EL MIX RETRIBUTIVO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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lunes, 6 de agosto de 2012
EL MIX RETRIBUTIVO
MODELO DE COMPENSACION TOTAL. PAGOS EN ESPECIE
¿Cómo se mide la fuerza? Conciencia
- ¿Conocen los empleado la recompensa?
- ¿Hasta qué punto reflexionan los empleados sobre lo que hacen y cómo ello afecta a sus recompensas? Valor para la organización
- ¿Incrementa la recompensa al desempeño organizativo?
- ¿Hay algún retorno para la empresa de la inversión que se hace en el plan de recompensa? Valor para el empleado
- ¿Merece la pena el esfuerzo? Sensibilidad al desempeño
- ¿Existe un vínculo entre lo que hacen los empleados y lo que reciben?
- ¿Pueden los individuos o los grupos influir sobre los resultados a los que se refiere el plan de recompensa? Participación
- ¿Hasta qué niveles se concede la recompensa?
Desde este punto de vista, definimos como modelo de compensación total todo lo que el empleado percibe como resultado de la relación profesional con la empresa. Se trata de un marco global que abarca todos los elementos que compensan al empleado por la aportación que realiza a la organización en la que trabaja. Si tradicionalmente era el salario fijo el único elemento de la retribución, hoy se habla de múltiples elementos: retribución fija, variable, beneficios sociales, coche, becas, viajes, teletrabajo, horarios flexibles, liderazgo, desarrollo, etcétera. El empleado, a la hora de calibrar la “oferta” que su empresa le está ofreciendo, empieza a valorar no sólo los aspectos monetarios, sino los otros componentes que le van a producir la satisfacción buscada. El nuevo modelo de compensación total trata de integrar de manera precisa todos los factores que existen en una relación laboral y que constituyen una recompensa para el empleado.
A continuación exponemos una clasificación de los mismos: Componentes claves del modelo: Siguiendo el anterior esquema, vamos a proceder a una breve descripción de los mismos. Algunos de ellos, debido a su importancia y amplitud de posibilidades, serán objeto de desarrollo profundo en capítulos posteriores.
1) Retribución intrínseca/extrínseca
a) Retribución intrínseca
Está compuesta por todos aquellos elementos que son percibidos de manera subjetiva por el empleado como una recompensa. Por ejemplo, la empleabilidad, la calidad del proyecto empresarial, la calidad de la gestión, el liderazgo... Evidentemente, estos elementos pueden ser múltiples, pues varían de unos individuos a otros en función de sus preferencias, valores, necesidades... Adicionalmente, la empresa ha de potenciar aquellos que sean más favorables a su entorno empresarial. Cada vez más, este tipo de retribución está muy valorado entre los empleados y se considera un aspecto clave a la hora de sentirse atraído por una organización. En el entorno de la nueva economía, y ante situaciones de profesionales que cambiaban de empresa, se oía como justificación: “me he cambiado de organización porque me atrae mucho el proyecto de empresa”.
b) Retribución extrínseca
Abarca gran variedad de posibilidades, pero globalmente está formada por todos aquellos elementos objetivos o tangibles, externos al individuo, que son recibidos como recompensa por el mismo. Este efecto de recompensa depende de la valoración personal del empleado. Estarían incluidos dentro de este tipo de retribución desde el salario fijo hasta el disponer de un horario flexible, un lugar de trabajo adecuado, poder realizar cierta parte del trabajo en casa, poder participar o tomar decisiones en la empresa... Lógicamente, estos elementos de carácter extrínseco incluyen tanto aspectos económicos como no económicos.
Dentro de la retribución extrínseca distinguimos entre retribución financiera y no financiera. Los elementos que componen la retribución no financiera son aquellos que no tienen un valor monetario o que no se pueden comprar en el mercado. Por ejemplo, de los citados anteriormente, la disponibilidad de un horario flexible, la posibilidad de realizar parte del trabajo en casa... La retribución financiera es aquella que tiene un valor monetario en el mercado. Estamos hablando de la retribución fija y variable, un viaje de placer, el coche de empresa, la plaza de parking...
3) Retribución directa/indirecta
Hablamos de retribución directa cuando nos referimos a aquellos componentes extrínsecos y financieros que el empleado recibe directamente de la empresa como consecuencia de la relación laboral y normalmente se recibe en cuantías monetarias. Se incluyen en este apartado el salario fijo y la retribución variable (incentivos a corto y a largo plazo). Como retribución indirecta se clasifican todos aquellos elementos extrínsecos y que la empresa compra o produce para el empleado como consecuencia de la relación laboral. Aquí están incluidos todos aquellos aspectos relacionados con beneficios, programas de reconocimiento y salario emocional. En la práctica, unos elementos y otros se mezclan y solapan en un mismo concepto. Antes de entrar al detalle de cuáles son los componentes de la retribución directa e indirecta (tradicionalmente, compensación y beneficios), hay que destacar el hecho de que en todo este marco que acabamos de definir es fundamental el carácter subjetivo que sobre cada uno de los componentes se tenga. Para estructurar y gestionar una política retributiva con éxito no sólo debemos disponer de buenas herramientas, sino que será imprescindible el conocer nuestra organización y a nuestros empleados y el impacto que sobre la misma tendrán los diferentes elementos que diseñemos.
Consiste en la compensación en metálico que, en unas bases periódicas, y simplemente unido a la pertenencia a la organización y desarrollo de un puesto de trabajo, entrega la organización al empleado. Existen dos tipos de retribución fija: la obligatoria y la voluntaria. La obligatoria, recogida en el convenio colectivo o pacto de empresa, representa el mínimo legal que la empresa debe abonar con carácter obligatorio (derechos consolidados) a sus empleados. Los convenios colectivos definen cantidades en metálico, que representan variables como la categoría profesional (que condicionará el denominado salario base), la antigüedad, complementos de puestos... La voluntaria, no recogida en el convenio colectivo, y cuya finalidad es atraer y retener a los empleados que aporten valor a la empresa. Se paga cuando el mercado está retribuyendo mejor que lo pactado por convenio, por realizar el mismo trabajo. Las variables que se utilizan en este tipo de retribución son los complementos personales, por responsabilidad, etc. Si bien en un primer estadio la retribución fija ha sido vista como el elemento principal de la gestión retributiva, hoy en día son ya muchas las empresas que apuestan por el concepto de compensación total antes explicado y, por tanto, la retribución fija pasa a ser un elemento más, igual de importante que el resto, y su gestión se verá condicionada por la gestión del resto de elementos. El diseño de la retribución fija debe realizarse de acuerdo con los objetivos a conseguir con la misma y, siempre, asegurándonos la correcta integración con el resto de elementos. Es sumamente importante asegurar el funcionamiento adecuado del sistema, ya que los costes relacionados con los salarios representan en muchos casos el mayor coste para una empresa (la retribución fija acapara más del 80% de la masa salarial de la mayoría de las empresas). Los ajustes a la retribución fija son caros. No afectan únicamente a lo que la empresa paga anualmente en concepto de salario, sino que también están ligados a otros conceptos de compensa Además, a diferencia de los planes de retribución variable, un incremento a la retribución fija este año -por ejemplo, basado en el IPC y mérito del empleado- representa un gasto no sólo en el presente, sino también durante todos los años sucesivos. Este ejemplo trata de ilustrar el impacto que pueden tener los ajustes del salario base a los costes de personal y, por lo tanto, en las cuentas finales de la empresa. Cuando pensamos en cómo gestionar la retribución fija en una organización, son dos los aspectos sobre los que hay que reflexionar: Existen múltiples repuestas a ambas cuestiones. Así, podemos determinar la retribución fija del empleado sobre la base del mercado, atendiendo a las competencias, en función de la categoría profesional... Con relación a la evolución de los mismos, ésta puede ser basándose en el convenio o categoría, por un reparto proporcional del presupuesto, por mérito... La herramienta más empleada para gestionar la retribución fija es la estructura salarial, que permite gestionar todos los puestos de la organización manteniendo el nivel de equidad interno y el grado de competitividad externa deseado. De nuevo, no existe un planteamiento óptimo sobre cuál es la estructura idónea; es preciso diseñar aquella que mejor se ajuste a las necesidades y objetivos de la empresa.
La retribución variable es la remuneración que recibe el empleado en función de la eficacia y el rendimiento alcanzado en el desempeño. Las cantidades que se perciben no se consolidan, es decir, no generan derechos adquiridos año tras año para el empleado y pueden variar (llegando a ser nula) con relación a la consecución de resultados (aunque ésta es la teoría, no siempre es así en la práctica). Este tipo de retribución debe pagar el valor añadido que aporta el trabajador a través de la consecución de resultados, hechos, proyectos concretos, etc. Es clave entender que el incentivo no es sólo una forma de pagar, sino que es un estilo de gestión. Éste ha de comunicar claramente cuáles son las prioridades estratégicas de la compañía y ser coherente con el modelo de negocio y organización. La retribución variable se puede dividir en:
— La establecida a corto plazo, que se establece dentro del ejercicio presupuestario y que premia al individuo o al grupo por su actuación durante un periodo igual o inferior al año.
— La establecida a largo plazo, donde se establecen periodos más amplios, que pueden llegar a ser hasta de 10 años. En ella el enfoque también puede ser premiar, de forma individual y a equipos de trabajo, por consecuencias o logros obtenidos en un periodo de tiempo superior al año. Entre los conceptos que integran la retribución variable son considerados, en entornos industriales, los complementos por cantidad o calidad del trabajo, como las primas o incentivos al rendimiento. La retribución variable se está imponiendo en España, al igual que en el resto de países de Europa y América, con la introducción no sólo de proporciones cada vez mayores de remuneración variable, sino de la otorgabilidad de estos sistemas a mayor número de empleados, independientemente del sector de actividad donde opere la compañía. La retribución de este tipo se vincula al desempeño, medido frecuentemente en el grado de cumplimiento de los objetivos fijados previamente. Hoy en día, hasta los sindicatos han dejado de considerar estos sistemas como una práctica perversa, aunque siguen denunciando la discrecionalidad que conllevan. Con esta modalidad de retribución las empresas buscan establecer una conexión directa entre resultados y recompensa, sobre todo en puestos comerciales y cargos de responsabilidad de gestión. Existe un creciente interés entre las organizaciones por extender una cultura más participativa y que implique mucho más a los empleados en la obtención de los resultados. Se busca la corresponsabilidad en el resultado. ¿Qué debe premiar la retribución variable?: Actualmente se está pagando por los resultados adicionales obtenidos, en vez de premiar por la cantidad de trabajo, puesto que ésta no es una cantidad única y constante. Se está fomentando la productividad y la eficiencia. No hay que instaurar políticas retributivas donde la retribución variable pague por trabajar, ya que esta función la realiza la retribución fija, que paga a los empleados por conseguir unos resultados exigibles, pactada por convenio o con el empresario. Al aplicar el sistema de retribución variable hay que basarse en unos parámetros para poder medir la cantidad adicional que habrá que pagar a los empleados. Las tendencias del mercado en cuanto a retribución variable van cambiando. Ya son numerosas las empresas que están utilizando modelos de gestión de recursos humanos avanzados que apuntan a que se están consolidando nuevos enfoques y formas de gestionar la política retributiva, y en concreto la retribución variable.
El problema de muchos gestores de recursos humanos es que se están enfrentando a los cambios en su entorno empresarial con herramientas, concepciones o estructuras organizativas propias de otra época, con sistemas de retribución variable tradicionales. Dentro de las múltiples modalidades de la retribución variable se encuentran los incentivos de grupo, que son otro componente de la oportunidad de recompensa y tienen por objetivo crear sinergia entre los miembros de aquél. Cada vez es más frecuente que para desempeñar con éxito algo se requiera competencias que no posee una única persona, sino que están distribuidas entre varias. Esto implica tener que trabajar juntos por un objetivo común y que el éxito dependa de la calidad de la interrelación. Parece razonable que los incentivos sean de naturaleza grupal. Otro tipo de programas, cada vez más habituales, son los incentivos por proyecto, que persiguen premiar los esfuerzos extraordinarios que hay que hacer para sacar adelante un proyecto concreto. Estos programas pretenden apoyar y premiar ese esfuerzo extraordinario. Dentro de esta nueva etapa hay una nueva fórmula que está extendiéndose entre las prácticas de las empresas y que podríamos denominar la participación en el capital de la empresa. Las fórmulas de participación en el capital son muchas y muy diversas, pero la más extendida es la denominada stock options o planes de opciones de compra de acciones. Con ello se pretende hacer que los directivos, o el conjunto de los empleados, lleguen a sentir lo mismo que la propiedad de la empresa, y que en cada una de sus intervenciones piensen en términos de retorno y generación de valor, tanto a corto como a medio y largo plazo.
6) Planes de retención y fidelización
Se entiende por planes de retención y fidelización el conjunto de acciones definidas por una empresa con el ánimo de retener y fidelizar a sus profesionales clave. Este tipo de sistema es utilizado con un porqué claramente identificado: en momentos críticos para la organización, como por ejemplo un alto nivel de rotación, un proceso de adquisición o fusión, una OPA, una venta de la compañía, un cambio tecnológico..., o ante fuertes presiones externas del mercado. Normalmente, en estos sistemas tiene una presencia muy fuerte la retribución variable a largo plazo, en esquemas más o menos imaginativos y creativos, pero pueden contener otros muchos elementos que refuercen el plan. Obviamente, si los planes están bien diseñados, nos encontramos ante una herramienta muy potente a la hora de mantener el capital intelectual imprescindible en el ámbito de una empresa. En la actualidad no existe ningún diseño que funcione mejor que otro, y el éxito del plan diseñado depende de que se hayan establecido unos criterios claros para elegir a las personas que van a participar en el plan y de que se haga una evaluación previa de cuál puede ser el impacto del plan, con el objetivo de ser capaces de anticipar posibles problemas. Además, se debe realizar un cálculo sobre cuál va ser el coste del plan y comunicar de forma clara a los participantes cuáles son sus compromisos, qué es lo que van a recibir y bajo qué circunstancias. En tiempos caracterizados por la alta competitividad entre las empresas, entre los propios ejecutivos de las mismas y los empleados con alto valor, se están diseñando en el mercado sistemas de retención orientados a retener colectivos muy específicos denominados hot-skills. El objetivo de estos sistemas es retener empleados que posean habilidades y conocimientos estratégicamente importantes para la organización, con un coste de formación importante y difícilmente reclutables en el mercado. Antes de diseñar y lanzar el plan se debe determinar cuánto tiempo se tardaría en formar a otros empleados en esas capacidades y durante cuánto tiempo van a ser considerados hot-skills en el mercado. Estos sistemas de retención también están basados generalmente en retribución variable; se puede pagar más al final cuando es más crítica la marcha del empleado a medida que se acerca la fecha límite o, por el contrario, pagando menos al final, cuando hay ya más oferta en el mercado. Ahora bien, si importante es diseñar correctamente cuál va ser la operativa del plan, no menos importante es la comunicación que se haga del mismo. La comunicación hará hincapié en el hecho de que el plan definido no es para siempre y que, además, no es para todos y por qué.
Cada vez más presentes en las empresas, su aparición en España, al menos de manera formalizada, ha venido de la mano de las grandes multinacionales americanas. Se trata de sistemas que buscan el reconocimiento espontáneo de las contribuciones o hitos excepcionales que logra un empleado. Desde premiar las ideas que aporten valor a la compañía, desde la perspectiva de negocio, hasta iniciativas de mejora de procesos existentes, gestos de ayuda espontánea hacia otros compañeros, logros excepcionales, reacciones concretas en situaciones límite, comportamientos concretos ante clientes... Muchos son los aspectos que pueden ser considerados y recompensados en este tipo de sistema. Otra de las características que suele acompañar a este tipo de plan es el hecho de no fijar a priori exactamente qué hay que hacer para recibir el reconocimiento. Es decir, no se condicionan las actuaciones de los empleados, pudiendo surgir aspectos en los cuales la empresa nunca había pensado y que resultan altamente satisfactorios o con gran impacto. Por su propia naturaleza, abarcan a todos los empleados de la organización y, normalmente, el reconocimiento no llega de la mano de la empresa, sino que son los propios compañeros del empleado los que le nominan a ser merecedor de dicho reconocimiento, o surge directamente de compañero a compañero. Generalmente se trata de un proceso público, donde se hace partícipe al resto de la organización del hecho que ha acontecido. El propósito de estos planes suele ser diverso: crear un clima de innovación permanente, fomentar la iniciativa de los empleados, apoyar una cultura positivista y de integración, apoyar otras políticas de recursos humanos, aumentar la satisfacción de empleados y clientes, promover mejoras organizativas, optimizar costes globales. Con relación a la naturaleza de la compensación que la empresa ofrece al trabajador, las alternativas son igualmente múltiples, desde que ésta sea el propio reconocimiento público en sí mismo hasta una cierta cantidad de pesetas, pasando por premios diversos o acontecimientos sociales, cartas de reconocimiento, ayudas a planes de formación específicos, ser el gestor de la implantación de la propia idea, publicación del acontecimiento en revistas internas... Como se puede apreciar, el coste para la empresa puede llegar a ser incluso cero, sin dejar por ello de tener un fuerte impacto en la persona que lo recibe.
