DIFERENTES BASES DE PODER

La autoridad o poder es el potencial de influencia del líder. Es la fuerza que capacita al líder para influir en sus seguidores o inducirles a que cumplan algo determinado. Puesto que el poder es, en última instancia, el medio por el cual el líder consigue que los colaboradores cumplan con las metas establecidas, los dos conceptos no deben separarse. Las investigaciones de los últimos años describen las más importantes fuentes de poder. La autoridad es la facultad de que esta investida una persona, dentro de una organización, para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

Elementos:

— Mando. Ejercicio de la autoridad.

— Delegación. La concesión de autoridad y de responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.

Tipos de autoridad: 

— Formal. Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otra personas; puede ser:

— Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

— Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.

— Técnica o estaf. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.

— Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Mando: El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:

A.Órdenes 

La orden es el ejercicio de autoridad a través de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores:

— Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden.

 — Transmitirla adecuadamente:

— Por escrito.

— Con claridad y precisión.

 — Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.

— Oportunidad. Elegir el momento y lugar mas apropiados para transmitir la orden.

 B. Instrucciones 

Son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo; los medios más convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las ordenes.

1) Reglas para el mejoramiento de la comunicación

La American Management Association se refiere a las siguientes reglas como los diez mandamientos de la comunicación y sugiere que deben aplicarse al comunicar y delegar autoridad:

1. Aclarar ideas antes de comunicar.

2. Determinar y evaluar el verdadero propósito de cada mensaje.

3. Considerar el ambiente organizacional e individual.

4. Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros miembros de la organización.

5. Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobretonos y el contenido básico del mensaje.

6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda al receptor.

7. Seguir y evaluar la comunicación.

8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar.

9. Apoyar la comunicación con las acciones propias del emisor.

10. Tratar no solo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con empatía.

2) Liderazgo 

- Supervisión 

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este termino se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva acabo esta función. Por esto se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa; ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

— La productividad del personal para lograr los objetivos,

— La observancia de la comunicación

— La relación entre jefe-subordinado

— La corrección de errores

—La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina

Por tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes, relativas a la supervisión, es la que crearon Blake y Mouton, que se refiere al gris administrativo (rejilla o tablero administrativo). Después de varios años de investigaciones, estos autores han concluido en que existen hasta 81 estilos de supervisión, pero que básicamente, existen cinco de cuyas combinaciones se originan todos los demás. Demuestran los estilos de gerencia en la gráfica, en la que el eje horizontal constituye el interés hacia la producción y el eje vertical el interés hacia las personas. Analizan los cinco tipos básicos de supervisión, sus ventajas y desventajas y concluyen que el mejor estilo de dirigir es el 9,9 o el de la administración en equipo, a través del cual se incrementa la productividad y la creatividad.

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ROBERT R. BLAKE Y JANE S. MOUTON

TEST DE LIDERAZGO

BLAKE Y MOUTON

El Dr. Robert R. Blake (1918 -2004)

Fue un estadounidense de gestión teórico.Pionero en el campo de la dinámica organizacional y junto con Jane S. Mouton, desarrolló el Modelo de Grid Gerencial (1964), que trata de conceptualizar la gestión en términos de las relaciones y el liderazgo de estilo.

Dra. Jane Mouton (1930 - 1987 )

Como muchas mujeres prometedores de la época, su historia parece haber sido pasado por alto De hecho, desde la década de 1940 a 1960 , Mouton se graduó en licenciatura en Ciencias en matemáticas, Ella misma fue una de las pioneras en la academia luchando para cambiar el desequilibrio de género, especialmente en el campo dominado por los hombres de las matemáticas. De hecho, Jane Mouton Srygley fue uno de los más sólidos de tipo matemático como quedó demostrado cuando pasaron a ser, además, un estudioso de la gestión, la psicología y la comunicación. Mouton era una antigua alumna de Robert Blake de la Universidad de Texas, juntos son famosos por su creación de la mencionada Dirección de cuadrícula que estaba integrado por cierto de la creación Mouton y el nombre de Blake. La rejilla comenzó a existir cuando Blake y Mouton fueron contratados como consultores por Exxon. .Era, además, considerada por este grupo de ser muy inteligentes, bien compuesta y dedicada a su trabajo. Tal vez si el resto del mundo ha reconocido esas mismas cualidades.

TEORIA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Introducción

En la actualidad las empresas conceden mayor importancia al desarrollo gerencial y capacitación a todos los niveles de jerarquía, desde supervisores hasta directores. En efecto, gran parte de la selección y capacitación está dedicada al liderazgo, buscando con ello elevar en gran medida la calidad de los ejecutivos. En opinión de algunos analistas, la diferencia entre una empresa próspera y otra en crisis se ve influenciada por el papel de quienes la dirigen.

Rejilla administrativa

Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado en todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

Dimensión de la rejilla

La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas,la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

Explicación de la Malla Gerencial

Gerente (9,9) Alto en la tarea alto en las relaciones	Según el jefe Los logros en el trabajo se deben a las personas involucradas en él. La interdependencia por medio de un interés común en las metas de la organización da origen a relaciones de confianza y respeto.
Gerente (1,9) Alto en las relaciones Bajo en la tarea	Según el líder Da atención cuidadosa a las necesidades de las personas, produce relaciones satisfactorias. Promueve una atmósfera amistosa en la organización y el ritmo de trabajo.
Gerente (5,5) preocupación media por la producción y por el personal	Según el líder Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las personas.
Gerente (9,1) Alto en la tarea Bajo en relaciones	Un líder en esta posición cree que: La eficiencia en la operación es el resultado de disponer las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieran sólo en un grado mínimo.
Gerente (1,1) Bajo en tarea Bajo en relaciones	Este es un líder conformista. El cree que el ejercicio del mínimo esfuerzo para hacer que se efectué en el trabajo requerido es suficiente para conservar la membresía de la organización.

DIFERENTES BASES DE PODER. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EL ESTILO EN EL MANDO Y EN LA DIRECCIÓN

Existen, lógicamente, teorías diversas acerca de los estilos de dirección, cuya diferencia básica está en los elementos o factores que se han elegido para definir una u otra teoría. No obstante, todas estas teorías tienen una base común: no existen estilos de liderazgo buenos o malos, sino adecuados o inadecuados a las situaciones en las que ha de aplicarse.

1) La red administrativa de Blake y Mouton En 1964 Robert BLAKE y Jane S. MOUTON, de la Universidad de Texas, presentaron una teoría de la administración eficaz denominada "Red Administrativa" (conocida asimismo como "Malla de Dirección" y "Rejilla Gerencial o Empresarial"), en la que señalan la existencia de dos dimensiones independientes, el "Interés por la tarea" (IT) y el "Interés por las personas y sus relaciones dentro del grupo de trabajo" (IR), dimensiones que son esenciales para el liderazgo efectivo. Estos dos factores los representan gráficamente en un sistema de coordenadas, asignando al eje horizontal la medición del IT y al eje vertical la del IR. La combinación de las dos dimensiones de liderazgo da como resultado cinco modelos distintos de dirección, que se sitúan en los vértices y en el centro de la Red, en función de los diferentes grados de preocupación por la producción y por las personas.

a) Estilo de dirección 1.1. "Abúlico" 

— Características:

— Ni las personas ni la producción le importan.

— Su actitud es la de dejar hacer.

— No hace uso de la autoridad.

— Huye de la responsabilidad y de la amistad.

 — No busca prestigio.

— Se resiste al cambio.

— No busca la perfección en lo que hace.

—Intenta pasar desapercibido.

— Principios: transmite órdenes de superiores

 — Rehúye complicaciones, nunca corre riesgos.

 —Asigna tareas al personal y los deja solos (un responsable por tarea).

— Provoca en los subordinados:

— Poca lealtad, desconfianza y retraimiento emocional. Lo suficiente para cumplir y no llamar la atención.

—Actitud derrotista.

— No hay voluntarios para nada.

— Forma de vida: matar el tiempo.

— Intereses ajenos al servicio.

— No se cuestionan procedimientos establecidos (no nuevas iniciativas).

— Manejo de conflictos: evitación y neutralidad. "Vista gorda".

— Se remiten a otros.

—Aplazamiento hasta que se tengan más datos.

— Renuncia a la responsabilidad.

 b) Estilo de dirección 5.5. "Manipulador" 

— Características:

— Busca el contacto personal.

 — Buen organizador.

— Oportunista.

— Diplomático.

— Concede tanta importancia a las personas como a la producción.

— Hace ejecutar lo que la empresa manda.

 — Procura controlar las comunicaciones, evitando posibles tensiones.

— Principios: persuade, solicita.

— Considera que los intereses hacia el personal y hacia la tarea son contrapuestos por lo que recurre a manipulaciones.

— Explica las razones del porqué la misión se debe efectuar conforme a su plan, pero es flexible y modifica los planes hasta cierto grado para evitar objeciones y resistencias.

— Exige un ritmo constante, no superación, lo que lleva a un escaso valor de iniciativa.

— No se corren riesgos: 

— Objetivos en función de la aptitud promedio de los subordinados.

— Objetivos en función del desempeño promedio de otras unidades.

— Utiliza como criterios la tradición del servicio, la antigüedad, los reglamentos, el conducto regular...

— Consideración de los subordinados: unidad media.

 — Los subordinados son para utilizarse, pero es consciente de lo peligroso que es hacérselo saber.

— Utiliza reconocimiento, la seguridad y la sanción social (presión moderada).

 — Los subordinados reconocen que no se les reta a superarse.

— Nadie aspira a destacar.

— Manejo de conflictos: contemporización: "zanjar diferencias".

— No se les enfrenta de lleno.

— Prefiere retraerse y dejar que la situación se calme un rato.

— Presionar y ceder. Posición intermedia.

— No se enfrenta a las verdaderas causas, sino a las manifestaciones externas.

 c) Estilo de dirección 9.9. "Participativo"

 — Características:

— Fomenta el trabajo en equipo.

 — La toma de decisiones es participativa.

— Considera los intereses de la organización y de los trabajadores como complementarios.

— Piensa que un hombre motivado es un hombre productivo.

 — Concede gran importancia tanto a la producción como a la tarea.

—Ante un fallo busca sus causas e intenta resolver el conflicto.

— Principios: una unidad bien mandada es algo más que la suma de sus medios. Desarrollo eficaz de la unidad:

— Participación (todos exponen su parecer en la planificación).

 — Trabajo en grupo.

—Admite creatividad.

— Disposición a la experimentación de opiniones nuevas.

 — Consideración de los subordinados: 

—Acoplamiento entre tarea y necesidades individuales.

— Relaciones basadas en el respeto, la confianza y la comprensión.

— Manejo de conflictos: confrontación directa:

— Hacerle frente.

— Examen por las partes implicadas.

 — Discusión de soluciones.

d) Estilo de dirección 9.1. "Autocrítico" 

— Características:

 — Opina que la formación humanística debilita la organización.

— No cree en el trabajo en grupo.

— Trata de eliminar los conflictos por vía de la autoridad.

— Duro consigo mismo y con los demás.

—Antepone la producción a las necesidades de las personas.

— Principios: mando enérgico y vigoroso. El Jefe planifica, da normas de ejecución y controla resultados. Los subordinados actúan.

— Máximo énfasis en la tarea.

— Fe en las propias aptitudes:

—A veces evade directivas del mando.

— No coarta la iniciativa, pero no se aprovecha.

— Es labor del Jefe tomar todas las decisiones y asumir la responsabilidad de lo que su unidad haga o deje de hacer.

— Consideración de los subordinados: se cumple, pero no habrá lealtad.

— Deseos y necesidades de los subordinados están supeditados a la tarea.

— Los subordinados son instrumentos para utilizar en el logro de la misión.

— Motivación:

— Premios

— Castigos

— Manejo de conflictos:

— Busca ponerles fin probando que está en lo correcto.

— Enfoque de ganar o perder (hay vencedor y vencido).

— Con subordinados:

— Principio de autoridad-obediencia

— Medidas disciplinarias

e) Estilo de dirección 1.9. "Paternalista" 

— Características:

 — Las personas priman sobre la producción.

— Concibe la organización como una gran familia.

 — Busca la aprobación de los demás, preocupado por lo que piensan y dicen de él.

—Selecciona a sus colaboradores en función de su sociabilidad y de los valores humanos que posean.

— Su opinión es la de la mayoría.

 — Principios: pide en vez de ordenar.

— La satisfacción se basa en las relaciones humanas (preocupación por la moral), no en la ejecución.

 — Si se atiende a las necesidades del personal (gestiones personales de condiciones de trabajo), éstos cumplirán la misión.

— Hará las tareas más difíciles y no esperará que los subordinados se valgan por sí mismos, lo que no crea un ambiente que favorezca la iniciativa.

— Consideración de los subordinados: poca dedicación de los subordinados al cumplimiento de la misión.

— Ambiente de aceptación pasiva del status quo. La unidad no se esforzará por lograr cambios y mejoras.

—Manejo de conflictos: evitación, ignorarlos, suavizarlos. No hay controversia, lo que lleva a poca esperanza de innovación, progreso...

— Con los superiores no se producen y trata de ajustarse al modo de pensar del mando.

 — Con los inferiores procurará allanarlos por concesiones sociales u"olvidémoslo por hoy".

2) Características personales de los estilos de mando 

a) "Abúlico"

 Vago, inconsistente, abandonado e inepto; el abúlico da la impresión de no importarle su trabajo. Sabe perfectamente la hora de salida, pero parece desconocer la de entrada. Aprovecha cualquier oportunidad para delegar entre sus subordinados. Intenta compensar su ineptitud y justificarse con sus superiores encomendando tareas para las que él mismo no está preparado. Consciente de que su unidad no funciona, "regala" caprichosamente felicitaciones para justificar su status. Su egocentrismo es de tipo infantil, su agresividad nula, tanto en el aspecto positivo como en el negativo, y su afectividad indiferente. No es apreciado ni por sus mandos ni por sus subordinados.

 b) "Manipulador" 

Es astuto, observador, hábil y extrovertido, amante de la cooperación "para él". Posee recursos para salir airoso de las situaciones más comprometidas ante los subordinados en un momento dado, para rectificar sin desprestigio posteriormente. Simpatiza fácilmente con sus subordinados; es de trato ameno y variado; propone continuamente ideas acogidas de buen grado. Es inquieto, aunque amigo de la "ley del mínimo esfuerzo" sin perjuicio de que busque los mejores resultados. Es manipulador, tiene un temperamento cicloide, si bien predomina en él su ciclo estable. Por ello, el subordinado no se toma sus órdenes a la ligera: teme que salte la sorpresa.

c) " Participativo"

 Es constante, trabajador, responsable, maduro y eficaz. Su bagaje de conocimiento es amplio y extraordinaria su dedicación al trabajo. Su conformismo es positivo, buscando siempre nuevas metas, para lo que pide la colaboración de sus subordinados. No intenta "manipular", antes bien, está dispuesto a admitir sugerencias y críticas, y a "ponerse en lugar del otro". Utiliza a menudo la felicitación y escasamente la crítica. Es fiel amigo de sus amigos, compañero de compañeros y colaborador de sus superiores. Sus subordinados le conocen desde el principio. Ofrece alternativas y atiende a las peculiaridades individuales, pero no olvida exigir responsabilidades a sus subordinados; éstos lo saben y no suelen dejar las cosas para última hora. A este tipo de mando se le admira, aprecia y respeta.

 d) "Autoritario"

 Es déspota, absorbente, doctrinal, inflexible y humillante. Basa todo su quehacer en el "principio de autoridad" y mira por encima del hombro a sus subordinados. Posiblemente esté preparado para realizar su trabajo -no es lo más frecuente- pero lo realiza sin tener en cuenta absolutamente las opiniones de sus subordinados, sin aclarar dudas y sin dar facilidades para resolver los problemas que se van planteando. A menudo su actitud esconde un complejo de inferioridad. Su egocentrismo es paralelo a su agresividad e indiferencia afectiva. Busca, y de hecho lo consigue, que sus subordinados le teman.

3) La teoría "X" e "Y" de McGregor Douglas McGrtegor en The Human Side of Entreprise (New York, McGraw-Hill Book Co., 1960) desarrolla una teoría basada en las aptitudes que actúan en un líder, en las fuerzas que actúan en los seguidores y en el marco de interacción de uno y otros, teoría conocida como "X" e "Y" del liderazgo. Los líderes "X" o líderes autocráticos aplican la autoridad que se les ha otorgado por sus conocimientos o categoría. Esta actitud no es hostil ni negativa frente a los demás, sino que refleja, más bien, seguridad y confianza en la voluntad propia, ya que imparte órdenes en la creencia de que han de ser obedecidos. El estilo autocrático de mando es eficaz, sobre todo, en situaciones en las que se deba decidir y actuar con rapidez y sin conflictos. Los trabajadores se adaptan a este método, ya que las instrucciones son claras y detalladas y cualquier tipo de ambigüedad se resuelve de manera fácil. Ahora bien, con este estilo autocrático, los subordinados disfrutan de poca libertad. Los líderes participativos o líderes "Y" permiten compartir las decisiones, ya que su estilo permite la libertad de los subordinados. Emplean el menor grado de control posible y se preocupan de las interrelaciones internas del grupo, al tiempo que del trabajo a realizar. Los líderes participativos animan a sus subordinados a que opinen, informen y participen en la toma de decisiones, lo que supone una retroalimentación informativa constante. La mayoría de las personas suelen mostrar una productividad más alta cuando se les concede más libertad, ya que así obtienen un reconocimiento de sus tareas y una satisfacción personal. El liderazgo participativo requiere más tiempo y un mayor grado de energía y puede derivar, en aquellos casos en que no se ha trazado un plan eficaz, en situaciones fuera de control, lo que resulta de gran ineficacia en determinadas circunstancias.

4) Teoría de los sistemas de Likert Rensis

 LIKERT basa su teoría en los siguientes puntos:

— Relación mando-subordinado caracterizada por un alto grado de confianza recíproca.

—Trabajo en común del mando con los subordinados para ayudar a fijar objetivos.

—Ayuda del mando al subordinado en la resolución de problemas.

— Preocupación del mando por no resolver los problemas en lugar de los subordinados, sino ayudarles de manera constructiva.

 — Consejo del mando sobre los métodos de trabajo y la manera de mejorarlos.

— Delegación de responsabilidades por parte del mando, buscando y valorando las ideas del subordinado.

— Reconocimiento de los resultados obtenidos por el subordinado para favorecer su promoción.

— Preocupación del mando por asegurar al subordinado la formación necesaria de cara a la tarea.

— Preocupación por los problemas personales de los subordinados.

Establece cuatro sistemas en los que incluye los estilos de dirección correspondientes:

a) Sistema 1: AUTORITARIO-EXPLOTADOR 

— Método de dirección:

 —Autocrático.

— Establecimiento de objetivos:

— Los objetivos no son más que órdenes.

— Toma de decisiones:

— Las toma generalmente una sola persona.

— Se toman en la cumbre.

— Proceso de control: —

 El control no se efectúa nada más que en la cumbre.

— Influencia:

— No existe el trabajo en equipo.

— Comunicación:

— Poca comunicación ascendente o descendente.

— Fuerzas motivacionales: — Miedo, temor, dinero y status.

b) Sistema 2: AUTORITARIO-PATERNALISTA 

— Método de dirección:

— De naturaleza autoritaria.

— Establecimiento de objetivos:

—Aceptación de los objetivos con una cierta resistencia.

— Toma de decisiones:

— Las decisiones se toman sobre una base individual.

— Proceso de control:

— El control se efectúa en la cumbre.

— Influencia:

— Existe poco trabajo en equipo.

— Comunicación:

— Hay poca comunicación ascendente, descendente y lateral.

— Fuerzas motivacionales:

— Los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del poder, y algunas veces en el miedo.

c) Sistema 3: CONSULTIVO 

— Método de dirección:

— Consulta entre superiores-subordinados.

— Establecimiento de objetivos:

— Los objetivos están determinados por las órdenes establecidas después de la discusión con los subordinados.

— Toma de decisiones:

— Generalmente se toman en la cumbre, pero se permite a los subordinados tomar decisiones específicas.

— Proceso de control:

— Se delegan de arriba hacia abajo.

— Influencia:

— Existe una moderada interacción superior-subordinado.

— Comunicación: —

 Es de tipo descendente con frecuente comunicación ascendente y lateral.

— Fuerzas motivacionales:

— Las recompensas y los castigos se utilizan para motivar a los empleados.

 d) Sistema 4: PARTICIPATIVO 

— Método de dirección:

— Gran confianza entre superiores y subordinados.

 — Establecimiento de objetivos:

— Se establecen mediante la participación del grupo.

 — Toma de decisiones:

 — Participan todos los niveles.

— Proceso de control:

— Gran número de responsabilidades implicadas a nivel de control con una fuerte implicación de los niveles inferiores.

— Influencia:

— La dirección y los empleados trabajan en equipo.

 — Comunicación:

—Ascendente, descendente y horizontal.

— Fuerzas motivacionales:

— La motivación viene dada por la participación, el establecimiento de objetivos, la mejora en los métodos de trabajo y la evaluación del rendimiento.

5) Modelo de contingencia de Fiedler 

Fred E. FIEDLER desarrolla un nuevo enfoque de liderazgo definido como "la relación en que una persona dirige, coordina y supervisa a otros en la ejecución de una tarea común". La función principal de la dirección consiste en permitir a los miembros del grupo contribuir en la forma más creativa y constructiva a la realización de la tarea. Por tanto, la dirección implica liderazgo, pero también responsabilidad para los resultados obtenidos. El estilo de liderazgo a emplear está en función de una serie de variables cuya interacción va a determinar cuál es el estilo de liderazgo adecuado en cada situación:

— Características de la personalidad del jefe.

— Características personales, actitudinales y motivacionales de los subordinados.

— Finalidad, estructura y características de la organización.

— Medio sociopolítico y económico del entorno.

Para FIEDLER la dirección es esencialmente una relación en la que una persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea en común. En base a ello identifica dos estilos de liderazgo:

— Liderazgo permisivo y participativo. 

— Liderazgo controlador y estructurante. 

Para determinar cuál de los dos estilos es el más adecuado al momento, y después de las investigaciones efectuadas, FIEDLER aisló tres dimensiones principales que parecen determinar, en gran parte, el estilo de dirección que se requiere en situaciones diferentes:

1. Las relaciones entre el mando y los subordinados. Punto hasta el cual los miembros del grupo confían en el dirigente, le tienen afecto y están dispuestos a seguir sus indicaciones.

2. La estructura de la tarea. Grado en el cual la tarea:

— Se anuncia para el grupo, etapa por etapa.

— O bien, permanece indefinida y oscura.

3. El poder legítimo del puesto. Distinto del poder personal que pueda poseer el dirigente. Las relaciones entre el mando y los subordinados, según FIEDLER, es la dimensión más importante, y el poder legítimo del puesto la dimensión con un menor grado de importancia.

La conclusión general a la que llega FIEDLER es que los líderes controladores actúan mejor en situaciones muy favorables o muy desfavorables, mientras que los líderes participativos lo hacen en las demás ocasiones. Señala, además, tres métodos para realizar con eficacia la tarea:

— Modificar el poder legítimo del líder otorgándole más o menos autoridad según su estilo.

— Cambiar la estructura de la tarea ajustándola a ese estilo.

— Aumentar o disminuir la homogeneidad del grupo de subordinados para modificar las relaciones con el líder.

6) Teoría de Reddin 

William J. REDDIN describe ocho estilos diferentes de liderazgo, basándose para ello en la existencia de dos variables:

— Interés por la tarea (IT).

— Interés por las personas y sus relaciones dentro del grupo de trabajo (IR).

Los diferentes estilos de dirección pueden ser eficaces o poco eficaces, según sean o no adecuados a la situación. Los estilos eficaces son: 

— Promotor.

 — Ejecutivo.

— Burócrata.

—Autócrata benevolente.

Los estilos poco eficaces son: 

— Misionero.

— Contemporizador.

— Desertor.

—Autócrata.

Las características de cada uno de estos estilos son las siguientes:

a) Promotor: 

— Mantiene canales libres de comunicación.

—Apoya a los subordinados.

— Coopera.

— Confía en el grupo. El grupo confía en él.

— Desarrolla las ideas de los demás.

b) Ejecutivo: 

— En la toma de decisiones, trabaja en equipo.

— Induce al compromiso con los objetivos.

— Trabajo en equipo.

— Estimula un mejor desempeño.

— Se basa en la participación del grupo.

c) Burócrata: 

— Mantiene un sistema y una empresa en marcha.

— Es eficiente.

 — Racional, lógico y autocontrolado.

— Imparcial.

— Sigue las reglas y los procedimientos.

— Confiable.

d) Autócrata benevolente:

— Muestra tener iniciativa.

— Trabajador.

— Evalúa la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo.

— Tiene conciencia del costo y de las ganancias.

— Logra resultados.

e) Misionero: 

— Evita el conflicto.

 — Evita iniciar actividades.

— Es dependiente, y busca aceptación.

— Escasa preocupación por la producción, por las normas y por el control.

f) Contemporizador: 

— Evita tomar decisiones.

— Idealista y ambiguo.

— Utiliza la participación.

— Se desconfía de él.

— Lleva a decisiones amorfas.

g) Desertor: 

— Trabaja según lo fija el reglamento.

— Rehúye la responsabilidad y el compromiso.

— Escasa creatividad.

— Renuente al cambio.

— Escasa comunicación.

— Poca cooperación.

 h) Autócrata: 

— Toma todas las decisiones.

— Quiere acción y resultados inmediatos.

— Impopular.

— Exige obediencia.

—Actúa sin consultar con el grupo.

EL ESTILO EN EL MANDO Y EN LA DIRECCIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas