ASPECTOS ÉTICOS DEL OUTPLACEMENT

En los últimos años ha habido una gran proliferación de gabinetes y de profesionales, en España, no todos con unas reglas, procedimientos y ética claros respecto a su actividad. El mismo fenómeno se produjo en otros países europeos y para hacer frente a ello se han creado asociaciones profesionales que reagrupan a los gabinetes o consultorías bajo una misma filosofía, ética y reglas por las que rigen su actividad. En relación a la ética, los aspectos que deberían ser siempre tenidos en cuenta conciernen cuatro puntos fundamentales:

A) EL STATUS DE CLIENTE

 Únicamente la empresa, o el que emplea por así decirlo, debería ser cliente como tal, y encargar a un gabinete una misión de asesoría en materia de «reinserción profesional » y remunerarle por ello: los honorarios correrán enteramente a su cuenta. Algunos gabinetes aceptan clientela, sobre todo cuadros que pagan directamente una prestación de este tipo.

 B) NATURALEZA Y EXTENSIÓN DE LA OBLIGACIÓN CONTRAÍDA POR LA CONSULTORÍA

 El gabinete debería imponerse quasi como obligación, respecto a su cliente, la obtención de unos resultados y el compromiso de proseguir su misión, al menos hasta que el candidato se vea confirmado en su nuevo puesto o situación profesional. Algunos gabinetes se imponen únicamente una obligación en cuanto a los medios que han de proporcionar al candidato, muy limitados a menudo en el tiempo, y que a veces se traducen en una formación individual de búsqueda de empleo... (esto evidentemente no es outplacement).

C) LA INCOMPATIBILIDAD ENTRE EL OUTPLACEMENT Y LA SELECCIÓN O LA ASESORÍA DE RECURSOS HUMANOS

 La actividad de outplacement debería ser diferente de cualquier otra actividad de asesoría por razones de índole ética:

— El consultor no debe tomar ninguna posición, ni directa ni indirectamente, con respecto a la decisión de separación por parte de la empresa.

— Tampoco deberá ser remunerado varias veces por prestaciones diferentes en relación al mismo individuo.

— La asesoría en materia de reinserción profesional es una profesión específica, diferente de la asesoría en selección; sólo una especialización será la garantía de la calidad de la prestación. Estos puntos son esenciales y sobre ellos se hace la división entre diferentes gabinetes. Algunos consideran, sin embargo, que la compatibilización de la selección y el outplacement proporciona mayores oportunidades a los candidatos para encontrar un nuevo empleo ya que el consultor estará más al tanto de las oportunidades que las empresas ofrezcan, en el marco de su actividad de reclutamiento.

D) DELIMITACIÓN DEL CAMPO DE COMPETENCIAS DE LA CONSULTORÍA

El gabinete no debería aceptar misiones para las que no se estime competente, reservándose el derecho de rechazar un encargo de este tipo cuando se sitúe fuera de su campo de competencias. Algunos estiman, al contrario, que deben aceptar todos los casos, incluso los más difíciles, considerando que deben intervenir sobre todo en estos últimos.

 A modo de ilustración expondremos a continuación el Código de la Asociación de Gabinetes de outplacement en FRANCIA (en España la Asociación está todavía en fase de consolidación). Código de ética adoptado por los miembros de ASCOREP: (Asociación Sindical de Consultorías en Reinserción Profesional)

— Todo miembro de ASCOREP (el consejo) es contratado exclusivamente por el «empleador» (el cliente), quien le confía la misión de asesoramiento en reinserción profesional acerca de colaboradores (el o los candidatos).

— La consultoría no participa en ningún caso en la decisión de separación que compete exclusivamente a la responsabilidad del cliente.

— La misión no comienza sino después del acuerdo del candidato y el compromiso irrevocable del cliente y de la consultoría.

— La consultoría no acepta más que aquellas misiones para las cuales se estima responsable.

— La consultoría establece con el candidato un balance personal y profesional, le ayuda a precisar su proyecto profesional y le guía en la elección y organización de las acciones que ha de emprender para llevarlo a cabo.

— La acción de la consultoría es adaptada a cada personalidad y guarda un carácter esencialmente individual.

 — La consultoría no sustituye en ningún caso al candidato sino que le lleva a asumir plenamente su propia actividad.

— Los miembros de ASCOREP se comprometen a mantener diferenciada la actividad de consultoría en outplacement y toda aquella otra actividad de asesoramiento (especialmente en relación a los consultores). En particular, la de asesoramiento en selección o en actividades que generen reducción de plantillas.

— Los honorarios de consultoría, fijados sobre un formala confirmación de la misión, son a cuenta exclusivamente del cliente.

 — La consultoría se compromete a:

- Proseguir su misión al menos hasta que el candidato sea confirmado en su nueva situación (en un puesto de trabajo).

- Informar regularmente a su cliente sobre el desarrollo de la misión.

— La consultoría de outplacement puede poner en marcha, con la misma inquietud ética, las técnicas que domina, en el marco de otras misiones tales como diagnósticos profesionales, prestaciones colectivas, etc.

— La consultoría se compromete a respetar el carácter confidencial de las informaciones comunicadas por el cliente y el candidato.

— Toda confirmación de misión debe hacer referencia explícitamente al presente código ético.

a) Marco Jurídico 

Desde un punto de vista jurídico y teniendo en cuenta todas las modalidades de despido -desde un procedimiento de regulación de empleo hasta la dimisión- tal y como aparecen reguladas por el Estatuto del Trabajador y por los diferentes convenios, el outplacement queda excluido y de ningún modo contemplado como una modalidad o procedimiento suplementario. El outplacement es una forma de negociación y el resultado de un contrato privado entre empresa-consultoría-asalariado. La ventaja, para una empresa, de un contrato de outplacement estriba en el hecho de que ésta queda en cierto modo protegida contra toda acción o procedimiento judicial ya que el asalariado se compromete a seguir las «reglas del juego» respetando una serie de condiciones (seguir el programa de outplacement en todas sus fases) fijadas previamente en dicho contrato. El contrato del cual se desprende el programa es un nuevo elemento jurídico que en ningún caso dispensa a la empresa de todas las formalidades y procedimientos jurídicos relacionados con el despido y claramente formulados en el Estatuto del Trabajador. En todo caso, debe quedar claro que la aceptación de un contrato de outplacement, por parte del asalariado, debe realizarse sin someter a éste a ningún tipo de presión.

 b) Gabinetes de Ocuplacement en España

 Los principales gabinetes de outplacement en España son: — ARCO IBÉRICA. — BUSINESS CREATION. — CREADE. — COUTTS. — DBM. — HURST ASSOCIATES. — START CONSULTING. — Etcétera.

c) Criterios de selección de una firma consultora 

Lo primero y principal es tener una idea diáfana de las necesidades a satisfacer y, por ende, de cómo puede ayudarnos una firma especializada. Para ello, los profesionales de Recursos Humanos deben informarse mediante: lecturas actualizadas, conversaciones con otros colegas que conozcan estos servicios e investigación sobre varias firmas. Desde luego, lo mejor es pedir referencias. La selección de la firma de outplacement debe ser anterior al comienzo del proceso de despidos, para que en todo momento esté bajo control y para que la empresa pueda decidir con responsabilidad la firma a contratar. La repetida selección no es fácil. Carmen LÓPEZ sugiere seguir los siguientes criterios para comparar firmas, y decidir en consecuencia:

 — Especialidad. ¿La firma se dedica exclusivamente al outplacement y a servicios relacionados como desarrollo de carreras y preparación para la jubilación?

— Adecuación. ¿Dispone de programas para satisfacer necesidades especiales como asesoramiento financiero y establecimiento de nuevas empresas, en caso de que el candidato quiera crear su propia empresa?

— Flexibilidad. ¿Es capaz de facilitar programas a la medida del cliente para satisfacer las necesidades del candidato?

— Profesionalidad. ¿Utiliza, en la implementación de sus programas, material profesional cualificado, incluyendo manuales y referencias?

— Ambito de actuación. ¿Trabaja con todos los sectores, tamaños, funciones y niveles de candidatos?

— Experiencia. ¿Ha asesorado a candidatos con similares necesidades o historial?

— Comunicación. ¿Cuál es la naturaleza y frecuencia de la información que la empresa cliente recibirá sobre el progreso de los candidatos?

— Resultados anteriores. ¿Qué resultados cualitativos y cuantitativos ha logrado en encargos anteriores?

— Cualificación. ¿Cuál es el historial de la firma consultora y de sus directivos?

— Reputación. ¿Cuál es la reputación de la firma, según las referencias de sus clientes y de los candidatos a los que ha asesorado?

— Características diferenciales. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿En qué supera a sus competidores?

 — Filosofía e imagen. ¿Cómo describe la firma su propia filosofía hacia la prestación de este servicio? ¿Tiene una fuerte imagen profesional? ¿Tiene capacidad para asesoramiento psicológico, desarrollo de carreras y búsqueda de empleo? ¿En qué modo se implica en la búsqueda de posibles empleadores? ¿Qué garantía de servicio ofrece? Pues bien, aun con todos estos criterios, la decisión final es subjetiva. Lo cierto es que contratante y firma deben establecer un alto nivel de confianza recíproca.

CONCEPTO DE OUTPLACEMENT

«Despedir es una tarea desagradable para quien despide y para quien es despedido». «Al directivo no hay que darle un pez, sino enseñarle a pescar» El outplacement es una herramienta de gestión de los Recursos Humanos de gran actualidad. Iniciada su andadura a finales de los 60, en la actualidad va formando parte de la normalidad empresarial. Sin embargo, aún son muchas las empresas que desconocen el outplacement. Por lo tanto, aquí hay un trabajo que hacer: difundir sus ventajas. Con el outplacement todos ganan: la empresa y los despedidos. El coste de realizar despidos a lo tradicional, es decir, sin llevar a cabo un outplacement, es difícilmente mensurable pero a nadie se le ocurre negarlo.

 En palabras de Felipe Uxía, «el outplacement es una especie de paracaídas para la persona “separada”. Es una red de protección tanto para el interesado como para la empresa que se desprende de él». Literalmente outplacement significa «colocar fuera». Esencialmente consiste en la contratación por parte de una empresa de los servicios de una agencia especializada para que asesore en la readaptación y recolocación de los directivos que van a perder su puesto de trabajo. El concepto de outplacement nace en EE.UU. al final de la década de los años 60 y se inspira de una iniciativa anterior que consistió en dar apoyo y asesoramiento a los clérigos que dejaban la vida religiosa para integrarse en la vida civil. De esta iniciativa, que no dejaba de ser algo «marginal» por la población específica a la que iba dirigida, los clérigos, surgió la idea de asesorar a aquellas personas que iban a perder su puesto de trabajo, para facilitar su reintegración al mundo laboral. Algunas grandes empresas empezaron a elaborar metodologías propias, constituir estructuras internas de apoyo para la recolocación y poco a poco comenzaron a florecer gabinetes externos o consultorías de outplacement con personal especializado, que se centraron al principio en los casos de despido de los cuadros superiores. En la actualidad, el outplacement ha ampliado su campo de actuación a las demás categorías laborales.

Podríamos definir el OUTPLACEMENT como: El conjunto de iniciativas que bajo forma de estructuras, apoyo material, psicológico y logístico, reorientación profesional, etc. tiene como objetivo el de proporcionar las herramientas, la información y el asesoramiento adecuados para que aquellas personas afectadas por la pérdida de su puesto de trabajo logren su «reinserción» en el mundo laboral. El término se puede prestar a equívocos. No hay que confundir el resultado final de todo el proceso, con el outplacement que es la metodología misma como consecuencia de la cual se produce dicho resultado. El outplacement es un servicio de reorientación profesional más que una ayuda en la búsqueda de empleo. Intenta que el ahora candidato «elimine la frustración causada por la pérdida de empleo y concentre sus fuerzas -bajo el asesoramiento de profesionales especializados en el mundo laboral- en encontrar, no ya un nuevo empleo, sino el empleo que más se adecue a sus capacidades y aspiraciones» (Carmen López). El consultor de outplacement no es ni un proveedor de empleos, ni un simple orientador, sino que formando un tándem quasi perfecto con el candidato, elabora una estrategia personalizada, a medida.

1) Historia 

La idea de enseñar técnicas de búsqueda de empleo a aquellas personas de las que su empresa tiene que desprenderse, dio origen en EE.UU. a finales de los 60, a una nueva profesión: consultor de outplucement. Este servicio se extendió rápidamente a Inglaterra, y a finales de los 70 ya se había establecido en la mayoría de los países industrializados, gracias a la labor pionera de las consultoras internacionales en esta especialidad. En un principio, los programas de outplacement se destinaban a determinados grupos. Pero muy pronto se desarrollaron programas específicos diseñados para los distintos niveles laborales. Hoy en día (y ya desde finales de los 80) el outplacement ha alcanzado internacionalmente su mayoría de edad como herramienta de gestión para la dirección de la empresa. Como indicador de esta madurez tenemos el espectacular crecimiento del «mercado » del outplacement. Al comienzo, en Europa sólo utilizaban este servicio compañías norteamericanas y sus filiales. Pronto les siguieron empresas punteras en Gestión de Recursos Humanos en sectores como la banca, el petróleo y los fabricantes de bienes y productos de consumo, que rápidamente se concienciaron de la utilidad de este servicio. Ahora incluso empresas nacionales tradicionales lo utilizan.

2) Causas de su desarrollo 

El origen, desarrollo y progresiva utilización de esta nueva herramienta (le gestión han sido inducidos por numerosas causas. Entre ellas podemos citar:

— Los profundos cambios, tanto nacionales como internacionales, de todo orden: económico, político, ideológico...

— Las empresas, para seguir siendo competitivas, han tenido que adaptarse a esos cambios. Muchos de ellos no se han podido realizar sin traumas, sin rupturas y sin sufrimiento. Quienes no han tenido más remedio que pilotarlos han exprimido todo su saber, su experiencia y su creatividad. Sin embargo, algún grado de sufrimiento es inevitable. Fenómenos como: reconversión, fusión, crisis, nuevo organigrama, etc., producen, inevitablemente, movimientos de personal directivo y desajustes en la plantilla. Es entonces cuando uno se entera de que a su compañero del despacho de al lado le han colocado en la «vía muerta», o (aún peor) se le amenaza a él veladamente con dejarle fuera de la circulación si no acepta las condiciones económicas de la empresa, firmando su dimisión sin aspavientos.

 Pues bien, el outplacement consigue unas sinergias con las que, en una negociación de despido, ambas partes (empleado y empresa) pueden salir beneficiados. Cada día son más las empresas que descubren el daño que hace a los que se quedan (es decir, a ella misma) una actuación así. Ése es el momento en que menos se cuida el capital humano. Hablábamos de «daños» que la empresa se hace a sí misma. ¿Cuáles son? He aquí algunos, señalados por Carmen López:

— Desmotivación de los que permanecen, muchos de los cuales comienzan a pensar que «el próximo puedo ser yo».

— Ambiente litigioso, intentando evitar «que la empresa se salga con la suya».

 — Descontento en los subordinados del despedido, al que están habituados...

— Descohesión del grupo, pues la plantilla se topará con una realidad inesperada: la empresa es fría, y para ella sólo somos piezas del engranaje productivo.

 — Dificultades en las relaciones humanas, especialmente con el que se halla en proceso de despido que, inesperadamente, comienza a comprobar que no tiene tantos «amigos» como creía...

— Mala conciencia moral de los responsables.

— Mala fama de la empresa, ya que la noticia de estas actuaciones llega a la competencia y al entorno, donde comienza a fraguar la idea de que «la empresa “X” no va bien, está despidiendo personal, sus productos no deben ser fiables, no asume sus responsabilidades sociales...».

En suma: una publicidad negativa que daña la imagen y los resultados de la empresa. El denominado «capitalismo responsable» ha ocasionado el que las grandes empresas centren cada vez mayor interés en su compromiso hacia su personal, en situaciones de exceso de plantilla. El outplacement es ahora un instrumento que facilita la transición entre un puesto y otro para aquellos que se separan; pero, a la vez, mitiga la situación de fatiga posterior al reajuste que las empresas suelen padecer tras reducir sus efectivos. Es decir, el outplacement es un excelente ejemplo de alianza entre conciencia social y buena gestión.

Durante los últimos años los países industrializados (entre ellos, España) se han visto forzados (por razones económicas y sociales) a reducir su plantilla y ello, a su vez, ha permitido un rápido crecimiento del outplacement y, de paso, un cambio en la percepción de este servicio por parte de los responsables de las empresas. Todo surge de la voluntad de las empresas de aumentar su productividad, lo que les ha conducido a un especial interés por la reestructuración de sus efectivos, incluso a nivel de Dirección y de mandos intermedios, buscando una mejor gestión del capital humano. ¿Qué tipo de empresas utilizan este servicio? Desde luego, las que entran en crisis. Pero también compañías saneadas que precisan cambiar parte de sus directivos, ya sea por un cambio de actividad, ya sea por establecimiento de nuevos objetivos, ya sea por desgaste y agotamiento de sus directivos. Esta utilización ha sido posible porque ha ido desapareciendo la resistencia inicial al outplaceinent por parte de las empresas. Hoy en día, el outplacement ya no es una actividad destinada exclusivamente a resolver una situación puntual, sino un recurso continuo y necesario para compañías dinámicas, a utilizar siempre que la separación de personal sea necesaria para garantizar su competitividad y su viabilidad. Los últimos años de gloria han dado paso a una crisis brutal en la que fusiones y adquisiciones, absorciones y reestructuraciones de empresas se han convertido en rnoneda corriente y la pérdida de empleo, en un verdadero síndrome. El racionalismo a ultranza, indispensable para el correcto desarrollo de una actividad económica, choca frontalmente con los sentimientos y afectos de la persona a quien se le anuncia su despido inminente. ¿Por qué yo? después de toda mi dedicación a la empresa... Ésta es una de las primeras reflexiones que vienen a su mente. Las reacciones a nivel afectivo son múltiples y contradictorias. En este contexto, la intervención de un consultor externo, «ajeno» a la decisión de despido y a la situación es de gran ayuda. A partir de ese momento actuará como asesor personal, trazará un programa a seguir exhaustivamente y gracias a sus conocimientos sobre la situación del mercado de trabajo y de las técnicas de márketing personal se convertirá en el eslabón indispensable en la transición a otra organización. La estructuración del programa de outplacemen (balance personal-profesional, estudio y detección de «su» propio mercado de trabajo, entrenamiento en las técnicas de búsqueda de empleo, iniciativas a poner en marcha, seguimiento de actividades) con agenda y unos plazos que hay que respetar, mantienen a la persona despedida en plena actividad, como si de otro trabajo se tratara, y le permite preservar intacto su potencial personal y profesional. Hoy día el outplacement ha alcanzado su madurez llenando un importante vacío dentro de la gestión del empleo. De la misma manera que se utiliza la selección y la búsqueda, el outplacement ha dejado de ser un recurso aislado para convertirse en una herramienta de uso continuo en las compañías dinámicas que deben desvincularse de parte de sus efectivos en un momento dado, para garantizar su competitividad. En cuanto al coste de este servicio, conviene no considerar al outplacement tan sólo como un instrumento de reducción de costes, sino también como una forma de ayudar eficazmente a los afectados (más allá y a veces por encima de las obligaciones legales).

El outplacement puede representar para la empresa un ahorro (tangible o no). Sin embargo, como señala Felipe Uxía, «un gabinete de outplacement responsable nunca ofrecerá sus servicios invocando dicho argumento. El coste del outplacement viene ampliamente justificado por la motivación de los que permanecen en la empresa y por el reconocimiento y comprensión a nivel social de lo que la empresa hace por su personal». Asistimos a una increíble contradicción entre la moderna y dinámica política de modernización y de motivación emprendida por muchas empresas, y la forma arcaica de despedir. Ya es hora de que la empresa asuma conscientemente su papel de «empleador» y, por tanto, sepa separar profesionalmente a las personas que no puede o no quiere conservar. En fin, el outplacement se está conformando como una alternativa tendente a reducir los costes sociales de una ruptura laboral.

OUTPLACEMENT,por Dilman Oscar Begazo

OUTPLACEMENT: UNA ALTERNATIVA PARA LA DESVINCULACION LABORAL,por Macarena Echeverría Márquez

OUTPLACEMENT

OUTPLACEMENT

OUTPLACEMENT , por Ana Lisbona Bañuelos

CONCEPTO DE OUTPLACEMENT. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

ASPECTOS ÉTICOS DEL OUTPLACEMENT

En los últimos años ha habido una gran proliferación de gabinetes y de profesionales, en España, no todos con unas reglas, procedimientos y ética claros respecto a su actividad. El mismo fenómeno se produjo en otros países europeos y para hacer frente a ello se han creado asociaciones profesionales que reagrupan a los gabinetes o consultorías bajo una misma filosofía, ética y reglas por las que rigen su actividad. En relación a la ética, los aspectos que deberían ser siempre tenidos en cuenta conciernen cuatro puntos fundamentales:

A) EL STATUS DE CLIENTE

 Únicamente la empresa, o el que emplea por así decirlo, debería ser cliente como tal, y encargar a un gabinete una misión de asesoría en materia de «reinserción profesional » y remunerarle por ello: los honorarios correrán enteramente a su cuenta. Algunos gabinetes aceptan clientela, sobre todo cuadros que pagan directamente una prestación de este tipo.

 B) NATURALEZA Y EXTENSIÓN DE LA OBLIGACIÓN CONTRAÍDA POR LA CONSULTORÍA

 El gabinete debería imponerse quasi como obligación, respecto a su cliente, la obtención de unos resultados y el compromiso de proseguir su misión, al menos hasta que el candidato se vea confirmado en su nuevo puesto o situación profesional. Algunos gabinetes se imponen únicamente una obligación en cuanto a los medios que han de proporcionar al candidato, muy limitados a menudo en el tiempo, y que a veces se traducen en una formación individual de búsqueda de empleo... (esto evidentemente no es outplacement).

C) LA INCOMPATIBILIDAD ENTRE EL OUTPLACEMENT Y LA SELECCIÓN O LA ASESORÍA DE RECURSOS HUMANOS

 La actividad de outplacement debería ser diferente de cualquier otra actividad de asesoría por razones de índole ética:

— El consultor no debe tomar ninguna posición, ni directa ni indirectamente, con respecto a la decisión de separación por parte de la empresa.

— Tampoco deberá ser remunerado varias veces por prestaciones diferentes en relación al mismo individuo.

— La asesoría en materia de reinserción profesional es una profesión específica, diferente de la asesoría en selección; sólo una especialización será la garantía de la calidad de la prestación. Estos puntos son esenciales y sobre ellos se hace la división entre diferentes gabinetes. Algunos consideran, sin embargo, que la compatibilización de la selección y el outplacement proporciona mayores oportunidades a los candidatos para encontrar un nuevo empleo ya que el consultor estará más al tanto de las oportunidades que las empresas ofrezcan, en el marco de su actividad de reclutamiento.

D) DELIMITACIÓN DEL CAMPO DE COMPETENCIAS DE LA CONSULTORÍA

El gabinete no debería aceptar misiones para las que no se estime competente, reservándose el derecho de rechazar un encargo de este tipo cuando se sitúe fuera de su campo de competencias. Algunos estiman, al contrario, que deben aceptar todos los casos, incluso los más difíciles, considerando que deben intervenir sobre todo en estos últimos.

 A modo de ilustración expondremos a continuación el Código de la Asociación de Gabinetes de outplacement en FRANCIA (en España la Asociación está todavía en fase de consolidación). Código de ética adoptado por los miembros de ASCOREP: (Asociación Sindical de Consultorías en Reinserción Profesional)

— Todo miembro de ASCOREP (el consejo) es contratado exclusivamente por el «empleador» (el cliente), quien le confía la misión de asesoramiento en reinserción profesional acerca de colaboradores (el o los candidatos).

— La consultoría no participa en ningún caso en la decisión de separación que compete exclusivamente a la responsabilidad del cliente.

— La misión no comienza sino después del acuerdo del candidato y el compromiso irrevocable del cliente y de la consultoría.

— La consultoría no acepta más que aquellas misiones para las cuales se estima responsable.

— La consultoría establece con el candidato un balance personal y profesional, le ayuda a precisar su proyecto profesional y le guía en la elección y organización de las acciones que ha de emprender para llevarlo a cabo.

— La acción de la consultoría es adaptada a cada personalidad y guarda un carácter esencialmente individual.

 — La consultoría no sustituye en ningún caso al candidato sino que le lleva a asumir plenamente su propia actividad.

— Los miembros de ASCOREP se comprometen a mantener diferenciada la actividad de consultoría en outplacement y toda aquella otra actividad de asesoramiento (especialmente en relación a los consultores). En particular, la de asesoramiento en selección o en actividades que generen reducción de plantillas.

— Los honorarios de consultoría, fijados sobre un formala confirmación de la misión, son a cuenta exclusivamente del cliente.

 — La consultoría se compromete a:

- Proseguir su misión al menos hasta que el candidato sea confirmado en su nueva situación (en un puesto de trabajo).

- Informar regularmente a su cliente sobre el desarrollo de la misión.

— La consultoría de outplacement puede poner en marcha, con la misma inquietud ética, las técnicas que domina, en el marco de otras misiones tales como diagnósticos profesionales, prestaciones colectivas, etc.

— La consultoría se compromete a respetar el carácter confidencial de las informaciones comunicadas por el cliente y el candidato.

— Toda confirmación de misión debe hacer referencia explícitamente al presente código ético.

a) Marco Jurídico 

Desde un punto de vista jurídico y teniendo en cuenta todas las modalidades de despido -desde un procedimiento de regulación de empleo hasta la dimisión- tal y como aparecen reguladas por el Estatuto del Trabajador y por los diferentes convenios, el outplacement queda excluido y de ningún modo contemplado como una modalidad o procedimiento suplementario. El outplacement es una forma de negociación y el resultado de un contrato privado entre empresa-consultoría-asalariado. La ventaja, para una empresa, de un contrato de outplacement estriba en el hecho de que ésta queda en cierto modo protegida contra toda acción o procedimiento judicial ya que el asalariado se compromete a seguir las «reglas del juego» respetando una serie de condiciones (seguir el programa de outplacement en todas sus fases) fijadas previamente en dicho contrato. El contrato del cual se desprende el programa es un nuevo elemento jurídico que en ningún caso dispensa a la empresa de todas las formalidades y procedimientos jurídicos relacionados con el despido y claramente formulados en el Estatuto del Trabajador. En todo caso, debe quedar claro que la aceptación de un contrato de outplacement, por parte del asalariado, debe realizarse sin someter a éste a ningún tipo de presión.

 b) Gabinetes de Ocuplacement en España

 Los principales gabinetes de outplacement en España son: — ARCO IBÉRICA. — BUSINESS CREATION. — CREADE. — COUTTS. — DBM. — HURST ASSOCIATES. — START CONSULTING. — Etcétera.

c) Criterios de selección de una firma consultora 

Lo primero y principal es tener una idea diáfana de las necesidades a satisfacer y, por ende, de cómo puede ayudarnos una firma especializada. Para ello, los profesionales de Recursos Humanos deben informarse mediante: lecturas actualizadas, conversaciones con otros colegas que conozcan estos servicios e investigación sobre varias firmas. Desde luego, lo mejor es pedir referencias. La selección de la firma de outplacement debe ser anterior al comienzo del proceso de despidos, para que en todo momento esté bajo control y para que la empresa pueda decidir con responsabilidad la firma a contratar. La repetida selección no es fácil. Carmen LÓPEZ sugiere seguir los siguientes criterios para comparar firmas, y decidir en consecuencia:

 — Especialidad. ¿La firma se dedica exclusivamente al outplacement y a servicios relacionados como desarrollo de carreras y preparación para la jubilación?

— Adecuación. ¿Dispone de programas para satisfacer necesidades especiales como asesoramiento financiero y establecimiento de nuevas empresas, en caso de que el candidato quiera crear su propia empresa?

— Flexibilidad. ¿Es capaz de facilitar programas a la medida del cliente para satisfacer las necesidades del candidato?

— Profesionalidad. ¿Utiliza, en la implementación de sus programas, material profesional cualificado, incluyendo manuales y referencias?

— Ambito de actuación. ¿Trabaja con todos los sectores, tamaños, funciones y niveles de candidatos?

— Experiencia. ¿Ha asesorado a candidatos con similares necesidades o historial?

— Comunicación. ¿Cuál es la naturaleza y frecuencia de la información que la empresa cliente recibirá sobre el progreso de los candidatos?

— Resultados anteriores. ¿Qué resultados cualitativos y cuantitativos ha logrado en encargos anteriores?

— Cualificación. ¿Cuál es el historial de la firma consultora y de sus directivos?

— Reputación. ¿Cuál es la reputación de la firma, según las referencias de sus clientes y de los candidatos a los que ha asesorado?

— Características diferenciales. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿En qué supera a sus competidores?

 — Filosofía e imagen. ¿Cómo describe la firma su propia filosofía hacia la prestación de este servicio? ¿Tiene una fuerte imagen profesional? ¿Tiene capacidad para asesoramiento psicológico, desarrollo de carreras y búsqueda de empleo? ¿En qué modo se implica en la búsqueda de posibles empleadores? ¿Qué garantía de servicio ofrece? Pues bien, aun con todos estos criterios, la decisión final es subjetiva. Lo cierto es que contratante y firma deben establecer un alto nivel de confianza recíproca.

ASPECTOS ÉTICOS DEL OUTPLACEMENT. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas