ASPECTOS ÉTICOS DEL OUTPLACEMENT

En los últimos años ha habido una gran proliferación de gabinetes y de profesionales, en España, no todos con unas reglas, procedimientos y ética claros respecto a su actividad. El mismo fenómeno se produjo en otros países europeos y para hacer frente a ello se han creado asociaciones profesionales que reagrupan a los gabinetes o consultorías bajo una misma filosofía, ética y reglas por las que rigen su actividad. En relación a la ética, los aspectos que deberían ser siempre tenidos en cuenta conciernen cuatro puntos fundamentales:

A) EL STATUS DE CLIENTE

 Únicamente la empresa, o el que emplea por así decirlo, debería ser cliente como tal, y encargar a un gabinete una misión de asesoría en materia de «reinserción profesional » y remunerarle por ello: los honorarios correrán enteramente a su cuenta. Algunos gabinetes aceptan clientela, sobre todo cuadros que pagan directamente una prestación de este tipo.

 B) NATURALEZA Y EXTENSIÓN DE LA OBLIGACIÓN CONTRAÍDA POR LA CONSULTORÍA

 El gabinete debería imponerse quasi como obligación, respecto a su cliente, la obtención de unos resultados y el compromiso de proseguir su misión, al menos hasta que el candidato se vea confirmado en su nuevo puesto o situación profesional. Algunos gabinetes se imponen únicamente una obligación en cuanto a los medios que han de proporcionar al candidato, muy limitados a menudo en el tiempo, y que a veces se traducen en una formación individual de búsqueda de empleo... (esto evidentemente no es outplacement).

C) LA INCOMPATIBILIDAD ENTRE EL OUTPLACEMENT Y LA SELECCIÓN O LA ASESORÍA DE RECURSOS HUMANOS

 La actividad de outplacement debería ser diferente de cualquier otra actividad de asesoría por razones de índole ética:

— El consultor no debe tomar ninguna posición, ni directa ni indirectamente, con respecto a la decisión de separación por parte de la empresa.

— Tampoco deberá ser remunerado varias veces por prestaciones diferentes en relación al mismo individuo.

— La asesoría en materia de reinserción profesional es una profesión específica, diferente de la asesoría en selección; sólo una especialización será la garantía de la calidad de la prestación. Estos puntos son esenciales y sobre ellos se hace la división entre diferentes gabinetes. Algunos consideran, sin embargo, que la compatibilización de la selección y el outplacement proporciona mayores oportunidades a los candidatos para encontrar un nuevo empleo ya que el consultor estará más al tanto de las oportunidades que las empresas ofrezcan, en el marco de su actividad de reclutamiento.

D) DELIMITACIÓN DEL CAMPO DE COMPETENCIAS DE LA CONSULTORÍA

El gabinete no debería aceptar misiones para las que no se estime competente, reservándose el derecho de rechazar un encargo de este tipo cuando se sitúe fuera de su campo de competencias. Algunos estiman, al contrario, que deben aceptar todos los casos, incluso los más difíciles, considerando que deben intervenir sobre todo en estos últimos.

 A modo de ilustración expondremos a continuación el Código de la Asociación de Gabinetes de outplacement en FRANCIA (en España la Asociación está todavía en fase de consolidación). Código de ética adoptado por los miembros de ASCOREP: (Asociación Sindical de Consultorías en Reinserción Profesional)

— Todo miembro de ASCOREP (el consejo) es contratado exclusivamente por el «empleador» (el cliente), quien le confía la misión de asesoramiento en reinserción profesional acerca de colaboradores (el o los candidatos).

— La consultoría no participa en ningún caso en la decisión de separación que compete exclusivamente a la responsabilidad del cliente.

— La misión no comienza sino después del acuerdo del candidato y el compromiso irrevocable del cliente y de la consultoría.

— La consultoría no acepta más que aquellas misiones para las cuales se estima responsable.

— La consultoría establece con el candidato un balance personal y profesional, le ayuda a precisar su proyecto profesional y le guía en la elección y organización de las acciones que ha de emprender para llevarlo a cabo.

— La acción de la consultoría es adaptada a cada personalidad y guarda un carácter esencialmente individual.

 — La consultoría no sustituye en ningún caso al candidato sino que le lleva a asumir plenamente su propia actividad.

— Los miembros de ASCOREP se comprometen a mantener diferenciada la actividad de consultoría en outplacement y toda aquella otra actividad de asesoramiento (especialmente en relación a los consultores). En particular, la de asesoramiento en selección o en actividades que generen reducción de plantillas.

— Los honorarios de consultoría, fijados sobre un formala confirmación de la misión, son a cuenta exclusivamente del cliente.

 — La consultoría se compromete a:

- Proseguir su misión al menos hasta que el candidato sea confirmado en su nueva situación (en un puesto de trabajo).

- Informar regularmente a su cliente sobre el desarrollo de la misión.

— La consultoría de outplacement puede poner en marcha, con la misma inquietud ética, las técnicas que domina, en el marco de otras misiones tales como diagnósticos profesionales, prestaciones colectivas, etc.

— La consultoría se compromete a respetar el carácter confidencial de las informaciones comunicadas por el cliente y el candidato.

— Toda confirmación de misión debe hacer referencia explícitamente al presente código ético.

a) Marco Jurídico 

Desde un punto de vista jurídico y teniendo en cuenta todas las modalidades de despido -desde un procedimiento de regulación de empleo hasta la dimisión- tal y como aparecen reguladas por el Estatuto del Trabajador y por los diferentes convenios, el outplacement queda excluido y de ningún modo contemplado como una modalidad o procedimiento suplementario. El outplacement es una forma de negociación y el resultado de un contrato privado entre empresa-consultoría-asalariado. La ventaja, para una empresa, de un contrato de outplacement estriba en el hecho de que ésta queda en cierto modo protegida contra toda acción o procedimiento judicial ya que el asalariado se compromete a seguir las «reglas del juego» respetando una serie de condiciones (seguir el programa de outplacement en todas sus fases) fijadas previamente en dicho contrato. El contrato del cual se desprende el programa es un nuevo elemento jurídico que en ningún caso dispensa a la empresa de todas las formalidades y procedimientos jurídicos relacionados con el despido y claramente formulados en el Estatuto del Trabajador. En todo caso, debe quedar claro que la aceptación de un contrato de outplacement, por parte del asalariado, debe realizarse sin someter a éste a ningún tipo de presión.

 b) Gabinetes de Ocuplacement en España

 Los principales gabinetes de outplacement en España son: — ARCO IBÉRICA. — BUSINESS CREATION. — CREADE. — COUTTS. — DBM. — HURST ASSOCIATES. — START CONSULTING. — Etcétera.

c) Criterios de selección de una firma consultora 

Lo primero y principal es tener una idea diáfana de las necesidades a satisfacer y, por ende, de cómo puede ayudarnos una firma especializada. Para ello, los profesionales de Recursos Humanos deben informarse mediante: lecturas actualizadas, conversaciones con otros colegas que conozcan estos servicios e investigación sobre varias firmas. Desde luego, lo mejor es pedir referencias. La selección de la firma de outplacement debe ser anterior al comienzo del proceso de despidos, para que en todo momento esté bajo control y para que la empresa pueda decidir con responsabilidad la firma a contratar. La repetida selección no es fácil. Carmen LÓPEZ sugiere seguir los siguientes criterios para comparar firmas, y decidir en consecuencia:

 — Especialidad. ¿La firma se dedica exclusivamente al outplacement y a servicios relacionados como desarrollo de carreras y preparación para la jubilación?

— Adecuación. ¿Dispone de programas para satisfacer necesidades especiales como asesoramiento financiero y establecimiento de nuevas empresas, en caso de que el candidato quiera crear su propia empresa?

— Flexibilidad. ¿Es capaz de facilitar programas a la medida del cliente para satisfacer las necesidades del candidato?

— Profesionalidad. ¿Utiliza, en la implementación de sus programas, material profesional cualificado, incluyendo manuales y referencias?

— Ambito de actuación. ¿Trabaja con todos los sectores, tamaños, funciones y niveles de candidatos?

— Experiencia. ¿Ha asesorado a candidatos con similares necesidades o historial?

— Comunicación. ¿Cuál es la naturaleza y frecuencia de la información que la empresa cliente recibirá sobre el progreso de los candidatos?

— Resultados anteriores. ¿Qué resultados cualitativos y cuantitativos ha logrado en encargos anteriores?

— Cualificación. ¿Cuál es el historial de la firma consultora y de sus directivos?

— Reputación. ¿Cuál es la reputación de la firma, según las referencias de sus clientes y de los candidatos a los que ha asesorado?

— Características diferenciales. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿En qué supera a sus competidores?

 — Filosofía e imagen. ¿Cómo describe la firma su propia filosofía hacia la prestación de este servicio? ¿Tiene una fuerte imagen profesional? ¿Tiene capacidad para asesoramiento psicológico, desarrollo de carreras y búsqueda de empleo? ¿En qué modo se implica en la búsqueda de posibles empleadores? ¿Qué garantía de servicio ofrece? Pues bien, aun con todos estos criterios, la decisión final es subjetiva. Lo cierto es que contratante y firma deben establecer un alto nivel de confianza recíproca.