8) Beneficios sociales y otras retribuciones en especie
Dentro de este apartado, se incluyen todos aquellos elementos de la compensación que, si bien tienen un carácter financiero, el empleado los recibe vía bienes y servicios, y no su equivalente en dinero. Este tipo de componente, si bien es cierto que ya aparece de manera habitual como un elemento más del paquete retributivo de los empleados, ha contado con un gran problema a lo largo del tiempo: la falta de comunicación por parte de la empresa tanto de la composición como de las prestaciones y, por supuesto, del coste que suponía. Esto ha hecho que los empleados, en general, no lo apreciaran como parte de su compensación, llegando en casos a ignorar su existencia. Por tanto, en muchas ocasiones nos hemos encontrado con un coste para la empresa que ni siquiera quiera era conocido por parte de los empleados y, por supuesto, desconocido también su impacto monetario. Los beneficios más implantados en España son los denominados planes de pensiones, los seguros médicos y los seguros de vida. Como otras retribuciones en especie, mencionamos el coche, los ticket gasolina, los cheques restaurante, la formación, etc.
9) Servicios al empleado
Dentro de la tendencia actual a implantar sistemas más acordes a las necesidades de los empleados, están apareciendo nuevos elementos que forman parte de la compensación de un individuo y que suponen una oferta de servicios varios que la empresa pone a su disposición para uso particular. En este caso la empresa realiza una facilitación en términos de:
— Acuerdos con proveedores que supongan un abaratamiento de los costes para los empleados (negociaciones para conseguir descuentos en compra de coches, asistencia a gimnasios...).
— Presencia física de los proveedores en las instalaciones de la empresa para facilitar el acceso a los empleados (agencias de viajes, sucursales bancarias...).
— Servicios integrados que ahorren tiempo (mensajería para temas personales, desplazamientos para gestiones...). La llegada de las nuevas tecnologías de la mano de la nueva economía, hace que este tipo de servicio forme parte de la web de muchas empresas
MODELO DE COMPENSACION TOTAL. PAGOS EN ESPECIE. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
EFECTIVIDAD DE LA COMPENSACIÓN
— ¿Tengo los elementos retributivos adecuados?
— ¿Estoy invirtiendo bien el dinero que dirijo a mis empleados?
— ¿Son conscientes los empleados de lo que gastamos en ellos?
— ¿Lo que les ofrezco les satisface o preferirían otro tipo de elementos?
— ¿Realmente estoy consiguiendo una mejora empresarial con mis planes de recompensa?
— ¿Trabajan mis empleados mejor y más motivados?
— ¿Ha mejorado mi productividad con el último plan implantado?
— ¿Estoy potenciando los comportamientos adecuados?
Toda organización ha de ser consciente del nivel de efectividad de sus actuales prácticas retributivas. Es clave detectar si los diferentes planes están apoyando realmente al negocio. La compensación pasa a ser un mero coste en el momento que no retorna el beneficio esperado. Constantemente, sobre todo en los momentos de cambio que vivimos, las organizaciones han de estar evaluando sus sistemas y diagnosticando la eficacia de los mismos. El proceso de diagnóstico y evaluación de los planes de recompensa existentes se basa en el modelo de eficacia del sistema de recompensa que recoge los trabajos de una variedad de eruditos en los campos de eficacia organizativa y recursos humanos.
EFECTIVIDAD DE LA COMPENSACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ESTRATÉGICO DE COMPENSACIÓN
A la hora de afrontar el diseño e implantación de una estrategia de compensación hemos de asegurarnos un método de trabajo que nos garantice el éxito en nuestro empeño. A continuación proponemos una metodología que cuenta con experiencia contrastada en este tipo de proyectos.
Establecimiento de objetivos y planificación del proyecto
— Clarificar las implicaciones sobre el negocio y las personas.
— Definir la situación deseada.
— Obtener el consenso sobre el alcance y estructura del proyecto (procesos y personas).
— Planificación del proceso.
— Establecimiento del equipo de trabajo.
Análisis
— Entendimiento de la situación actual:
— Plan estratégico. Indicadores clave de negocio.
— Visión, misión, cultura.
— Condicionantes previos al proyecto.
— Analizar las diferencias entre situación actual y deseada.
— Identificar barreras y obstáculos ante el éxito.
— Inventariar todas las prácticas de recompensa existentes:
— Evaluar la efectividad de los planes existentes.
— Realizar análisis para establecer la equidad interna y externa. Establecer las líneas base a partir de las cuales medir el éxito de los nuevos planes de recompensa.
— Identificar programas o planes de recompensa actuales en la dirección correcta.
