Por otra parte, se establece como “buena práctica” describir los puestos de trabajo de forma completa, sin omitir ninguna característica o función. Puede darse el caso de que se pasen por alto funciones que requieran capacidades dadas por supuestas en las personas que van a ocupar el puesto y en la práctica ello suele suceder con mayor frecuencia en los trabajos desempeñados mayoritariamente por mujeres, por lo cual una precisa descripción del puesto es esencial para que el procedimiento no incorpore elementos discriminatorios. 

Se ha de comprobar que el procedimiento ofrece garantías de neutralidad, para lo cual ha de reunir en su definición, al menos, las condiciones siguientes:

 a) Ser analítico.

 b) Debe analizar y evaluar todos los aspectos significativos de todos los puestos que se evalúen con dicho sistema. Cada puesto se evaluará bajo los siguientes factores: capacidades (conocimientos y aptitudes), esfuerzo (físico, mental y emocional), responsabilidades y condiciones de trabajo. 

c) Ser aplicable a todos los puestos de trabajo de la organización. En organizaciones grandes y complejas, se podrán aplicar distintos subsistemas (el mismo sistema pero con los subfactores adaptados a cada grupo) a distintos grupos de trabajo. 

d) En el conjunto de puestos de referencia de distinta naturaleza y nivel, que sirve de estándar y de ejemplo para evaluar los demás puestos, deben estar presentes puestos en los que predominan las mujeres. 

e) Ha de tener en cuenta características tanto femeninas como masculinas. 

f) La ponderación de los factores no ha de favorecer a ningún grupo de características (masculinas o femeninas) en particular. 

Finalmente, se ha tener en cuenta también, al aplicar el procedimiento, que: 

a) Las personas que participen en el proceso de valoración de puestos de trabajo habrán de estar formadas tanto en aspectos propios de valoración de puestos como en aspectos relativos a discriminación salarial.

 b) Se han de evitar las fuentes de subjetividad en la evaluación de los distintos puestos de trabajo, por lo que ninguna opinión o punto de vista particular deberá prevalecer sobre otros durante el proceso. 

c) Deberá haber mujeres a lo largo de todo el proceso de valoración y también en el comité de apelación.

CONCEPTO DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Según la OIT (1986), la evaluación de tareas puede definirse como el procedimiento que trata de precisar y de comparar lo que el desempeño, en condiciones normales, de determinadas funciones exige de los trabajadores, sin tomar en consideración la capacidad individual de los mismos ni su rendimiento. La evaluación de puestos de trabajo o tareas es un procedimiento de análisis y de valoración cuyo objetivo es determinar con precisión el valor relativo de las diferentes funciones, y que se utiliza como base para elaborar un sistema equilibrado de salarios. Contribuye a establecer una clasificación justa del conjunto de funciones desempeñadas, que pueden tomarse como base para la fijación de salarios. La evaluación es sólo, por consiguiente, uno de los puntos de partida para el establecimiento de una diferenciación relativa de las tarifas del salario base. Objetivos de la VPT: 1. Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos, para determinar el valor relativo de los puestos. 2. Proporcionar una base equitativa para la administración de sueldos y salarios dentro de la compañía. 3. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparable a la de otras compañías concurrentes al mismo mercado de mano de obra. 4. Permitir a la administración medir y controlar con precisión sus costos de personal. 5. Servir de base para la negociación con el comité de empresa y los sindicatos. 6. Proporcionar una estructura para la revisión periódica de sueldos y salarios. 7. Crear principios claros y técnicas imparciales que permitan un tratamiento más objetivo de los salarios. 8. Servir de ayuda en los procesos de selección, colocación, movilidad y formación de personal. 9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que, a su vez, contribuye a la simplificación del trabajo y a la eliminación de operaciones duplicadas. 10. Reducir quejas y rotación de personal, aumentando así, la moral del personal y mejorando las relaciones entre empresa y empleado. Participantes del proceso de VPT: Independientemente del método y de la técnica específica que se utilicen, en todo proceso de valoración cabe distinguir varios participantes: 1. La dirección o departamento de personal o de recursos humanos o de organización o de VPT: cualquiera que sea el departamento al que por sus funciones y competencias corresponda la responsabilidad de llevar a cabo un plan de VPT, representa siempre la organización y la dirección de la organización. 2. La comisión de valoración: está constituida por un conjunto de personas comisionadas en representación de los distintos grupos socio-laborales más importantes que están presentes en la organización. 3. El asesor externo: suele facilitar notablemente la implantación. Al ser y aparecer como tercera parte no directamente afectada por los resultados y en cuanto experto que debe ser en los procesos de valoración suele recibir un voto de confianza por parte de todos los afectados. 4. Los analistas: su función es reunir toda la información necesaria relativa a los puestos de trabajo a valorar. Es común que los analistas sean personas de la propia organización previamente adiestradas por el asesor externo. Conviene notar, no obstante, que frecuentemente y por razones de objetividad, los analistas pueden y a veces deben ser ajenos a la organización. 5. Los ocupantes de los puestos de trabajo a valorar: proporcionan información relativa a los puestos objeto de valoración. 6. Los supervisores: a ellos corresponde la tarea de supervisar, modificar convenientemente y formar las distintas descripciones de los puestos de trabajo que son supervisadas por ellos. En determinadas circunstancias, ellos o los propios subordinados pueden ser reclamados por la comisión de valoración a fin de explicar y matizar determinados extremos relativos a algún puesto. El comité de empresa: la colaboración y cooperación de las organizaciones sindicales operacionalizada a través del comité de empresa, suele ser una verdadera piedra angular que garantice el éxito o el fracaso del plan. Cualquier proyecto de VPT que se intente llevar a cabo en abierta oposición a las organizaciones sindicales está predestinado al fracaso.