DECÁLOGO EN LA GESTIÓN DE PERSONAS

En base a todo lo señalado en el presente capítulo y anticipando muchos de los principios sobre los que se incidirá en temas futuros (liderazgo, comunicación, gestión del conocimiento, inteligencia emocional, gestión de conflictos, gestión del cambio, etc.) se puede establecer el siguiente decálogo de principios a seguir en la gestión de personas (J.M. Blanco 2004): 

1) Orientación a la acción

 El objetivo es prestar un servicio, tanto a los trabajadores como a la empresa u organización: 

— adelantarse a los problemas 

— propuesta continua de mejora 

— enfrentarse a la adversidad “Todo lo que aprendemos a hacer lo aprendemos haciéndolo: los hombres se convierten en albañiles construyendo, y los arpistas, tañendo el arpa. De la misma manera, emprendiendo acciones justas llegaremos a ser justos, realizando acciones de autodisciplina llegaremos a ser disciplinados y realizando acciones valerosas nos convertiremos en seres valerosos” ARISTÓTELES 

2) Mantener la serenidad

 Soportamos un alto nivel de tensión y presión tanto en los puestos de trabajo como en la vida cotidiana. Si no controlamos los nervios se convierte en hábito, y con el tiempo los hábitos llegan a ser una segunda naturaleza “Cualquiera puede enfadarse…eso es fácil. Pero enfadarse con la persona acertada, en el grado justo, en el momento justo, por el motivo correcto y de la manera adecuada…eso no es fácil” ARISTÓTELES 

 3) Empatía 

Es la capacidad para comprender las emociones de los demás y expresar las propias “No juzgues a nadie hasta haber andado dos lunas con sus mocasines” PROVERBIO INDIO AMERICANO 

4) Saber escuchar 

Escuchar supone afirmar al otro, conocerle, e incluso conocernos a nosotros mismos, tendiendo un puente entre las partes y contribuyendo a un entendimiento mayor. “Tenemos dos orejas y una sola boca, justamente para escuchar más y hablar menos” ZENÓN 

5) Comunicación 

Las muestras de prisa, comentarios fuera de tono, interpretar algo que la otra parte no ha dicho, hablar de uno mismo, dar lecciones y consejos, enfadarse, dirigir la conversación son señales negativas que acaban con la comunicación. “Una palabra mal colocada estropea el mas bello pensamiento” VOLTAIRE “Bien dicho se puede decir todo” ANÓNIMO

 6) Buen humor razonable 

El humor es un estado de ánimo, una actitud ante la vida de optimismo, una predisposición a entablar relaciones sociales. “No reímos porque nos sentimos felices. Nos sentimos felices porque nos reímos” WILLIAM JAMES 

7) Inteligencia emocional 

Disfrutar de la vida es sencillo. Consiste en distanciar todas aquellas cosas que nos alejan de disfrutar de las pequeñas cosas: la naturaleza, la música, la compañía de amistades, una siesta, caminar, hacer deporte… “Hemos llegado a creer que una persona es inteligente si tiene títulos académicos. Pero los hospitales psiquiátricos están atiborrados de pacientes con esas credenciales. El verdadero barómetro de la inteligencia es una vida feliz y efectiva, cada día y cada momento del día” WAYNE W. DYER 

8) Humildad

 Demuestra respeto hacia los demás y recuerda que siempre tenemos algo que aprender, cada día de nuestra vida, y se puede aprender de cualquier persona sin distinción por raza, sexo, ideología, religión o poder. Se debe tratar a todos por igual, y siempre con espíritu de servicio. “El árbol que se inclina hacia la tierra es el que da más fruto” ANÓNIMO 

9) Perdona y asume los errores

 El equivocarse es propio de la naturaleza humana, ya que tenemos continuamente la opción de elegir nuestras acciones. Los errores deben tomarse como aprendizaje, y empezar a poner los medios para evitarlos desde ese mismo momento, en lugar de perder el tiempo lamentándose y condenando al que se ha equivocado. “El perdón es la fragancia con que la violeta cubre el talón que la aplasta” MARK TWAIN 

10) Desarrollo continuo

 Tanto a nivel humano como profesional. Abre los ojos al exterior y a las personas. Se flexible al cambio. Afronta directamente los problemas como forma de autodesarrollo. “La tragedia de la vida no es la muerte, sino que nos dejamos morir por dentro mientras aún estamos vivos” NORMAN COUSINS “La mayor derrota personal que puede sufrir un ser humano está constituida por la diferencia entre lo que uno podía haber llegado a ser y en lo que realmente se ha convertido” ASHLEY MONTAGU 

CÓDIGOS ÉTICOS

 

 El ejecutivo de Personal debe regirse por un código ético. El hombre que distribuye el fondo de salarios, que administra la promoción, que debe aplicar una política disciplinaria cuando sea preciso, que debe orientar y resolver los problemas humanos de los miembros de la plantilla y que debe procurar ayudar a su formación, ha de comportarse con gran objetividad. En aspectos aún más elevados, es totalmente inadmisible que aproveche sus conocimientos a favor de la empresa y en perjuicio de los trabajadores, para despójarles de aquello que les pertenece. No conocemos ningún código que señale en Europa normas éticas de comportamiento para los Directores de Personal. En Estados Unidos se publicó uno en el año 1957, dirigido a los Directores de Personal de la Administración Pública del Condado de Los Ángeles, que por su interés transcribimos a continuación, puesto que al constituirse la Administración Americana, en su funcionamiento, como una empresa de servicios, una parte de su contenido, si no todo, es aplicable a las actividades industriales: CÓDIGO DE ÉTICA PROFESIONAL (Noviembre de 1957): 

— Creo en el estilo de vida norteamericana y en la forma de gobierno democrática. Como parte integrante de tal gobierno, haré todo lo que esté dentro de mis posibilidades para sostenerlo, defenderlo y protegerlo. 

— Creo que el servicio a la Administración es el más alto de todos los servicios, y que mi misión es de confianza pública. Procuraré cumplir mis deberes de manera que dé honor y crédito a mi Administración, y de conformidad con los más elevados criterios morales y éticos. 

— Siempre tendré presente esa confianza pública, en el uso de los bienes y fondos a mi cuidado, y los protegeré y conservaré mediante una actuación eficiente y una gestión diligente. 

— Creo que la Administración tiene derecho a lo mejor de sus administradores, en cuanto a competencia, aptitud, actitudes y condiciones personales, servicio y lealtad. 

— Creo en la igualdad de oportunidades para que todos hagan valer sus condiciones personales dentro de un sistema de selección por el mérito, y en el derecho que toda persona tiene, con independencia de su raza, su religión, sus ideas políticas o su condición económica, a demostrar su competencia. 

— Creo que un sistema de mérito implica unas obligaciones para con los administrados, los representantes electos del pueblo, los dirigentes y los subordinados. En cumplimiento de tales obligaciones, reconozco mi deber de aceptar los cambios que se produzcan en el mando político y en las directrices políticas, de tal manera que en todo momento impere la voluntad del pueblo. Asumo el compromiso de defender el interés público, frente a todo interés personal individual, privado o de grupo. 

— Creo que un sistema de mérito cumple con tales exigencias en cuanto servicio a los dirigentes. En el ejercicio de tal servicio, respetaré el punto de vista de los dirigentes, sus necesidades en materia de actuación y su última responsabilidad, pues creo que la buena gestión y la buena administración del personal tienen una finalidad común. 

— Creo que una buena administración de personal exige que yo base mis decisiones en hechos, no en presunciones; en principios, no en criterios de conveniencia; y en el interés del sistema de mérito, y no en el beneficio o prestigio personal. Consideraré siempre mis instrumentos de trabajo y mis métodos como medios y no como fines. Valoraré dichos fines en términos de los principios del mérito. 

— Acepto la obligación que me impone un sistema de mérito, de dar un trato uniforme a todas las personas, de conducirme dentro y fuera del trabajo de tal modo que haga nacer una fe en la objetividad y la imparcialidad de mis decisiones, y de no dedicarme a ningún trabajo o actividad, fuera de mi profesión, que pueda ser obstáculo para ello. 

— Creo que estoy obligado a buscar, con constancia y seriedad, mi propio perfeccionamiento en la profesión elegida y a dedicarme con energía a mejorar mis conocimientos y aptitudes. Me esforzaré por hacer todo lo que antecede, en orden a realizar los objetivos para cuyo cumplimiento ha sido creada la Administración. 

Aunque este código se refiera a las tareas de Recursos Humanos dentro de la Administración Pública y en un país diferente como Estados Unidos, tiene conceptos válidos y aplicables a cualquier otra situación y nación. La elevación de la dignidad de la profesión del directivo de Recursos Humanos, solamente se conseguirá mediante el respeto de los demás y este respeto no llegará sin una conducta ejemplar en todos los órdenes y una verdadera conciencia a llevar a cabo las tareas y funciones del cargo. El Jefe de Recursos Humanos debe estar en la empresa para ayudar y ser útil, no para castigar. Para ayudar a unos y a otros, como una especie de técnico que busca satisfacciones para la empresa y trabajadores. Y esto sería así, cuando la ascendencia que consiga este profesional se base en su formación, conocimientos y competencia y no en la dureza que aplique en sus relaciones con el personal. Afortunadamente esto último, al menos en nuestro país, ya sólo subsiste como un recuerdo amargo que el tiempo y las nuevas generaciones que ocupan estos puestos en las empresas van haciéndolo olvidar con su ejemplar actuación en todos los órdenes.

 Un posible decálogo o código deontológico sería el siguiente: Decágolo del director de Recursos Humanos: 

— Respetaré y cumpliré la legislación vigente, especialmente en materia laboral. 

— Prestaré más servicios con honradez, dedicación y lealtad a mi empresa. 

— Procuraré compaginar los objetivos de la empresa con los intereses de los trabajadores. 

— Intentaré que las personas sean valoradas por todos como el principal activo y que las decisiones se tomen considerando su impacto en ellas. 

— Estaré dispuesto en todo momento a escuchar a cualquier miembro de la plantilla o a sus representantes, manteniendo un diálogo permanente. 

— Tomaré mis decisiones en base a criterios de igualdad, de justicia y de mérito, buscando siempre la mayor eficacia del capital humano. 

— Guardaré el secreto profesional sobre datos de los empleados que pertenecen a su intimidad, mientras no afecten a su rendimiento o a la seguridad de las personas. 

— Buscaré la colaboración de todos, especialmente de los jefes de línea. 

— Acataré, cumpliré y haré cumplir las normas de mi empresa, intentando al mismo tiempo cambiar las que no permiten el mejor empleo y desarrollo de los Recursos Humanos. 

— Promoveré el aumento del rendimiento laboral con las mejores técnicas de motivación, de mando, de incentivación, de promoción, de planes de carrera y con cualquier medida que beneficie tanto a la empresa como a sus empleados. 

EL DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

La función de personal tiene un matiz tan indefinido, tan generalizado, tan sencillo en apariencia, que muchas de sus actividades parecen poder ser resueltas (y de hecho lo son) por cualquier ejecutivo. Amonestar, sancionar, premiar, oír quejas, atender peticiones, etc., no presentan aparentemente ninguna dificultad; por ello, los jefes de otros Departamentos suelen pensar que sus conocimientos y sentido común bastan para realizarlas con soltura. Este es el pensamiento que, si no aflora a la superficie, sí subyace en la mentalidad de los ejecutivos. Como advierte PEÑA BAZTÁN (op. cit.), «la eficacia en la gestión de personal es la medida del respeto que consiga el Departamento. Mientras que en cualquier otro sector de la empresa, la realización de faltas, en la mayoría de los casos, no tiene trascendencia sino en el ámbito reducido donde ocurrieron; cualquier error que se produzca en las actividades de este Departamento tiene una repercusión notable. Crea comentarios, protestas y quejas que recorren todo un grupo de personas antes de llegar a nosotros, y cuando tienen alguna envergadura llegan a oídos y se comentan en las reuniones de Dirección. Piénsese, por ejemplo, lo que supondría un mal cálculo de los importes de las horas extras, en el cómputo de vacaciones, o un error en la comprobación de la eficacia de un ingresado dejando pasar el período de prueba sin recabar el correspondiente informe de su superior, si después resulta que no es conveniente que siga figurando en la plantilla de la compañía. Es muy fuerte decirlo así, pero en Personal no debemos tener errores. 

Sin embargo, como el hombre no es una entidad perfecta, sino que el error, y aun el error multirrepetido, es consecuencia de su mismo natural humano, no nos queda más remedio que arbitrar los medios, para que, mediante oportunos controles y eficaz organización, reducir al mínimo las faltas de forma o fondo que puedan llegar a producirse. La eficacia es imprescindible en el Departamento, pero más que en nadie en su Director, en el hombre que dirige una de las actividades más complejas y de resultados más imprevisibles de las que se llevan a cabo en las industrias. Su formación debe ser muy amplia, independientemente de que después cuente con expertos que le secunden directa o indirectamente. Las técnicas de administración y conducción del personal, psicología industrial, psicosociología, estadística, psicometría, normativa legal, etc., son imprescindibles, descansando sobre unos buenos estudios superiores. Piénsese que cuando el Departamento no es eficaz, su grado de ineficacia se mide en la cantidad de funciones correspondientes al mismo que son desarrolladas por los demás, sin contar con él. Es un fenómeno que acostumbra a producirse en estos casos». Varios autores han insistido en la importancia de la empatía para los hombres de Recursos Humanos, especialmente para su Director. JARRARD define la empatía como «la capacidad de situarse en la posición de otra persona, de crear una relación de simpatía y de prever sus reacciones, sentimientos y comportamiento futuro». Un jefe de línea puede comprender mejor a su personal si es capaz de darse cuenta de que lo que le gusta a él no se diferencia mucho de lo que le gusta a sus subordinados; esta sensibilidad empática se puede adquirir; si no se tiene como don natural, se logra mediante la experiencia, apoyada en un respeto inmenso por las demás personas, sean de la condición que fueren. Georges P. MAGINNESS (Manual de Alta Dirección, Ed. Reverté, S.A. Barcelona, 1967), siendo Subdirector General de Personal de la Warner-Lambert Pharmaceutical Co., de New Jersey, elaboró una serie de principios que debe seguir el Director de Recursos Humanos, sumamente interesantes. 

Helos aquí: 

— Los Jefes de Recursos Humanos deben tener una mentalidad con interés para el negocio. 

— Deben actuar de forma que merezcan la aceptación de la compañía y de los miembros de su plantilla. 

— Los programas relativos al personal deben ser acomodados para cumplir los objetivos, carácter, orientación, dirección y escalonamiento de la marcha del negocio. 

— Debe establecerse un sistema de intercomunicación efectiva dentro del grupo que gobierna las actividades del personal. 

— La plantilla del Departamento de Recursos Humanos debe actuar como un grupo de servicio, sin preocupaciones sobre la autoridad propia de que haya sido investido. 

— La función de Personal debe contribuir a los planes variables y exigencias de la empresa, proporcionando a la «línea» una previsión realista del futuro ambiente humano en el que la empresa actuará. 

— La función de Personal debe formular la política de personal mediante la cual la dirección de línea pueda gobernar de forma efectiva. — El Jefe de Recursos Humanos debe evaluar la ejecución de la actividad de la plantilla, de acuerdo con ejecuciones-tipo específicas. Finalmente, vamos a comentar cuál debe ser la actitud de los hombres de Recursos Humanos: conviene que sea siempre de servicio y que los demás lo sepan y lo perciban. Que resuelvan cuanto antes los problemas que se les planteen y que procuren dar ejemplo con su actitud de madurez humana y de control emocional. ¡Qué extemporánea nos parece hoy la frase de DRUCKER: «Los Departamentos de Personal surgen por doquier, pero ninguno de ellos contiene investigadores que posean máquinas de calcular y títulos universitarios»! (Peter F. DRUCKER. La gerencia de empresa. Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1963).

 A tenor de las funciones que tiene a su cargo el Departamento de Recursos Humanos, el perfil o principales características que ha de reunir el Director del mismo son las siguientes: 

— Ha de ser un experto en técnicas de personal, lo que incluye ser un especialista en técnicas de selección, de valoración de puestos de trabajo, de incentivación y motivación, etc., puesto que ejerce autoridad en estas materias sobre las diversas líneas de mando de la empresa. 

— Ha de ser un comunicador y un propulsor de la participación de los trabajadores en la vida de la empresa. — Ha de ser un experto en legislación laboral y administración laboral, puesto que asesora a la Dirección General y vela porque administrativamente se cumpla lo legislado. 

— Por último, es un consultor interno asesorando a la Alta Dirección para ayudarla en los problemas que se presenten con sus colaboradores. Sin embargo, a pesar de estas diferentes características que ha de tener el Director del Departamento de Recursos Humanos, todavía, la función del mismo no ha alcanzado en muchas organizaciones un status equiparable a las funciones de otros directores de otros departamentos de la empresa, como el comercial, el de producción, el de finanzas, etc.

 Las razones pueden ser, en cada caso, de diversa índole, pero, en general, se pueden apuntar las siguientes: 

— No haber podido demostrar su contribución a resultados clave de la empresa, por ejemplo, valor añadido por peseta de costo de personal. 

— No añadir sus actuaciones en la Alta Dirección de la empresa, centrándose más aquéllas en asuntos de los empleados que en materias que conciernen a la misma. 

— No haberse sacudido la etiqueta de staff 

— No operar como centro de beneficios. Al ser un centro de costos, tiene un status inferior.

 — No haberse formado como directivo de negocios. 

— No haber evitado ser uno de los focos de la burocracia de la empresa. 

— Etcétera.

 No obstante, la función del Director del Departamento de Recursos Humanos ha de ser elevada y se le ha de confiar un papel importante en los procesos de cambio, ya que precisamente una de las claves del éxito es aunar las necesidades de la empresa y las individuales de sus trabajadores, y concretamente, los dos grandes objetivos de este departamento son maximizar las prestaciones de todos los puestos de trabajo, e incrementar el potencial de cada persona. 

PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

¿De cuántas personas debe constar este Departamento? Naturalmente, la respuesta no es unívoca, sino que depende de varios factores y, en especial, de la dimensión del centro. En una encuesta realizada en 1955 por la Asociación Europea de Directores de Personal se llegó a esta conclusión: «por término medio para el conjunto de los países, alrededor de un tercio de los servicios de personal emplea a 4 personas o menos, otro tercio de 5 a 10 personas y el restante, 11 personas o más. Inglaterra, Alemania, Italia y Suecia ofrecen una pequeña preponderancia de grandes servicios de personal, mientras que los pequeños servicios de personal son algo más numerosos en Austria, Suecia, Noruega y en España. La importancia de los servicios de Personal corresponde en gran medida a la importancia de las empresas». Naturalmente, como escribe G. R. Noxotv («Funciones de un Departamento de Personal », Documentos de Personal, número 4. Asociación Española de Directores y Jefes de Personal): «aparte de su personal titulado especialista, un Departamento de Personal debe contar con el adecuado soporte de personal administrativo. Sin su asistencia, el Jefe del Departamento se ve atado a la mesa de su despacho, con problemas del personal, entrevistas, temas que consumen mucho tiempo, y a la vez debe mantener los ficheros del personal al día.

 El jefe del Departamento debe quedar exento de todo trabajo de detalle que tenga alguna naturaleza administrativa, de forma que pueda quedar libre para visitar los talleres y dependencias de la empresa “tomando el pulso” y comprobando cuáles son los problemas que requieren una atención preferente y urgente». Obsérvese en el mismo las desviaciones o retrasos en que incurre un servicio ajeno a Personal, el de Instalaciones y Obras, encargado de la ejecución de las mismas. Sin embargo, bien controlado y con el plazo de seguridad de la segunda decena de abril, se consigue tenerlo todo a punto para la aprobación final en la última decena de este mes y la inauguración al primero de mayo. Obsérvese también el retraso del servicio de Reclutamiento y la desviación, en este caso positiva, del servicio de Compras en la búsqueda de proveedores. Es conveniente tener impresos en blanco a utilizar en cualquier circunstancia, adaptando los espacios vacíos a los trámites, responsables y plazos que deseemos, pudiendo asegurar el buen resultado obtenido de su aplicación.

MANUAL DE FUNCIONES

Las empresas bien organizadas suelen tener escrito un «Manual de Funciones» o «Guía para la Dirección» en los que se detallan, por Departamentos, las misiones, funciones, cargos, autoridad, relaciones y responsabilidad de cada empleado que ocupa un puesto jerarquizado en la empresa. Conviene que el Departamento de Personal, además del Manual de Funciones, tenga escrito una especie de cuerpo de consulta sobre la forma de actuar en cada caso concreto. Así lo podrán consultar todos los miembros del Departamento cuando se les presente un problema. Es un conjunto de documentos que especifican las normas (aprobadas por la Dirección General) que se han de aplicar en cada circunstancia, evitando así confiar sólo en la memoria. De esta forma, las actuaciones serán uniformes en casos similares. Veamos un ejemplo: el índice del «Manual de Acciones» elaborado por los Almacenes Sears Roebuck para uso de sus filiales establecidas por todo el mundo y publicada en el Boletín de la Agrupación Catalana de la Asociación Española de Directores Y Jefes de Personal en noviembre de 1968:

 a) Selección de personal 

— Fuentes para la selección de personal. — Cualificación de los empleados. — Entrevista a los candidatos. — Pruebas psicotécnicas. — Examen médico. — Procedimiento a seguir para colocar en nómina a los nuevos empleados. — Contratación de antiguos empleados. — Referencias.

 b) Expedientes de personal 

— Modo de llevar los expedientes de personal. — Cambio de nombre y/o dirección. — Clasificación de empleados. — Cambios de status. — Transferencias de empleados. — Servicio continuo. — Permisos. — Terminación de empleo. — Cálculo de la «Fecha de terminación de empleo». — Entrevista de salida. — Ajustes de personal al final de año. — Fallecimiento de empleados. — Informe de rotación de personal. — Tiempo de conservación en archivo de expedientes de personal que no esté en activo. 

c) Política de salarios 

— Política general de salarios. — Pago de salarios. — Disposiciones principales. — Clasificación de empleados. — Nómina y otros documentos. 

d) Política sobre jornada laboral 

— Jornada laboral de los empleados. — Horas extraordinarias. — Registro de tiempos y asistencia. — Jornada laboral de directivos. — Días festivos. — Trabajo en domingo. — Trabajo nocturno. — Jornada laboral en Navidad para tienda y para empleados. — Jornadas varias. — Tiempo empleado en viajes. 

e) Formación de personal 

— Política de formación de personal. — Formación del Grupo de Reserva y de empleados promocionables. — Cursos por correspondencia. — Cooperación con proyector educaciones. 

f) Moral del empleado 

— Entrevistas y clasificación del empleado (cada seis meses). — Corrección de deficiencias del empleado. — Actividades sociales y deportivas. — Emblemas de servicio. — Regalos y donativos. — Fondos de Cruz Roja y comunidad.

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

El Departamento de Recursos Humanos, también conocido como Departamento de Personal, se encuentra generalmente en todas las grandes organizaciones, y dada la importancia que día a día va adquiriendo la concepción global de la problemática del factor humano en las organizaciones, y más concretamente en las empresas, es cada vez más frecuente encontrarse en medianas e incluso pequeñas empresas, con dicho departamento. La función de «Personal» ha pasado en pocos años de ser una función meramente administrativa a ser una de las principales de la empresa, con autonomía propia, y dependiendo, en la mayoría de los casos, directamente de la Alta Dirección. Sin embargo, esto no siempre ha sido así y conviene señalar las fases por las que ha ido evolucionando este departamento con el transcurso del tiempo. 

En tal evolución se pueden distinguir cuatro etapas: 

— Administración de personal, centrada en funciones puramente administrativas, contratos de trabajo, aseguramiento de riesgos, etc. 

— Etapa jurídica, donde la mayor importancia estribaba en los problemas de defensa jurídica de los intereses de la empresa frente a los trabajadores. 

— Etapa técnica, centrada en problemas organizativos como medida del trabajo, métodos y tiempos, valoración del trabajo, etc. 

— Etapa psicosociológica, donde se atiende preferentemente a la problemática humana, motivación, adaptación del trabajador, etc.

 Aunque en cada época han predominado unas técnicas no quiere decir que con el paso a la siguiente se abandonaran las anteriores; así, en la etapa psicosociológica en que actualmente nos encontramos, el Departamento de Recursos Humanos sigue gestionando problemas administrativos, organizativos y jurídicos. Históricamente el Departamento de Personal ha ido cambiando su posición dentro del organigrama de la empresa en función de su autonomía y de las competencias asignadas al mismo, consecuencia de la importancia que se da en el seno de la organización a la problemática humana. En empresas donde la autonomía del Departamento de Personal es escasa y no tiene demasiadas atribuciones, situación cada vez menos frecuente, es normal que dicho departamento no tenga categoría de dirección y dependa, en cuanto a decisiones, de la dirección administrativa. Puede decirse que el Departamento de Recursos Humanos se encuentra todavía en la fase o etapa de «administración de Personal». Dirección financiera Dirección comercial Dirección administrativa Jefe de Personal Dirección General Dirección de fabricación En empresas donde las funciones del departamento son más numerosas y éste tiene mayor autonomía, no suele depender tan grandemente de la dirección administrativa, pero sigue estando a un nivel inferior. 

Por último, y ésta es la situación actual en la mayoría de las grandes, e incluso medianas, organizaciones, el Departamento de Personal ha ido subiendo de nivel hasta llegar a equipararse a las otras direcciones ejecutivas de la empresa. Es decir, se ha convertido en Dirección de Recursos Humanos, goza de autonomía propia y sus atribuciones abarcan el tratamiento de toda la problemática que plantea el factor humano y los Recursos Humanos en la empresa. La Dirección de Recursos Humanos reúne los tres tipos principales de relaciones que se dan en la organización: en línea, en staff y matricial. En línea, en cuanto que la Dirección de Recursos Humanos ha de desarrollar las decisiones que en materia de Personal hayan sido tomadas por la Alta Dirección y dar instrucciones concretas a los otros departamentos de la empresa. De tipo staff son las relaciones entre el Director de Recursos Humanos y los expertos que le asesoran en la tarea de decisiones: asesor jurídico-laboral, médico, psicólogo, etc. Por último, este departamento tiene una relación de tipo matricial con una serie de «organizaciones» o grupos que no pertenecen a la empresa como línea jerárquica, tal como los comités de empresa, comité de seguridad, etc. Dirección de fabricación Dirección financiera Dirección comercial Dirección de Rec. Humanos Dirección General 

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Como caso más general, las atribuciones que tiene encomendadas el Departamento de Recursos Humanos de cualquier empresa pueden ser agrupadas de la siguiente forma: 

— Incorporación y selección del personal. En concreto, se ha de ocupar de: 

— Planificación de plantillas. 

— Procesos de selección de personal. 

— Procesos de incorporación e integración del personal. 

— Seguimiento y evaluación del personal en el período de prueba. 

— Desarrollo de los Recursos Humanos de la empresa.

 Las acciones concretas a realizar pueden catalogarse en: 

— Evaluación del desempeño de la actividad laboral. 

— Entrenamiento y formación del personal. 

— Motivación del personal. 

— Técnicas de participación del personal: políticas de información y comunicación. 

— Reorientación profesional. 

Concretamente, el departamento se ha de ocupar de: 

— Promoción del personal. 

— Programación y preparación para la jubilación anticipada. 

— Desvinculación del personal. 

— Falta de integración del personal: individual o grupal. En definitiva, el objetivo final de las atribuciones que tiene a su cargo el Departamento de Recursos Humanos no es otro que conseguir una mejora en la administración de los mismos, lo que finalmente se traduce en un incremento de la productividad y en último término en un incremento del beneficio o lucro de la empresa, que es su fin último. 

Resumiendo, las funciones más importantes que tiene a su cargo el Departamento de Recursos Humanos son, entre otras, las que se relacionan a continuación: 

— La organización del trabajo, especialmente en cuanto a determinar los condicionamientos motivadores. 

— Cumplimiento de las obligaciones legales para con los trabajadores: salarios, jornadas de descanso, etc.

 — Exigencia del rendimiento y comportamiento adecuado. 

— La disciplina en el trabajo. 

— Prevención y actuación en los conflictos colectivos. 

— Determinación del nivel relativo de salarios y administración de los mismos. 

— Realizar y controlar la selección y promoción del personal. 

— Responsabilizarse de los planes de formación del personal, una vez aprobados por la Alta Dirección. 

— Responsabilizarse del funcionamiento general del plan de seguridad e higiene en el trabajo. — Seguir una adecuada política de desvinculación de la empresa.

 — Etcétera. 

MEJOR ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD INCREMENTO DEL BENEFICIO EMPRESARIAL

 El Departamento de Personal, para conseguir el oportuno desarrollo de la plantilla, para la administración de los empleados y para la consecución de un buen clima laboral, realiza las siguientes tareas (según Félix A. Nigro, Administración Pública de Personal, BOE): 

«1. Creación de una estructura de organización que lleve a la práctica las actividades integrantes de la función, una estructura en la que estén claramente definidas las competencias de todos los que participan en la ejecución de dichas actividades. 

2. Una calificación de puestos de trabajo sistemática y flexible, y el establecimiento de un sistema retributivo justo, que tenga en cuenta la poderosa competencia que ofrece el sector privado. 

3. Un sistema de reclutamiento bien concebido y la atracción de buenos aspirantes por medio de unas técnicas positivas. 

4. Un buen sistema de selección que permita el nombramiento de los aspirantes más aptos y su colocación en los puestos para cuyo desempeño estén más capacitados. Desarrollo de los Recursos Humanos Reorientación Profesional Incorporación y selección - Planificación de plantillas. - Procesos selección. - Procesos de incorporación. - Técnicas de integración del personal. - Seguimiento y evaluación del periodo de prueba - Evaluación del desempeño de la actividad. - Entrenamiento del personal. - Formación personal. - Técn. de motivación. - Técnicas de participación: - Información - Comunicación - Promoción del personal - Desvinculación del personal. - Falta de integración: - De individuos. - De grupos. - Programación de la jubilación anticipada. 

5. Unos cursos de formación, dentro del servicio, que cubran todos los aspectos y que están enderezados al mejoramiento de la pericia técnica de los funcionarios, a la elevación de su moral y a la preparación de los mismos para la promoción. 

6. Un plan satisfactorio de calificación periódica de la eficiencia de los funcionarios, al objeto de mejorar su rendimiento y determinar cuáles son los más competentes. 

7. Un sistema de promoción basado principalmente en los méritos de los aspirantes, con el objeto de establecer una modalidad de carrera merced a la cual las personas capaces se sientan atraídas al servicio y, de acuerdo con su rendimiento, vayan subiendo la escala hasta llegar a los puestos de más elevada calificación. 

8. Esfuerzos constantes para elevar la técnica de relaciones humanas de los supervisores y, en general, que se dedique la atención adecuada a los factores humanos. 

9. Un programa completo encaminado a mantener la moral y la disciplina del personal en un buen nivel». Por su parte, PEÑA BAZTÁN (op. Cit., pág. 50 y ss.) señala para el Departamento de Personal cuatro tipos de funciones: directivas, básicas, derivadas y auxiliares. 

Desarrolla así las funciones básicas:

 1. Función distributiva (salarios) cuyo objetivo es repartir adecuadamente el fondo de salarios, así como diseñar las líneas generales de salarios de modo que suprima o reduzca la rotación innecesaria y no impida la contratación de nuevos empleados. 

2. Función formativa (formación). Tiene la misión de descubrir las deficiencias formativas de los empleados, actualizar sus conocimientos sobre técnicas útiles aplicables a la empresa, impartir la enseñanza que sea necesaria (o buscar monitores externos), conocer los centros de formación técnica y cursos que imparte que sean útiles para la empresa y promover el desarrollo humano de la plantilla a través del perfeccionamiento profesional. 

3. Función analítica (empleo). Su misión es ubicar a cada trabajador en el puesto en que pueda rendir más y seleccionar a los candidatos más idóneos de los existentes en el mercado.

 4. Función sanitaria (servicio médico) para cuidar el estado sanitario del personal y comprobar el de nuevo ingreso, realizar controles y prestar asistencia en casos de accidentes o enfermedades. 

5. Función preventiva (seguridad) al objeto de prevenir accidentes laborales o incendios. 

6. Función social y normativa (relaciones laborales) para fomentar el bienestar de los empleados e incrementar su «moral» de trabajo, atender a qué servicios e instalaciones le presten óptima asistencia, optimizar los niveles de convivencia, interpretar y aplicar los reglamentos, recoger y canalizar las exigencias de los empleados a través del Comité de Empresa y de los delegados y dinamizar la información tanto ascendente como descendente. 

7. Función auxiliar (servicios generales) para supervisar el trabajo de todo el personal subalterno de la empresa y para controlar los servicios comunes a todos los Departamentos. LUIS PUCHOL (1994) establece así las «funciones» de la función de personal de Recursos Humanos 

— La función de Empleo tiene como objetivo el proporcionar a la Organización en todo momento el personal necesario, tanto en sentido cuantitativo como cualitativo, para desarrollar óptimamente los procesos de producción y/o de servicios, y esto con un criterio de rentabilidad económica. Como la empresa no siempre precisa el mismo número de personas, debido a causas tales como la estacionalidad, momentos de expansión o de depresión, etc., la función de empleo comprende dos tipos de procesos: aditivos (añadir gente a la organización) y sustractivos (reducir el número de personas que trabajan en la empresa). Entre las tareas frecuentes de esta función nos encontramos: la planificación de plantillas, la descripción de puestos de trabajo, los estudios del mercado laboral, la búsqueda de fuentes de reclutamiento, la realización de procesos de selección, acogida e inserción del personal recién ingresado, los estudios de reducción de plantillas, las acciones tendentes a la « descontratación » de efectivos laborales, etc. 

— La función de Administración de Personal se refiere al manejo burocrático, al «papeleo», en relación con el personal de la empresa. Desde que una persona ingresa en una organización hasta que cesa de prestar sus servicios en ella, se origina una gran cantidad de estos trámites administrativos. La firma y registro del contrato, la elaboración de las nóminas y recibos de salarios, las retenciones de IRPF y de Seguridad Social, y el consiguiente abono de las mismas a los organismos oficiales correspondientes; el establecimiento de la jornada laboral, de los turnos de trabajo y la gestión de horas extraordinarias; los permisos, vacaciones, bajas por enfermedad o por maternidad, las excedencias, disciplina laboral, etc., son otros cometidos de esta función de Administración de Personal. 

— La función de Retribución trata de conseguir el establecimiento de una estructura tura de salarios que idealmente debe cumplir el triple objetivo de ser internamente equitativa, externamente competitiva y motivadora. Los estudios salariales; el establecimiento de sistemas retributivos, la elaboración de sistemas de incentivos o primas; los sistemas de medición de los resultados individuales o grupales, el establecimiento de sistemas de fringe benefits, de bonuses, etc., son actividades típicas de esta función de Retribución.

 — La función de Dirección y Desarrollo de Recursos Humanos se refiere a la necesidad de que los individuos crezcan dentro de la organización y con la organización, que se estimulen a trabajar cada vez más y mejor, así como a desempeñar puestos con mayores responsabilidades. Esta función, quizás la más delicada y compleja de Personal, comprende las subfunciones de Comunicación y Participación, de Formación, Promoción y Desarrollo, de Evaluación del Desempeño, de Evaluación del Potencial, de establecimiento de Planes de Carrera, de Motivación Laboral, diagnóstico y tratamiento del clima laboral y establecimiento de los sistemas de liderazgo más adecuados. 

— La función de Relaciones Laborales tiene que ver con el tratamiento del conflicto individual (trabajador disconforme con su retribución, sancionado o despedido; descontento por los más variados motivos) y del conflicto colectivo, que, a su vez, puede ser parcial (de una parte de trabajadores de la empresa) o total. La atención de quejas y reclamaciones; el tratamiento de los contenciosos que se generen; la representación de la empresa ante la Magistratura de Trabajo; las relaciones con el Comité de Empresa y su diversas Comisiones (de Seguridad e Higiene, de Relaciones Industriales...); las negociaciones con el Comité, el establecimiento de los convenios colectivos, el tratamiento de los paros, huelgas, ocupaciones, etc. forman parte de esta función, quizás la más dura de todo el quehacer del Departamento. 

— La función de Servicios Sociales se refiere al establecimiento y gestión de las medidas voluntarias que la empresa establezca para mejorar el clima laboral. Esta función en la actualidad se encuentra mal definida. Tanto la empresa como los trabajadores rechazan los servicios sociales de corte paternalista que daban a título de caridad lo que deberían dar a título de justicia, pero por otra parte, los modernos sistemas de servicios sociales, por ejemplo, el llamado sistema de cafetería, no se han abierto aún paso en nuestras empresas. El establecimiento y gestión de servicios asistenciales complementarios y voluntarios, las actividades sociales y recreativas; los sistemas de préstamos y anticipos; los comedores de empresa, el asesoramiento legal gratuito al personal, las ayudas en caso de enfermedad, accidente o infortunio familiar, las becas de estudio para el propio personal y/o para los hijos de los trabajadores; los sistemas de fondos de pensiones a cargo de las empresas, etc. son algunas de las actividades típicas de esta función. 

Consejos prácticos en el desarrollo de las funciones de un departamento de Recursos Humanos: 

— Cubrir los puestos de la empresa con personas de la propia empresa, preferentemente. 

— Reclutar personal igual o mejor que el actual. 

— Reclutarlo, siempre que sea posible, en la propia empresa. 

—Tener siempre actualizado el Sistema de Información de Personal, para suplir posibles puestos o cumplir nuevas funciones. 

— Destinar para cada función a la persona más adecuada. 

— Conseguir que todo empleado tenga potencialmente aptitudes para otros puestos, además del suyo. 
—Admitir ex-empleados, sólo en casos especiales. 

—Admitir y mantener parientes próximos (consanguíneos o afines) de empleados, sólo en puestos que no estén directamente subordinados a éstos.

 — Proporcionar a todo empleado recién admitido la orientación necesaria para la perfecta integración en el grupo y en la empresa. 

— Formar y entrenar adecuadamente a todas las personas para el buen desempeño de sus funciones, y para el desarrollo continuo tanto personal como técnico, funcional y económico. 

— Mantener un capital humano que satisfaga cuantitativa y cualitativamente las necesidades de la empresa a corto, medio y largo plazo. 

— Evaluar continuamente el desempeño de todos los empleados para fines de traslados, entrenamiento, formación, y para conocer el potencial humano de la empresa. 

— Trasladar de una ciudad a otra sólo cuando ello signifique promoción, salvo en casos muy especiales. —Acompañar la promoción con un aumento de salario, como incentivo.

 — Remunerar adecuadamente, considerando el rendimiento individual, el puesto desempeñado, la oferta y demanda en el mercado de trabajo y las posibilidades económicas de la empresa. 

— Establecer unas remuneraciones internamente equitativas, respetando las variaciones en el mercado de trabajo en las diversas áreas geográficas. 

— Desarrollar planes que ofrezcan beneficios sociales a los empleados. 

— Proporcionar a los empleados las condiciones materiales adecuadas para el desempeño de sus respectivas funciones. 

—Aprovechar de la mejor manera posible, las capacidades individuales. 

— Comunicar a los empleados los reglamentos, las normas y las informaciones que deben conocer. 

— Facilitar el derecho a exponer quejas y proponer sugerencias. 

—Asegurar un clima laboral positivo. 

— Desarrollar el espíritu de equipo y de mantenimiento de una moral elevada.

 -- Estimular la participación en la gestión de la empresa. 

-- Revisar continuamente las normas de personal.

LA FUNCIÓN DE PERSONAL

1) Causas de la aparición de la función de personal 

— Aumento tamaño empresas 

— Creciente normativización laboral 

— Acción sindical 

— Humanización trabajo 

— Tecnificación procesos producción 

— Retribución 

En puridad, la función de Recursos Humanos ha existido siempre, ya que siempre ha sido preciso contratar y despedir obreros, enseñar a los recién llegados, retribuir adecuadamente, etc. Lo que ocurre es que no siempre ha existido una Dirección de Recursos Humanos, ya que estas tareas las realizaban otros. Como ya sabemos, ha sido a finales de los años ochenta cuando se ha comenzado a establecer en España Departamentos de Recursos Humanos semejantes a los actuales, aproximadamente. Anteriormente hubo departamentos de Dirección de Personal y, antes aún, Jefaturas de Personal. La Teoría General de Sistemas hace suya aquella afirmación de los biólogos evolucionistas según la cual «la función crea el órgano». En este sentido, apunta Luis Puchol (al que seguimos en este epígrafe) que «mientras la función de Recursos Humanos se realizaba de forma esporádica, revestía poca dificultad, y las consecuencias de llevarla a cabo de manera incorrecta eran escasas o de importancia irrelevante, no habría ninguna necesidad de que las empresas se dotaran a sí mismas de un órgano especializado ad hoc. Pero esta actitud cambió a partir del momento en que estas tareas se hicieron más frecuentes, implicaban un cierto “saber hacer” y las consecuencias de no llevarlas a cabo correctamente fueron más importantes en términos económicos o sociales. Las empresas más avanzadas comenzaron a pensar que podría constituir una ventaja competitiva el disponer de este departamento, y en consecuencia, lo crearon, siendo imitadas por otras, conforme sus necesidades así lo requerían». 

Las principales causas que se concatenaron, a veces de forma simultánea, para dar origen a este Departamento fueron las siguientes: 

A) El aumento de tamaño de las empresas 

A mayor tamaño, mayor complejidad. Por tanto, lo que antes hacía el fundadorpropietario, tiene que encomendarlo a un empleado «de confianza» primero. Pero a medida que la empresa sigue creciendo, ese hombre-orquesta ya no puede abarcar tareas tan dispares como comprar, vender, contratar, llevar la contabilidad, crear nuevos productos, etc. En consecuencia, se ve forzado a ir delegando tareas. Para que la Dirección de Recursos Humanos sea rentable, la empresa debe tener un tamaño mínimo y difícil de determinar ya que depende no sólo del número de trabajadores, sino también de su cualificación, de la naturaleza de su función, de la complejidad y variedad de las tareas, de la centralización o no del centro de trabajo, etc. En todo caso, una cosa es cierta: «Cuando el número de trabajadores de una empresa crece en progresión aritmética, las interrelaciones entre ellos y, por tanto, los problemas crecen en progresión geométrica» (PUCHOL, 1994).

 B) La creciente normativización laboral

 El Derecho Laboral nació en España en los años treinta. Desde entonces han ido apareciendo numerosas normas que afectan a las relaciones laborales. Por ello, han aparecido los especialistas en Derecho Laboral y los Graduados Sociales, a los que las empresas se han visto forzadas a recurrir, dada la complejidad de las normas laborales. Muchos de los citados profesionales (abogados laboralistas y Graduados Sociales) se integraron en los nacientes Departamentos de Personal. 

C) La acción sindical

 Mientras los sindicatos o no existieron o no tuvieron fuerza suficiente para provocar conflictos, no era necesario el diálogo permanente con ellos. La situación cambió cuando los sindicatos comenzaron a ejercer su acción: las empresas descubrieron la necesidad de contar con especialistas en la negociación de convenios, en el tratamiento del conflicto individual o colectivo y, en definitiva, en las relaciones laborales.

 D) La humanización del trabajo

 Por un lado, las investigaciones científicas tales como los experimentos de HAWTHORNE, los estudios sobre la motivación de Abraham MASLOW, McCLELLAND, HERZBERG, los estudios sobre liderazgo de LIKERT, TANNENBAUM, BLAKE YMOUTON, etc. Por otro, la doctrina social de la Iglesia, de tan decisiva influencia en décadas pasadas en los países católicos. Las tendencias humanistas motivaron la aparición de técnicas de personal centradas en la persona, lo que abrió las puertas de los Departamentos de Personal a psicólogos, sociólogos, pedagogos, etc.

E) La creciente tecnificación de los procesos de producción

 Es necesaria para mantener la competitividad y asegurar la supervivencia de la empresa. En España hemos pasado con relativa rapidez de una producción artesanal a otra de alta tecnología. Ello ha producido lo que se denomina «paro tecnológico», es decir, hace innecesaria la mano de obra poco cualificada, mientras demanda otra más especializada. Esta creciente tecnificación de todos los puestos de trabajo ha hecho necesario que los procesos de selección, de formación y de evaluación de los empleados se hayan convertido en herramientas altamente especializadas dentro de las funciones del Departamento de Recursos Humanos.

 F) La retribución

 En la actualidad, las empresas, conscientes de que los Recursos Humanos son su activo más importante, se esfuerzan afanosamente por implantar y mantener un sistema retributivo que cumpla el conocido triple objetivo de ser internamente equitativo, externamente competitivo y ser motivador. Hoy ya sabemos que la retribución no es una mera contraprestación por el trabajo realizado, sino que es un sistema de gestión y de desarrollo de los Recursos Humanos. Es decir, tiene implicaciones no sólo financieras, sino también legales y psicológicas. Por tanto, las empresas han visto la necesidad de contar con personal especializado en estas tareas. Una vez que estas concausas motivaron el nacimiento de la función de personal y, por tanto, del Departamento correspondiente, éstos han seguido las vicisitudes que se relatan en el presente temario. En España, el tema de la Dirección de los Recursos Humanos está de moda. Pero hasta hace muy pocos años era considerada una actividad directiva de segunda o tercera división en el ránking empresarial y a donde se confinaba al directivo que dejaba de ser eficaz en una de las áreas «principales». ¿Por qué está de moda? Quizá por dos principales razones: 

— Porque los Recursos Humanos han pasado a formar parte del Plan Estratégico de las empresas. 

— Porque desde 1987 los costes laborales unitarios en nuestro país han perdido su competitividad frente a los de la CEE, sin haber aumentado la productividad, por lo que se ha acrecentado la importancia de establecer una rígida moderación salarial. 

2) La dirección de recursos humanos en el siglo XXI

 El Departamento de Recursos Humanos, a pesar de lo mucho que hemos avanzado en los últimos años, es aún un desconocido en muchas empresas españolas, cuyos empleados desconocen su contenido básico: muchos le asignan las típicas funciones administrativas de elaboración de nóminas y pago de salarios o de control de una rígida disciplina basada casi exclusivamente en estímulos negativos (castigos). En los años más recientes, en nuestro país, con la irrupción en la vida laboral de los conflictos colectivos y la negociación colectiva, el Departamento de Recursos Humanos ha sido impulsado hacia una mayor categoría, asignándole la función (mirada ahora con respeto por los demás Departamentos) de dirección de las Relaciones Laborales. Pero la situación aún no es satisfactoria. Por eso nos preguntamos: ¿cómo debe ser en los primeros años del siglo la Gestión de los Recursos Humanos de la empresa? Pensamos que algunas directrices útiles pueden ser éstas: 

— Intentará crear una organización en la que todos los empleados encuentren satisfacción. La empresa está formada por hombres (afortunadamente esta evidencia va siendo cada vez más asimilada). Los hombres son su «materia prima», indispensable para cualquier actividad. El resto de recursos (capital, máquinas, locales, materiales, etc.) no producen nada por sí solos. Por eso se suele decir que, aunque sea por su propio egoísmo, debe la empresa intentar organizarse de manera que todos sus empleados puedan satisfacer sus propias exigencias como «hombres que trabajan», formando parte de un grupo y de una comunidad con objetivos comunes. De esta manera podrán los empleados trabajar con entusiasmo y estarán motivados para hacer converger su esfuerzo hacia los objetivos y continuidad de la empresa. 

— Aumentará la complejidad del factor humano, pues las necesidades humanas se elevarán, y su satisfacción ascendente será pretendida por los trabajadores de todos los niveles. En concreto, cada vez más querrán saber por qué hacen las cosas, a dónde va la empresa, cuáles son los problemas de la empresa, qué estrategia va a seguir ésta, etc. Y, desde luego, exigirán mayores salarios y mejores condiciones laborales. He aquí un importantísimo reto motivacional para la empresa: en la medida en que ésta sepa motivar a sus empleados, éstos participarán activamente en la empresa y se sentirán vinculados a ella. 

— Los Recursos Humanos serán empleados más eficazmente. Recientemente, la revista Fortune calificaba a los directivos de Personal como «los nuevos héroes de la empresa», por la gran tarea y el importante desafío que tenemos delante. Afortunadamente, las empresas ya son conscientes de que es precisa una buena organización y planificación del capital humano necesario, de que es fundamental la adecuada selección de los empleados, así como su perfeccionamiento y desarrollo, pero principalmente su motivación. Por ello se decidirán de una vez ya a crear una auténtica Dirección de Recursos Humanos; verán que lo demás (administración de nóminas, valoración de puestos, negociación colectiva, etc.) no son más que técnicas para conseguir los objetivos del Departamento de Recursos Humanos: planificar, seleccionar, desarrollar y motivar.

 — Adoptará un punto de vista estratégico, empeñándose en desarrollar una estrategia de Recursos Humanos coherente con el Plan Estratégico de la Empresa. Y esto exigirá una visión más amplia por parte de la Alta Dirección de la misión del área de Recursos Humanos. En consecuencia, el Departamento desarrollará un conjunto integrado de políticas y de procedimientos en cuatro grandes áreas de personal: Influencia de los empleados: establecerá vías de comunicación con los empleados y de diálogo con los representantes sindicales. Flujo de Recursos Humanos: planificará y sistematizará el reclutamiento, la selección, la evaluación del desempeño, la formación, la promoción y la carrera profesional. Sistemas de recompensas: desarrollará paquetes retributivos que sean interna y externamente equitativos y que alienten la incorporación y la permanencia de personal cualificado. Sistemas de trabajo: desarrollará sistemas de trabajo que lo hagan más atractivo y alienten la creatividad de los empleados en aras de la calidad. Desde luego, esto no va a ser fácil; al contrario, va a provocar problemas organizativos, de abdicación o de enfrentamiento con los jefes de línea.

 — Exigirá la colaboración de cada directivo, jefe o superior de cualquier nivel. En efecto, todas estas funciones no puede ni debe realizarlas sólo el titular del Departamento de Recursos Humanos y su equipo de expertos, sino que forman parte de las funciones específicas del rol de jefe. Por eso, en el futuro, el principal papel del Director de Recursos Humanos será el de impulsor y homogeneizador de las políticas de Recursos Humanos en todas las áreas de la empresa. Se superará así la situación en que la Dirección de Recursos Humanos parece omniscente y centro o imán a donde van a parar todos los asuntos de «personal » por inhibición, comodidad o desconocimiento de las restantes áreas. 

— Surgirá un nuevo problema: delimitar las posiciones de ambos; de hecho, frecuentemente los directivos desconocen lo que tienen que hacer, lo que se espera de ellos y, desde luego, los patrones por los que medirán su eficacia. 

De ahí que una tarea primordial para los profesionales de los Recursos Humanos será la de ser expertos en temas de Organización y la de formar a los demás directivos. 

— El nuevo Director de Recursos Humanos será un estratega y un organizador que estará presente como miembro activo en el Comité de Dirección, encargándose de funciones tan vitales como plantearse y dar solución a estas preguntas: ¿cuáles son nuestros Recursos Humanos?, ¿son suficientes para atender a nuestras necesidades?, ¿cuántos y qué Recursos Humanos necesitaremos dentro de x años?, ¿los tenemos dentro de nuestra empresa o hemos de buscarlos fuera?, ¿cómo conseguir que valgan más?, ¿cómo lograr que rindan con la máxima eficacia y que alcancen su propio desarrollo?, ¿podemos conseguir, además, que estén satisfechos y orgullosos de pertenecer a la Organización? 

EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

La función de Recursos Humanos ha existido siempre, ya que siempre ha sido preciso contratar y despedir obreros, enseñar a los recién llegados, retribuir adecuadamente, etc. Lo que ocurre es que no siempre ha existido una Dirección de Recursos Humanos, en el sentido actual, y que no se limita a la clásica administración del personal (nóminas, contratación, etc.) Los Recursos Humanos han pasado a formar parte del Plan Estratégico de las empresas. Con la irrupción en la vida laboral de los conflictos colectivos y la negociación colectiva, el Departamento de Recursos Humanos ha sido impulsado hacia una mayor categoría, asignándole la función (mirada ahora con respeto por los demás Departamentos) de dirección de las Relaciones Laborales. 

Las atribuciones que tiene encomendadas el Departamento de Recursos Humanos de cualquier empresa pueden ser agrupadas de la siguiente forma: 

— Incorporación y selección del personal. En concreto, se ha de ocupar de: 

— Planificación de plantillas. 

— Procesos de selección de personal.

 — Procesos de incorporación e integración del personal.

 — Seguimiento y evaluación del personal en el período de prueba. 

— Desarrollo de los Recursos Humanos de la empresa. 

Las acciones concretas a realizar pueden catalogarse en: 

— Evaluación del desempeño de la actividad laboral. 

— Entrenamiento y formación del personal. 

— Motivación del personal. 

— Técnicas de participación del personal: políticas de información y comunicación. 

— Reorientación profesional.

 Concretamente, el departamento se ha de ocupar de: 

— Promoción del personal. 

— Programación y preparación para la jubilación anticipada. 

— Desvinculación del personal.

 — Falta de integración del personal: individual o grupal. 

Es clave de este tema señalar cuál debe ser la actitud de los hombres de Recursos Humanos: conviene que sea siempre de servicio y que los demás lo sepan y lo perciban. También que resuelvan cuanto antes los problemas que se les planteen y que procuren dar ejemplo con su actitud de madurez humana y de control emocional. Por ello se han repasado en el tema presente decálogos de actuaciones, y una serie de principios y consejos aplicables tanto al Director del departamento como a los empleados del mismo, e incluso nos atreveríamos a afirmar que a muchas de nuestras relaciones particulares en otros ámbitos ajenos al laboral.