— Identificar los gaps y los mensajes conflictivos.
— Entonces:
— Cambiar diseños.
— Asegurar la vinculación a otras iniciativas de recursos humanos.
— Identificar prioridades.
— Dibujar el plan de acción.
— Una estrategia clara ayuda a asegurar:
— Un enfoque integrado.
— Un fuerte vínculo con los objetivos.
— Utilización adecuada y enfocada de los recursos.
— Compromiso por parte de la dirección.
— Filosofía de compensación:
— Cómo recompensar y por qué.
— Posición respecto al mercado deseada.
— Factores que deben ser considerados para mantener la equidad interna:
- Identificación de los factores que serán compensables.
- La relación entre compensación y desempeño.
- La relación entre compensación y tiempo en el puesto.
— Estrategia de compensación total:
— Mix retributivo por colectivo.
— Forma de asignación y oportunidad de obtención:
- Desempeño versus derecho.
- Individual versus global.
— Tipos de elementos.
- Fijo versus flexible…
— Descripción de cada elemento.
— Comunicación de la estrategia, administración.
Diseño — Diseño detallado de todos los componentes de la compensación.
— Definición de las diferentes herramientas de gestión.
e) Fase 5.
Implantación
— Diseño e implantación del plan de comunicación.
— Establecimiento e implantación del plan de migración.
— Prueba piloto.
— Implantación en el resto de colectivos.
f) Fase 6.
Evaluación
— Seguimiento y monitorización de los sistemas.
— Evaluación de la eficacia.
— Ajustes y mejoras continuas.
METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ESTRATÉGICO DE COMPENSACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
CICLO DE NEGOCIO Y COMPENSACIÓN
La vinculación entre ciclo de negocio y compensación se fundamenta en las
siguientes afirmaciones:
— Las estrategias de compensación deben derivarse de la estrategia de negocio
— Las empresas, como las personas, tienen ciclos
— Los ciclos de vida de las empresas influyen sobre los programas de recompensa
— Los elementos de la recompensa vienen dados por la filosofía de compensación
— La recompensa está influida por la estructura de la compañía
Las cuatro fases del ciclo de vida de una empresa son: Cada una de las fases se caracteriza por:
a) Fase de nueva creación
— Atmósfera informal
— No hay descripciones de puestos
— No hay departamento de RR HH.
— Pocos procedimientos
— Gestión por intuición
— Pocos productos
— Alto riesgo
— No hay organigramas
— Solapamientos Nueva creación Crecimiento Volumen de ventas Madurez Declive
— Liderazgo de los fundadores
— Problemas de cash flow
b) Fase de crecimiento
— Mercado nacional
— Diversificación
— Del propietario a gestores profesionales
— Procesos de gestión
— Necesidad de coordinación y análisis
— Comunicación más formalizada
— Descripciones de puestos
— Toma de decisiones más lenta
— Más procedimientos
c) Fase de madurez
— Renovación de productos
— Mantenimiento de cuota de mercado
— Crecimiento de las funciones staff
— Orientación a las descripciones de puestos
— Planes de sucesión
— Políticas para todo
— Decisiones lentas y responsabilidades difusas
— Informes financieros sofisticados
— Importancia de la productividad
d) Fase de declive
— Pérdida de cuota. El mercado puede estar desapareciendo. Los competidores pueden ser mejores
— Tecnología obsoleta
— Programas de reducción de costes
— Necesidad crítica de un nuevo producto
— Conflictos en la dirección
— Poca liquidez por falta de inversión
— El valor contable puede superar el valor de mercado
Dependiendo de la fase en la que se encuentre una organización, la influencia de los diferentes elementos de la compensación es distinta. Así:
NIVELES DE INFLUENCIA
Las políticas de compensación no deben permanecer invariables a lo largo del tiempo. Igual que nuestro negocio evoluciona, la compensación ha de evolucionar también. De esta manera, cada organización deberá revisar sus sistemas de compensación y adecuarlos en todo momento a su realidad empresarial, es decir, a la fase de desarrollo en la que se encuentre el negocio. Sólo así garantizamos el aprovechamiento máximo de todas nuestras políticas de compensación y maximizamos nuestra inversión.
Ciclo de vida de una empresa Nueva Crecimiento Madura Declive Salario.... Bajo Moderado Alto Alto Beneficios... Bajo Moderado Moderado Moderado Incentivos a corto... Moderado Moderado Alto Moderado Incentivos a largo... Alto Alto Moderado Bajo Otros..... Bajo Bajo Alto Alto
Autor: Xavier Serbian
http://www.laopinion.com/negocios/?rkey=00000000000001767480
CICLO DE NEGOCIO Y COMPENSACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
— Las estrategias de compensación deben derivarse de la estrategia de negocio
— Las empresas, como las personas, tienen ciclos
— Los ciclos de vida de las empresas influyen sobre los programas de recompensa
— Los elementos de la recompensa vienen dados por la filosofía de compensación
— La recompensa está influida por la estructura de la compañía
Las cuatro fases del ciclo de vida de una empresa son: Cada una de las fases se caracteriza por:
a) Fase de nueva creación
— Atmósfera informal
— No hay descripciones de puestos
— No hay departamento de RR HH.
— Pocos procedimientos
— Gestión por intuición
— Pocos productos
— Alto riesgo
— No hay organigramas
— Solapamientos Nueva creación Crecimiento Volumen de ventas Madurez Declive
— Liderazgo de los fundadores
— Problemas de cash flow
— Mercado nacional
— Diversificación
— Del propietario a gestores profesionales
— Procesos de gestión
— Necesidad de coordinación y análisis
— Comunicación más formalizada
— Descripciones de puestos
— Toma de decisiones más lenta
— Más procedimientos
c) Fase de madurez
— Renovación de productos
— Mantenimiento de cuota de mercado
— Crecimiento de las funciones staff
— Orientación a las descripciones de puestos
— Planes de sucesión
— Políticas para todo
— Decisiones lentas y responsabilidades difusas
— Informes financieros sofisticados
— Importancia de la productividad
— Pérdida de cuota. El mercado puede estar desapareciendo. Los competidores pueden ser mejores
— Tecnología obsoleta
— Programas de reducción de costes
— Necesidad crítica de un nuevo producto
— Conflictos en la dirección
— Poca liquidez por falta de inversión
— El valor contable puede superar el valor de mercado
Dependiendo de la fase en la que se encuentre una organización, la influencia de los diferentes elementos de la compensación es distinta. Así:
NIVELES DE INFLUENCIA
Las políticas de compensación no deben permanecer invariables a lo largo del tiempo. Igual que nuestro negocio evoluciona, la compensación ha de evolucionar también. De esta manera, cada organización deberá revisar sus sistemas de compensación y adecuarlos en todo momento a su realidad empresarial, es decir, a la fase de desarrollo en la que se encuentre el negocio. Sólo así garantizamos el aprovechamiento máximo de todas nuestras políticas de compensación y maximizamos nuestra inversión.
Ciclo de vida de una empresa Nueva Crecimiento Madura Declive Salario.... Bajo Moderado Alto Alto Beneficios... Bajo Moderado Moderado Moderado Incentivos a corto... Moderado Moderado Alto Moderado Incentivos a largo... Alto Alto Moderado Bajo Otros..... Bajo Bajo Alto Alto
El negocio pasa por cinco etapas que se pueden resumir en el "ciclo de vida de una empresa".
Desarrollo: este período incluye el progreso que comienza con la idea y termina mostrando el potencial del producto o servicio.
Sabemos que primero se genera una idea. Esa idea es un potencial de negocio, pero no el negocio en sí. Sea un producto o servicio, este pasa por un proceso de prueba durante esta etapa.
Es muy común, en este período recibir la opinión de allegados (familiares, amigos, otros empresarios, profesores, etc.) para estudiar si la idea tiene potencial. Esa retroalimentación entre comentarios, críticas y opiniones hace que se pula el prototipo. Cuando está listo, entra en el proceso de prueba.
Inicio: aquí la mente de un E está pensando cuánto y dónde buscará el capital de inicio. No deja de lado los planes para organizar, desarrollar y trabajar el modelo de generación de ingresos.
Se decide el tipo de formación legal para el negocio y se preparan los estados financieros. En este período el negocio comienza con una producción simple, poca inversión de capital físico e intelectual.
Aunque se generan ventas y el negocio camina, generalmente las ventas son menores que los costos incurridos, haciendo que el negocio opere en rojo por un tiempo.
Supervivencia: aquí las ganancias siguen en negativo, pero se logra cubrir parte de los gastos. La diferencia se cubre pidiendo prestado y/o permitiendo que otros participen en el negocio.
Esta fase es crítica porque el negocio puede perecer si no se encuentra dinero para sostener la operación y pasar a la siguiente fase.
Crecimiento rápido: aquí hay dos objetivos principales: 1) el negocio tiene que llegar al punto de equilibrio (break-even); 2) el incremento en las ventas debe ser más rápido que los costos.
Sobre el primer punto, las ventas tienen que cubrir tanto los costos variables como los fijos. En el segundo caso, tanto el incremento de venta como la participación en el mercado se combinan para mostrar un futuro lucrativo.
Madurez: sigue existiendo crecimiento tanto en ventas como en ganancias, pero a un porcentaje menor. Aquí tienes que decidir si seguir con la aventura o salirte.
Esto presenta al empresario con la opción de liquidar la compañía, unirse a otra (o ser adquirida por otra), irse pública o disfrutar del flujo de efectivo.
Como en la vida, muchos eventos pueden pasar durante el ciclo de vida de un negocio. Algunos negocios no llegan a ver la luz y otros terminan el ciclo por "muerte natural".
Autor: Xavier Serbian
http://www.laopinion.com/negocios/?rkey=00000000000001767480
CICLO DE NEGOCIO Y COMPENSACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
MODELOS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO
Desde el punto de vista organizativo, cada empresa diseña su propio modelo de medición del trabajo para garantizar la ejecución de su operativa diaria. Dichos modelos condicionan la estructura y el modus operandi de la compañía, ya que aportan en sí mismos la propia definición de trabajo según el entendimiento de la organización. El modelo servirá como marco de referencia al empleado para el desempeño de su trabajo diario, dictará las normas de conducta, cómo se espera que éste trabaje, etcétera. Los modelos de medición se han ido adecuando a lo largo del tiempo a las nuevas exigencias empresariales y a las nuevas culturas, que exigían cada vez más flexibilidad en el trabajo, capacidad de adaptación al cambio, involucración de los empleados con el negocio, trabajo en equipo, contribución al éxito de la organización... En este sentido, cabe mencionar los tres grandes enfoques que se han ido sucediendo a lo largo del tiempo:
— Basados en actividades/procesos: dando lugar a organizaciones estructuradas según puestos de trabajo, y, en una última evolución, en roles.
— Basados en comportamientos: en los que el eje central pasan a ser las personas. Los modelos de medición basados en el puesto son los más tradicionales. Definen su filosofía de la organización del trabajo basándose en actividades y procesos.
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MEDICIÓN DEL TRABAJO
Es la parte cuantitativa del estudio del
trabajo que indica el resultado del esfuerzo físico desarrollado en función del
tiempo permitido a un operario para terminar una tarea específica, siguiendo a
un ritmo normal, un método predeterminado.
Tiempo estándar.- Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una
unidad de trabajo, usando método y equipo estándar, por un trabajador que posee
la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener
día tras día, incluyendo síntomas de fatiga.
Aplicaciones del Tiempo estándar.
1. Ayuda a la planeación de la producción
los problemas de producción y de ventas podrán basarse en los tiempos
estándares después de haber aplicado la medición del trabajo a los procesos
respectivos, eliminando una planeación defectuosa basada en conjetura o
adivinanzas.
2. Es una herramienta que ayuda a
establecer estándares de producción precisos y justos. Además de indicar lo que
puede producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar los estándares de
calidad.
3. Ayuda a establecer las cargas de
trabajo.
4. Ayuda a formular un sistema de costos
estándar. El tiempo estándar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora/
nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.
5. Proporciona costos estimados. Los
tiempos estándar de mano de obra presupuestarán
los costos de artículos que se planea producir y cuyas operaciones serán
semejantes a las actuales.
6. Proporciona bases sólidas para
establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas sobre la
cantidad de producción y permite establecer políticas firmes de incentivos a
obreros que ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la
empresa estará en mejor situación dentro de la competencia, pues se encontrará
en posibilidad de aumentar su producción reduciendo costos unitarios.
7. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores.
Los tiempos estándares serán el parámetro que mostrará a los supervisores la
forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los métodos de
trabajo.
Procedimiento para la medición del trabajo
Ante todo en la mayoría de los tiempos
existen dos premisas fundamentales:
1. Las medidas deben hacerse con la más
escrupulosa justicia, es decir, con las mayores garantías de que la medida esta
perfectamente realizada, ya, que la determinación de tiempo se emplea para
calcular los salarios con incentivos y, por tanto, si las medidas no son
tomadas con verdadero sentido de responsabilidad, se derivan perjuicios graves
para los trabajadores o para la empresa.
2. Las medidas deben hacerse con el grado
de exactitud estrictamente necesario, de acuerdo con la importancia de lo que
se mide. Si se trata de una operación que se repetirá multitud de veces, es
evidente que todas las precauciones y tiempo que se dedique en asegurar una
medición más exacta posible con pocas piezas y elementos técnicos puede
resultar más caro que el valor de los posibles errores cometidos.
El estándar de tiempos y sus componentes
El producto final de la medida del trabajo/
será el obtener el tiempo tipo o estándar de la operación, o proceso objeto de
nuestro estudio. Estos términos lo que nos indican es un " tiempo"
que reúne las siguientes características:
P = personal (como por ejemplo satisfacción
de necesidades personales)
D = descanso (fatiga )
S = suplementario o demoras inevitables
Métodos Generales de medición del trabajo
- Intuitivo: Basado en la experiencia
- Medición y observación directas
- Cronometraje
- Muestreo del trabajo
- Tiempos predeterminados
- MTM: Medición de Tiempos de Métodos
2. Estudios de tiempos cronómetros
Definición
El estudio de tiempos es una técnica para
determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de
observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con
arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con
cronómetros se lleva a cabo cuando:
• Se va a ejecutar una nueva operación,
actividad o tarea ya estandarizada.
• Se presentan quejas de los trabajadores o
de sus representantes sobre el tiempo de una operación
• Se encuentran demoras causadas por una
operación lenta, que ocasiona retrasos en las demás operaciones.
• Se pretende fijar los tiempos estándar de
un sistema de incentivos
• Se encuentren bajos rendimientos u
excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupos de máquinas. Rendimiento =
obtenido / expectativa
Pasos básicos para su realización
I. Preparación
• Selección de la operación
• Selección del trabajador
• Análisis de comprobación del método de
trabajo
• Actitud frente al trabajador
II. Ejecución
• Obtener y registrar la información
• Descomponer la tarea en elementos
• Cronometrar
• Cálculo del tiempo observado
III. Valoración
• Ritmo normal del trabajador promedio
• Técnicas de valoración
• Cálculo del tiempo base o valorado
IV. Suplementos
• Análisis de demoras
• Estudio de fatiga
• Cálculo de suplementos y sus tolerancias
V. Tiempo estándar
• Error de tiempo estándar
• Cálculo de frecuencia de los elementos
• Determinación de tiempos de interferencia
• Cálculo de tiempo estándar
Equipo de trabajo para la medición de
tiempos
• Tabla para estudios de tiempos
• Cronómetro
• Lápiz
• Hoja de estudio de tiempos
• Croquis del área de trabajo
• Estudio detallado de la operación.
Valoración del ritmo de trabajo
1. La calificación de la actuación toma en
cuenta cuatro aspectos: Habilidad, esfuerzo, condiciones y, consistencia.
• Habilidad. Es la eficiencia para seguir
un método dado no sujeto a variación por voluntad del operario.
• Esfuerzo. Es la voluntad de trabajar,
controlable por el operario dentro de los límites impuestos por la habilidad.
• Condiciones. Son aquellas condiciones
como luz, ventilación, calor, etc., que afectan únicamente al operario y no
aquellas que afecten la operación.
• Consistencia. Son los valores de tiempo
que realiza el operador que se repiten en forma constante o inconstante.
Cada uno de estos factores son ponderados
de acuerdo a tablas ya establecidas.
2. Valoración o calificación sintética.
Consiste en comparar los tiempos observados con otros considerados como normas.
En todo estudio de tiempos existe un cierto
número de movimientos que se encuentran siempre en una misma secuencia y que
son idénticos. Por medio de estudios de investigación/ el tomador de tiempos
determina cuál es el tiempo normal necesario para ejecutar cada uno de esos
grupos de movimientos.
Al efectuar un estudio de tiempo selecciona
los elementos de la operación, de tal manera que cuando menos un grupo
corresponda a un elemento, con el que se debió haber observado si el operador
trabajó a un nivel normal de ejecución; se obtiene un factor de corrección que
se aplica a todos los demás elementos:
El factor de corrección puede expresarse:
P=Ft/0
En donde:
P = Factor de actuación
Ft = tiempo de/ movimiento fundamental
O = Tiempo elemental medio observado por
los mismos elementos que se haya usado en Ft.
Tal
vez una de las mayores objeciones a la aplicación de esta técnica es el tiempo
que se requiere para construir un diagrama bi manual de los elementos
seleccionados para el establecimiento de los tiempos de los movimientos
básicos.
3. Valoración por tiempos predeterminados.-
Cada micromovimiento se supone ya ha sido estudiado y se le ha fijado un tiempo
de actuación. La suma de los tiempos de todos los micro movimientos empleados
en una operación da el tiempo valorado para esta. Si en lugar de obtener el
tiempo valorado para toda la operación se determina tan solo el tiempo valorado
para un elemento, es posible al comparar este tiempo con el que emplea
actualmente el trabajador, determinar el nivel de actuación de éste.
Como este nivel de actuación se marca en
porcentaje, se emplea también un factor de corrección para todos los demás
elementos. Para aplicar este método, debe suponerse que el nivel de actuación
del trabajador es constante en la ejecución de toda la operación.
4. Calificación Objetiva.- Es un método
según el cuál se califican el ritmo y la dificultad de trabajo. Bajo este
procedimiento, el operador se califica exactamente en la misma forma que el
método anterior; pero posteriormente se selecciona un segundo factor de ajuste
que toma en cuenta la dificultad del trabajo.
Suplementos del estudio de tiempos
Los suplementos pueden ser:
1. Asignables al trabajador
2. Asignables al trabajo estudiado
3. No asignables
Definición de suplemento
Un suplemento es el tiempo que se concede
al trabajador con el objeto de compensar los retrasos, las demoras y elementos
contingentes que son partes regulares de la tarea.
Suplementos a concederse.- Tres son los
suplementos a concederse en un estudio de tiempos. Estos son:
1. Suplementos por retrasos personales
2. Suplementos por retrasos por fatiga
(descanso)
3. Suplementos por retrasos especiales/
incluye:
Tiempo estándar o tipo
El tiempo tipo o estándar es el tiempo que
se concede para efectuar una tarea.
En él están incluidos los tiempos de los
elementos cíclicos: repetitivos, constantes, variables; así los elementos
causales o contingentes que fueron observados durante el estudio de tiempos/ a
estos tiempos ya valorados se le agregan los suplementos siguientes:
personales/ por fatiga y especiales. La figura de abajo nos indica lo que es el
tiempo tipo.
Cálculo del tiempo tipo o estándar.
Una vez que se hayan terminado de realizar
los pasos siguientes:
1. Obtener y registrar información de la
operación
2. Descomponer la tarea, registrar los
elementos
3. Tomar las lecturas
4. Nivelar el ritmo de trabajo
5. Calcular los suplementos de estudios de
tiempos
Se procede a calcular el estudio de tiempos
y se obtiene el tiempo estándar de la operación como sigue:
a) Se analiza la consistencia de cada
elemento. Las mediadas a tomar pueden ser las siguientes:
• Si las variaciones son debidas a la
naturaleza del elementos se conservan todas las lecturas.
• Caso contrario la lectura anterior o
posterior donde se observa la variación de ambas son consistentes, la
inconsistencia en el elemento estudiado se deberá a la falta de habilidad del
trabajador. Si un gran número de observaciones son consistentes se pueden
eliminar las variaciones extremas y solo conservar las normas
b) En cada uno de los elementos se suman
las lecturas que han sido consideradas como consistentes.
c) Se nota el número de lecturas que han
sido consideradas para cada elemento.
d) Se divide, para cada elemento, la suma
de las lecturas entre el número de lecturas o consideradas, el resultado es el
tiempo promedio por elemento.
Te == SXi / n
e) Se multiplica el tiempo promedio (Te)
por el factor de valoración. Esta cifra debe aproximarse hasta el milésimo de
minuto/ obteniéndose el tiempo base elemental:
Tn = Te (valoración en %)
f) Al tiempo base elemental se le suma la
tolerancia por suplementos concedidos, obteniéndose el tiempo normal o
concedido por elemento:
Tt = Tn (1 + Tolerancias)
g) Se calcula la frecuencia por operación o
pieza/ de cada elemento cíclico o contingente
h) Se multiplica el tiempo concedido
elemental por la frecuencia obtenida del elemento. A este producto se le
denomina tiempo total concedido
i Se suman los tiempos concedidos para cada
elemento y se obtiene el tiempo tipo o estándar por operación/ pieza, etc.
j) Al efectuarse el cálculo del tiempo tipo
debe tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:
• Si debe concederse el tiempo de
preparación y retiro
• El factor interferencia cuando se
presenta un ciclo de trabajo estudiado.
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MODELOS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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