LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL E INTRAPERSONAL

La siguiente lista presenta formas específicas para estimular la motivación y mejorar la autoestima. A primera vista, algunos de estos medios pueden parecer superficiales o triviales. No obstante, si se utilizan constantemente, su acumulación tendrá un efecto positivo en la motivación.

— Alabe la labor o tarea específicas.

— Encomiende trabajos especiales.

— Muestre su aprobación cuando esté de acuerdo con otras personas.

— Escuche activamente.

— Anote las ideas de otras personas.

— Tome las ideas en serio.

— Acepte las opiniones de otras personas.

— Acepte las diferencias de las otras personas.

— Exprese sus sentimientos.

— Reconozca sus sentimientos.

 — Otorgue recompensas tangibles.

— Reconozca acontecimientos importantes en la vida de otros.

— Tome nota de los acontecimientos especiales.

— Reconozca el trabajo bien hecho.

 — Señale las buenas consecuencias de las acciones de otros (señale el resultado).

 — Conviva con otros.

— Apoye las acciones de otros.

 — Pida opiniones sobre cómo resolver los problemas.

 — Delegue funciones.

— Pida ayuda.

— Comparta experiencias.

— Admita que está equivocado.

— Diga: «tienes la razón».

— Repita los comentarios agradables que hacen otros.

— Muestre interés constructivo en los problemas de desempeño.

— Pregunte por lo que interesa a otros.

— Pregunte (con empatía) por el problema familiar de alguien.

— Pida a alguien que enseñe a otros.

— Repita los nombres de los empleados al hablar con ellos.

— Establezca y cumpla las fechas de seguimiento.

— Comparta información.

— Explique completamente las razones de las instrucciones.

LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL E INTRAPERSONAL. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

CLASIFICACIÓN DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS

En ocasiones, se plantea la motivación desligada de la realidad vivencial del individuo. Es necesario conocer las motivaciones básicas y elementales que empujan al hombre primero a aceptar, posteriormente a continuar y finalmente a perfeccionar su trabajo. El hombre busca en su trabajo:

1) Autoconservación 

— Satisfacer las necesidades físicas inmediatas (comer, vestir, vivienda...).

 — Satisfacer las necesidades físicas futuras (seguridad de poder satisfacer las mismas necesidades en caso de accidente, vejez...). Es la motivación inmediata. Y ello comporta que el hombre que ha accedido a un puesto de trabajo, tenga una remuneración que le permita cubrir las necesidades enunciadas por un lado y, por otro, que tenga perspectivas de seguir haciéndolo en el futuro. Por ello, la empresa que se precie de tener una política de motivación ha de ofrecer una estabilidad de futuro a todos los componentes de la plantilla. Y la mejor forma de realizarlo es un correcto trabajo, tanto en cantidad como en calidad y, consecuentemente, con una alta aceptación en el mercado. Para ello será necesaria la participación positiva de toda la plantilla, y eso conduce a una sincronización de todos los hombres de la empresa en los objetivos de la misma.

2) Autoafirmación

 — Satisfacer la necesidad que tiene el hombre de conocer, de actuar, de dejar su sello personal en todo cuanto haga. ¿Cómo se puede llenar esta necesidad humana de autoafirmación en el trabajo? No se puede dar una respuesta categórica, pero sí unos puntos de referencia a tener en consideración para un diseño de la estructura humana de la empresa:

— La empresa es una célula social que influye en la realización del individuo, que tendrá un comportamiento hacia la misma en base a las reglas de funcionamiento que la misma marque.

— El trabajo para el hombre puede adquirir una doble vertiente que debería discurrir al unísono: medio de vida y medio de realización.

— La realización es un proceso continuo, por ello no se puede apelar a la misma sólo en estados de necesidad.

— La realización como proceso integral hace que el hombre considere lo hecho como algo propio, y en este sentido necesita conocer no solamente lo que está haciendo, sino su resultado final, lo que otorga seguridad de presente y futuro.

3) Contacto humano 

— Satisfacer la necesidad de relacionarse con los demás seres humanos y compartir sus problemas. Es una realidad incuestionable que el hombre pasa la mayoria de su tiempo en el trabajo, en el que entra en contacto con los demás. Ahora bien, debido a la jerarquización de la empresa, por otra parte necesaria, este contacto adquiere unos grados diferenciadores en función de la citada jerarquización. Es necesario abandonar el contractualismo y enraizar las relaciones laborales en una verdadera relación humana donde el hombre tenga un tratamiento integral y no se contemple como un medio más de producción. Es necesaria una concepción que nos empuje a poder mantener un equilibrio entre los fines de producción y los fines sociales, ya que el mayor desarrollo en estos últimos fines conlleva necesariamente a un aumento de los primeros, y para conseguir este objetivo es necesario tratar al hombre de forma individualizada y a su vez canalizar su necesidad de relación de forma espontánea.

4) Prestigio social 

— Satisfacer la necesidad de ser admirado, del prestigio por la labor bien hecha, del nivel de vida con relación a los demás. El hombre tiene necesidad de sobresalir en su entorno, y en este deseo tiene un claro papel a jugar su propio trabajo. Si se quiere hablar de motivación no podrá obviarse esta tendencia natural del hombre que, por otra parte, no es difícil colmarla y resulta tremendamente productivo para la empresa que encontrará una respuesta positiva como contrapartida a su actuación. En este contexto, puntualizaremos algunas realidades que nos encontramos cotidianamente:

a) Es una constante en las relaciones interpersonales preguntar ¿dónde trabajas?, añadiendo a renglón seguido: ¿es buena la empresa? La respuesta positiva a esta última pregunta da prestigio social. Socialmente, la pertenencia a una empresa sólida, de reconocido nombre, da al individuo un cierto status social.

 b) Posteriormente se pregunta por el desarrollo del trabajo. Hay empresas que han adquirido prestigio en la forma de concebir y desarrollar las relaciones laborales. Las que no tienen este prestigio intentan, en la búsqueda de personal, crearlo con la redacción del anuncio: «trabajo en equipo»... Estos dos puntos indican que el hombre encuentra tanto una satisfacción personal como social, si pertenece a una determinada empresa, que se beneficiará de este contexto al ver que afluyen a ella buenos profesionales, al tiempo que éstos desarrollan bien su trabajo para mantener el prestigio de la empresa, que es a su vez el suyo propio.

¿QUÉ NOS MOTIVA?. ARTÍCULO DE “EL RINCÓN DEL VAGO”

CLASIFICACIÓN DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LA INFLUENCIA DEL ENTORNO EN LA MOTIVACIÓN

1) Introducción 

Como hemos dicho anteriormente, el tema de la motivación no debe tratarse como un hecho aislado. La motivación debe desarrollarse en una determinada empresa, en un tiempo concreto y con unas circunstancias sociales, políticas y económicas externas al propio mundo de la empresa, pero que ejercen una fuerte influencia sobre la misma. Es necesario, por tanto, al plantearse el ejercicio de la motivación, realizar un análisis de estos factores. Entre los factores que es necesario analizar, los más esenciales son: la empresa: sus objetivos; el individuo: sus necesidades básicas; el trabajador: realidad individual.

2) La empresa: Sus objetivos

 Una empresa determinada se crea con un fin concreto, común en principio, que es generar beneficios. Existe, pues, un planteamiento económico que puede proyectarse a corto, medio o largo plazo. En el primer supuesto, corto plazo, la empresa nace con una vocación breve en el tiempo. Dentro de su brevedad, necesita de personas con unas motivaciones concretas y que se adapten perfectamente a las circunstancias de este tipo de empresas. En el segundo supuesto, medio plazo, la empresa en su creación suele mantener una vocación de futuro prolongada, pero no tiene la seguridad plena de realizarlo. Es un tipo de empresas en las que la actitud de los empleados puede influir positivamente en su continuidad, por lo que el factor motivación jugará un papel muy importante. En el tercer supuesto, a largo plazo, la empresa nace con una vocación ilimitada en el tiempo. Son, ahora, necesarios hombres que conduzcan a la empresa a una plena actualización y adaptación continua a las nuevas tecnologías y exigencias del mercado, para lo que es necesario un plan de motivación eficaz y aceptado por el entorno social de la empresa. Hasta aquí hemos hecho mención de los objetivos de la empresa en el tiempo, pero, para su consecución, es necesario planificar objetivos concretos de forma sucesiva. Los objetivos de la empresa no son otra cosa que la contestación a la pregunta de qué quiere la empresa, qué metas se ha propuesto y ello en todas las facetas de la actividad empresarial. Elemento básico de todo plan de motivación es la participación de los trabajadores en los objetivos de la empresa.

a) Objetivos generales 

La dirección de la empresa se plantea, generalmente al comienzo del ejercicio económico, una serie de notas que en una primera fase deben discutirse con la primera línea jerárquica para ver su posibilidad de consecución. Una vez tamizados, y vista su asequibilidad, se fijan los objetivos generales. Seguidamente se fijan los objetivos departamentales.

b) Objetivos departamentales 

El Director/Jefe del Departamento se reúne con sus colaboradores más directos y expone el objetivo general y la participación que el Departamento debe tener en el mismo. De esta forma, se descompone el objetivo departamental en objetivos subdepartamentales.

c) Objetivos subdepartamentales 

Se establecen, en función de los objetivos departamentales, una serie de acciones a ejecutar que deben ser conocidas y discutidas por todo el personal perteneciente al Departamento, quien contribuirá con las opiniones que estime pueden mejorar la acción. Llegado a este punto, quedará concretizado, hasta en sus últimos detalles, el objetivo general.

Consideraciones respecto a los objetivos:

— Claros, concretos y realizables.

— Para que exista compromiso hacia los mismos, no sólo es necesario que sean conocidos, sino que se haya participado en las diferentes fases de los mismos.

 — Se dará información puntual de los logros que respecto al objetivo se vayan consiguiendo, así como de las desviaciones para un análisis de las causas que las han motivado.

 —Conseguido el objetivo general, se hará un balance de las repercusiones internas y externas que se derivan, resaltando la participación que todo el personal ha tenido en el mismo.

Señalar, por último, que una participación en los objetivos conlleva una política bien perfilada de comunicación, tanto ascendente como descendente, ya que un elemento básico en todo plan de motivación es estructurar un plan de comunicación que lleve hasta el último componente de la empresa un sentido a su trabajo, que le haga partícipe de la evolución de la empresa, a la que habrá aportado la realización eficaz de su trabajo.

 3) El trabajador: Realidad individual

 La empresa está conformada por una serie de personas con su propia individualidad y lo que es válido para una, puede no serlo para otra. Al tiempo, se van conformando una serie de grupos con unas motivaciones comunes. El problerna es diseñar unas pautas de actuación que sirvan para dar un tratamiento individual al trabajador, lo que no es una tarea simple.

a) La incorporación al trabajo 

El momento de la incorporación es esencial y la persona encargada de realizar la introducción debe informar de lo que es la empresa. Se debe clarificar con precisión todo lo relativo a salarios, horarios, pautas de enjuiciamiento interno, si es contratado por tiempo determinado de las posibilidades que tiene de renovación y en base a qué medidas puede producirse, del mando de quien va a depender, de los canales previstos para la comunicación con sus superiores... En definitiva, explicar las reglas más elementales de forma que se acoplen por completo con la realidad de la empresa.

b) Primer problema personal relacionado con el trabajo 

Indudablemente, el primer problema relacionado con el trabajo, por nimio que sea, se presenta. Este es un momento importante de gran trascendencia para el futuro. De ahí la necesidad de darle un tratamiento adecuado. La forma más correcta de darle el tratamiento mencionado es individualizar la relación con el afectado. Si en este primer problema laboral encuentra comprensión dentro de la firmeza, así como un análisis pormenorizado de su conducta con un sentido positivo, y no una respuesta agresiva desprovista de emotividad, su reacción hacia la empresa será positiva, mejorando el rendimiento y la calidad del trabajo.

c) El trabajo forma parte del entorno existencial del hombre

 Afirmar que los problemas personales se deben dejar fuera del trabajo es una frase apartada de la realidad. La empresa debe crear un clima en el que el trabajador se encuentre seguro en el aspecto laboral y en el personal. Para poder tener este ambiente es necesario un trabajo continuo y establecer una dinámica de confianza, de forma que la persona sepa que va a ser atendido y que, en la medida de lo posible, se le va a ayudar a resolver su problema personal que, por otra parte, le impedirá realizar su trabajo con eficacia.

d) La promoción personal en el trabajo 

Es fundamental establecer las reglas que guíen la promoción profesional, de forma que la objetividad sea el conducto y la respuesta hacia todo el colectivo de trabajadores. Estos deben conocer el desarrollo futuro en la empresa, así como el medio que tienen para realizarlo. Cuando estos parámetros están claros, el no promocionado acepta de otros compañeros, exteriorizando su asentimiento a esta forma de proceder de la empresa. Una política incentivadora no puede ignorar el hecho de que las reglas dependan de un sistema objetivo.

e) El salario

 Es uno de los mecanismos que más utilizan algunas empresas para motivar a sus trabajadores. Su mal uso puede ser base para la creación de grupos adversos y, además, fuente de conflictividad. La transparencia en esta materia debe ser lo más amplia posible, así como los parámetros que han servido de guía para efectuar las escalas salariales. Una actuación oscurantista en esta materia, por justa que sea, será tachada de irregular y nunca será aceptada por los trabajadores.

LA INFLUENCIA DEL ENTORNO EN LA MOTIVACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LOS INCENTIVOS EN RELACIÓN CON LA MOTIVACIÓN Y EL RENDIMIENTO

1) Motivación y sistemas de remuneración

 a) Factores que influyen en la política retributiva

 Todos sabemos la complejidad que subyace detrás de cualquier sistema retributivo, por sencillo que éste sea, así como la problemática que lleva asociada a nivel humano y personal; equidad y justicia interna, valoración propia y ajena de los méritos personales, comparación con otras empresas y sectores..., y los problemas de satisfacción e insatisfacción, personal y colectiva, que genera. Al mismo tiempo, las teorías y modas del managerrient a este respecto son variadas y cambiantes, sin olvidar la dificultad intrínseca que supone su correcta aplicación. Esto hace que el sistema retributivo sea, en general, uno de los principales quebraderos de cabeza en nuestras empresas. El origen del problema y su dificultad intrínseca radica en que los factores a tener en cuenta son tantos y tan complejos que es muy difícil establecer teorías y reglas de aplicación general. Así, son factores determinantes: el sector de actividad de la empresa, su tamaño, su entorno social y económico, su propia historia y cultura interna, sus planes estratégicos, su tecnología, su posición económica, financiera, su estructura orgánica, su nivel de descentralización... A todo esto, debemos añadir la propia complejidad del ser humano, a nivel individual y colectivo, por lo que los escenarios a contemplar por la combinación de todos estos factores son tan numerosos y variados que es muy difícil establecer teorías y pautas de aplicación general. Esto explica que las mismas teorías tengan éxito en unos casos y sean un rotundo fracaso en otros.

Factores que influyen en las políticas retributivas

 a) Objetivos del sistema retributivo 

Tradicionalmente, la única misión asignada al sistema retributivo consistía en compensar al trabajador por su prestación laboral. Tras este enfoque subyace una concepción del trabajo como un factor más de la producción, perfectamente cuantificable en sus tareas y en esfuerzo que conllevan. Además, el trabajador está perfectamente supervisado para garantizar su rendimiento. En estas condiciones, el aspecto humano del factor trabajo no es relevante y, por lo tanto, no considera los aspectos relativos a su comportamiento individual y grupal, los aspectos de desarrollo... Otro aspecto fundamental de esta concepción es el principio de equidad interna, que propugna que al mismo esfuerzo le debe corresponder la misma compensación. Así pues, bajo este enfoque, el sistema retributivo tiene como principal misión la de compensar a los trabajadores por el esfuerzo realizado, manteniendo la equidad interna y la proporcionalidad al esfuerzo y, todo ello, con el menor coste posible, pues no debemos olvidar que estamos hablando de uno de los factores de la producción. Como es lógico, este esquema sencillo funcionó relativamente bien mientras el empleo era escaso y la oferta superaba a la demanda en el mercado de trabajo. Cuando, bien a nivel general, bien a nivel de sector, empezó a escasear la mano de obra, especialmente los profesionales cualificados, se hizo evidente que el sistema retributivo debía cumplir dos nuevos objetivos: atraer y retener a los mejores empleados dentro de la organización. Nace entonces la necesidad de equidad externa y de competitividad en el mercado de trabajo.

La retribución no sólo debe compensar el esfuerzo realizado de forma equitativa dentro de la empresa, sino que debe hacerlo igual o mejor que las demás empresas del sector. En paralelo, el desarrollo de nuevas tecnologías y la presión generada por la cada vez mayor competitividad de los mercados, ha llevado a las empresas a darse cuenta de que el personal es algo más que el "factor trabajo". Ya nadie discute que tener a los empleados perfectamente capacitados, integrados en la empresa y motivados, es una pieza fundamental de cualquier estrategia competitiva. Así pues, surgen dos nuevos objetivos para el sistema retributivo, motivar e integrar al personal. En esta línea, tratan de aplicarse progresivamente las diferentes teorías sobre la motivación y se empieza a considerar al empleado en su dimensión humana, con aspiraciones, necesidades, intereses, percepciones y expectativas distintos de las de sus compañeros. Ya no nos podemos quedar en la equidad interna y externa, necesitamos atender estas peculiaridades individuales y grupales si queremos motivar a nuestro personal. Por último, el propio concepto de la empresa ha evolucionado. Ya no es considerada como una entidad independiente cuyo único objetivo es el beneficio, sino que se amplía su concepción englobando a los accionistas (en las grandes empresas), a los clientes y proveedores y, por supuesto, a los empleados. Según este modelo, la empresa debe procurar la satisfacción de todos sus componentes, lo que supone admitir al empleado como persona, con su dignidad y capacidad de desarrollo. De aquí surge una nueva necesidad que debe atender el sistema retributivo: apoyar y potenciar el desarrollo de los empleados como medio para mejorar su rendimiento y la satisfacción de los otros componentes de la empresa.

2) El sistema retributivo debe tener en cuenta... 

— Formar parte de la gestión integral de los Recursos Humanos y de la propia Dirección de la Organización.

 — Retribuir en función de la importancia que cada puesto tenga para los fines empresariales.

— Recompensar adecuadamente aquellas aportaciones que tengan valor para la organización.

 —Adecuarse o incluso adelantarse a situaciones cambiantes internas o externas (flexibilidad).

— Permitir el desarrollo y la progresión de las personas.

— Ser un factor diferencial a la hora de captar y retener profesionales.

— Favorecer la integración y pertenencia a la organización.

 — Relacionarse directamente con el rendimiento y logro de las personas.

a) Motivación y retribución 

«Valor percibido»: Para que podamos decir que la retribución está directamente relacionada con la motivación, es necesario que la persona perciba que las mejoras (cuantitativas o cualitativas) que desarrolle en su actividad conlleven una mejora de compensación que recibe a cambio. En muchos sistemas retributivos no se establece este vínculo y buena parte de la remuneración se debe a «variables estáticas» como: la edad, la categoría laboral, el nivel de formación, situaciones de «privilegio» conseguidas, el paso del tiempo... «Lo que hago y lo que consigo»: La retribución (económica) que recibe una persona puede derivar de:

— Una retribución fija que sirva para compensar a las personas en función de:

— La actividad que desarrollan.

— La responsabilidad que tienen.

— El nivel funcional dentro de la organización. Este factor está determinado por convenios o negociaciones colectivas establecidas o por la situación del mercado laboral.

— Una retribución variable ligada a la productividad o al desempeño individual en funcion de:

— Criterios cuantitativos (DPO - Objetivos).

— Criterios cualitativos (ED - Factores o competencias).

— Criterios mixtos [(Gestión del Desempeño a) + b)].

— Una retribución que para toda la empresa o para un área funcional, departamento o equipo de trabajo, incentive los resultados logrados de forma colectiva.

¿Cómo se fija la retribución? «Lo que hago, lo que consigo y... los demás»:

— Equiparación interna y externa

La persona suele comparar el esfuerzo que realiza y la retribución que recibe por ello en relación con las que realizan y reciben otras personas: — De su misma empresa (equiparación interna). — De otras (equiparación externa).

 b) Tipología de la retribución 

— Clasificación básica:

 — Retribución intrínseca

— Relacionada con el contenido del trabajo.

 — Valor asignado por cada persona según sus propios criterios.

 — Difícil de gestionar.

— Elementos de compensación intrínseca:

 a) Logro, reconocimiento, responsabilidad, influencia y desarrollo personal;

b) Prestigio de la organización y ambiente de trabajo;

 c) Seguridad profesional y condiciones de trabajo.

— Retribución extrínseca

— Retribución extrínseca no financiera: Programa de reconocimiento, galardones, pertenencia a comités, programas específicos de formación interna...

— Retribución extrínseca financiera: Toda retribución tiene un valor económico asignable. Se distingue:

— Compensación (retribución directa, monetaria o dineraria):

— Salario — Incentivos (a corto plazo o a largo plazo)

 — Beneficios sociales y retribución en especie (retribución indirecta).

c) Concepto de compensación total 

Definición: Todo lo que un empleado percibe que es un valor resultante de la relación profesional o de empleo. La gestión de la compensación total exige:

— Implantar sistemas planificados y sistemáticos teniendo en cuenta la estrategia y los resultados esperados por la organización.

— Un tratamiento específico y especial para cada organización en función de los factores que de manera crítica van a influir en la retribución en cada entorno empresarial.

 — Un valor para el empleado y la organización.

— Tener en cuenta el valor percibido.

d) Elementos del paquete de compensación

 A) Retribución fija: salario Retribución o salario base (art. 26.3 del ET): 

— Consolidable, pensionable, no renunciable (salvo que exista un pacto en contrario).

— Establecido en unidad de tiempo o de obra.

— Mínimos regulados expresamente por el convenio colectivo aplicable (niveles regulados).

— Reflejo de la estructura salarial de la organización y eje de las políticas retributivas.

— Fijado normalmente mediante una valoración (formal o no) de los puestos/ funciones.

—Dos políticas diferentes respecto a la retribución base: 

— Niveles directivos y técnicos (fuera de convenio):

- Políticas más flexibles, bandas más amplias. -

 Mayor relevancia de la equidad externa.

— Niveles no directivos (de convenio):-

 Estructuras rígidas y bandas más estrechas. -

 Mayor relevancia de la equidad interna. Complementos de puestos (art. 26.3 del ET):

 — Ligados a la ocupación en un momento determinado de un puesto o función determinada.

— No consolidables, no pensionables, salvo pacto en contrario.

— Se deja de percibir cuando se cesa en la función o circunstancia concreta. Complementos personales:

 — Devengados por condiciones individuales de la persona. —

 Antigüedad, complementos personales transitorios...

B) Retribución variable: incentivos.

Los incentivos son:

— Importes variables ligados al desempeño o a la consecución de objetivos individuales o de grupo.

 — Contingentes, no consolidables y, normalmente, no pensionables.

— Instrumentos de motivación y flexibilidad salarial.

Ventajas de los incentivos: 

— Mejora de la comunicación en la empresa: la fijación de objetivos/metas es un instrumento para comunicar, en términos cuantitativos y cualitativos los resultados deseados y cuándo se va a pagar por su consecución.

— Planificación más eficaz: vinculación de los incentivos a la estrategia de la empresa para planificar contribuciones esperadas.

— Incremento de niorihación: se conoce lo que se espera de cada uno. Puede suponer un reto. Proporcionan información sobre cómo se está haciendo y ofrecen recompensas «visibles» y «tangibles» como reconocimiento del logro.

 Tipos de incentivos:

1.- Incentivos a corto plazo

 — Bonus Discrecional, ligado al desempeño.

— Participación en beneficios (profit sharing) Porcentaje del beneficio total de la empresa o una parte de los beneficios que exceden un nivel determinado. Se distribuye en función del salario base, nivel jerárquico y desempeño individual.

— Incentivos ligados a objetivos / desempeño Depende del cumplimiento de los objetivos anuales (DPO’s) y/o del desempeño según factores o competencias establecidas (ED) o de ambos.

— Participación en mejoras Recompensa a todos los potenciales beneficiarios de la unidad por la mejora del rendimiento por encima de unos estándares predeterminados. Se percibe en función de la productividad, horas de trabajo o cualquier otro indicador de gestión importante para la empresa.

— Primas a empleados clave Empleados con resultados de gestión superiores a baremos habituales (cuando no hay sistema de bonus). En función de la evaluación del desempeño, resultados de Departamento/ Área funcional, objetivos...

— Incentivos de reducción de costes (gain sharing)

— Participación directa o indirecta en el capital

— Incentivos por ventas

— Incentivos por productividad...

— Etc. 2.- Incentivos a largo plazo —

 Compra de acciones (stock options) Se facilitan a determinados empleados opciones de compra de acciones de la empresa o de otra alternativa financiera (principalmente Fondos de Inversión). El ejercicio de la opción es de 1-2 años o de 3-4 años de la fecha de concesión, períodos durante los cuales se mantiene en reserva el derecho a la opción, a un precio fijo y determinado.

— Compra de acciones (restricted stock grant) Se facilita gratuitamente un conjunto determinado de acciones. Tanto las acciones como los dividendos son propiedad de los beneficiarios, pero esta propiedad no se consolida hasta pasado un período mínimo de servicio en la empresa. Si causan baja, pierden el derecho a la prioridad.

 — Long-term cash plan El incentivo asociado se liquida en metálico transcurrido un número de años de servicio dentro de la empresa. Los criterios para determinar su cuantía son: resultados de la empresa, resultados de la unidad de negocio, desempeño individual, medidas en función de criterios de índole financiera (beneficios por acción, rendimiento sobre inversión, rendimiento sobre activos...) que reflejan los resultados de la empresa durante períodos de 3-5 años.

— Reload stock options Opción de compra de acciones en la que a determinados empleados, tras ejercer su opción inicial, se les ofrece un conjunto adicional de opciones de compra, si se quedan con las acciones de la empresa en vez de venderlas.

— Purchase restricted stock Concesión de un mínimo determinado de acciones ordinarias con un descuento sobre el precio de 40%, 50% o 60%.

 — Beneficios (fringe benefits) Son una remuneración adicional o suplementaria (beneficios extrasalariales). Legalmente requeridos o negociados por convenio. Su percepción se produce en el momento en que concurren ciertas circunstancias o situaciones:

— Retiro.

— Fallecimiento.

— Accidente.

— Invalidez.

— Gastos médicos.

Incrementan el compromiso de los empleados. Son un instrumento de atracción y retención. Demuestran la preocupación de la organización por sus empleados.

— Retiro

— Régimen de cotización oficial: previsión social pública (Seguridad Social).

— Régimen voluntario y cobertura concertada con terceros (Planes de pensiones): previsión social privada.

— Fallecimiento/accidente o invalidez —

 Seguros de vida y accidentes.

— Rentas por incapacidad temporal y/o invalidez permanente.

— Rentas para cónyuge y/o hijos.

— Gastos médicos

— Seguros médicos y asistencia sanitaria.

— Otros

— Subvenciones para comida, comedores, economatos.

— Préstamos a tipo inferior al de mercado.

— Premios de antigüedad.

 — Bolsa de vacaciones.

— Actividades sociales.

— Actividades deportivas.

— Descuentos en la compra de productos de la empresa.

— Obsequio por matrimonio.

— Vehículos de empresa y gastos asociados.

— Cuentas de gastos.

 — Vivienda.

— Asistencia fiscal y financiera.

LOS INCENTIVOS EN RELACIÓN CON LA MOTIVACIÓN Y EL RENDIMIENTO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

La teoría de las expectativas parte de las siguientes ideas:

— El hombre asocia a su comportamiento una serie de resultados o de recompensas.

 — Antes de adoptar un determinado comportamiento, el individuo posee ciertas expectativas respecto a cuáles son las recompensas asociadas al mismo.

— La persona selecciona, de entre las acciones, aquella cuya recompensa le proporcionará mayor satisfacción de acuerdo con sus expectativas.

Aunque la teoría de las expectativas ha sido formulada por varios investigadores, quien la expuso como explicación de la conducta en el trabajo fue Víctor Vroom en 1964. El modelo de VROOM se basa en la hipótesis de que la motivación es un proceso que gobierna elecciones entre comportamientos y de que el individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de acción como un conjunto de posibles resultados provenientes de su comportamiento. Cada individuo tiene preferencia por determinados resultados finales, lo que se denomina valencia (fuerza de atracción hacia un determinado resultado). Una valencia positiva indica un deseo de alcanzar un determinado final, mientras que una valencia negativa implica un deseo de huir de determinado resultado final. La instrumentalidad es la percepción del trabajador de que al obtener ciertos resultados, podrá conseguir ciertas recompensas.

La instrumentalidad presenta valores que varían de + 1 a - 1, dependiendo de que esté o no directamente unida al alcance de los resultados finales (si el individuo percibe que no hay relación alguna entre su productividad y el salario, la instrumentalidad será cero...). La percepción subjetiva del individuo sobre la probabilidad de que un determinado acto sea seguido por un determinado resultado es definida como expectativa. Los valores de expectativa pueden variar de 0 a + 1, dependiendo del grado de certeza percibida con que las expectativas del individuo puedan influir su nivel de desempeño. Valencia, instrumentalidad, expectativa y recompensa (las consecuencias derivadas del trabajo) son los conceptos básicos de la teoría de las expectativas.

 Aunque la teoría de VROOM ofrece interesantes perspectivas de predicción del comportamiento individual, no está ausente de críticas:

— Sólo es aplicable cuando el trabajador puede escoger entre varias alternativas y es capaz de seleccionar una.

— Es difícil conocer de antemano los objetivos que tienen una valencia positiva en una situación de trabajo.

— Es difícil saber en qué medida es necesaria una diferencia entre alternativas de resultados para conducir al individuo a escoger una alternativa en lugar de otra. Se puede aplicar en ciertas empresas, pero en otras se ha considerado insuficiente porque existen en las mismas una serie de variables que la teoría no incluye.

 1) La motivación según McClelland

 Este autor sostiene, y ha demostrado científicamente en numerosas investigaciones realizadas en Harvard, que las personas se mueven fundamentalmente en base a las necesidades de poder, afiliación y logro, y que tienen vinculada a cada una de ellas una determinada conducta. Afirma, asimismo, que la mayoría de las personas tienen cierto grado de estas necesidades, pero considera que raramente se dan con la misma intensidad.

— Poder: necesidad de tener influencia sobre los otros y posibilidad de ejercer control sobre ellos. La conducta de los individuos motivados por el poder se caracteriza por su deseo de dominar y controlar a otras personas con el fin de conseguir los objetivos propuestos, tanto para sí mismos como para los demás.

—Afiliación: necesidad que tiende a agrandar y buscar la aceptación de los otros en situaciones cooperativas. Las personas motivadas por la necesidad de afiliación se preocupan por mantener o renovar una relación afectiva con otras personas, disfrutando con aquellos trabajos donde puedan estar con gente.

 — Los estudios de MCCLELLAND se han centrado especialmente en la necesidad de logro, por considerarla de capital importancia en el campo laboral.

— Logro: esta necesidad impulsa a los sujetos a superar las normas establecidas al realizar sus actividades y a mejorar, constantemente, sus propias realizaciones. Las personas motivadas por la necesidad de logro:

— Se fijan metas elevadas, pero realistas.

— Prefieren situaciones en las que los resultados dependen de sus propias aptitudes, habilidades y decisiones; situaciones en las que tienen responsabilidad personal y suficiente libertad para decidir.

—Trabajan con más ahínco en tareas que impliquen algún reto y que no sean de carácter rutinario.

— No están tan interesadas por el reconocimiento público como por el éxito en sí.

— Trabajando en grupo, prefieren compañeros expertos y competentes en la materia antes que a los amigos.

 —Tienden a sobreestimar sus posibilidades de éxito frente a situaciones nuevas sobre las que carecen de experiencia.

 — Son poco influenciables, en lo que a su nivel de ejecución se refiere, por las recompensas económicas.

— Necesitan retroalimentación concreta fiable y rápida sobre la eficacia conseguida en la realización de sus tareas o en el logro de sus objetivos.

MCCLELLAND sostiene, además, que la necesidad de logro de los miembros de una organización tiene importancia para el éxito organizacional, demostrando que el crecimiento económico de las empresas tiene una relación estrecha con los niveles de necesidad de logro de sus miembros (1961).

2) Teoría X e Y de McGregor

Este autor contrapone a la teoría X (que se fundamenta en una concepción tradicional de la naturaleza humana), la teoría Y (basada en una concepción más positiva del ser humano).

a) TEORIA X 

Según esta teoría, la concepción tradicional de la disposición y del carácter del ser humano y, con ello, la filosofía tradicional, descansan en los siguientes supuestos:

 — El hombre, en general, no está predispuesto al trabajo y huye de él cuando puede.

— El hombre, en general, prefiere ser conducido, evita la responsabilidad, tiene poca ambición y desea, sobre todo, seguridad.

 — El trabajo en sí mismo no tiene ningún carácter motivador, es un mal necesario que se debe aceptar para la satisfacción de las necesidades físicas. 

— Únicamente la presión, el castigo y el empleo del control por parte de la empresa garantizan un comportamiento del trabajador conveniente a las necesidades de la empresa.

 — El dinero, según esta teoría, es el único incentivo efectivo.

 McGREGOR mantiene que la teoría X no describe la posición del ser humano frente al trabajo, sino el estado en que se encuentra el trabajo a causa de la concepción de las empresas. Por ello, desarrolla una teoría contraria a la visión tradicional, que denomina teoría Y.

 b) TEORÍA Y

 Esta teoría está basada en las siguientes premisas:

—El trabajo corporal e intelectual es tan natural como el juego o el descanso. El hombre, en general, no rechaza básicamente el trabajo. Por el contrario, puede conseguir satisfacción en él.

— Se puede conseguir que el ser humano dirija sus esfuerzos a la realización de los objetivos de la empresa sin controles ni amenazas.

 — El ser humano no sólo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades en unas condiciones adecuadas, sino que busca incluso una mayor responsabilidad.

 — La búsqueda de seguridad a cualquier precio, la ambición insuficiente y la huida de la responsabilidad están condicionadas, en general, por las experiencias individuales, no siendo características esenciales del ser humano.

— Existe un elevado número de personas con suficiente capacidad intelectual y creatividad para contribuir de forma importante a la solución de los problemas de la empresa.

Esta teoría ha encontrado numerosos críticos que la acusan de ser poco realista y practicable. Si se piensa, por ejemplo, en una cadena de montaje, no está claro, en absoluto, cómo se puede aplicar aquí, de forma real, la teoría Y.

3) Teoría de la «Fijación de metas» y teoría de la «Equidad» 

La teoría de la «Fijación de metas» está basada en la «Dirección por objetivos». Enuncia que la intención de trabajar por una meta es fuente de motivación. Por ello, la fijación de metas es un elemento de unicidad extrema y validez completa a la hora de ofrecer un aliciente motivacional al sujeto. Teoría complementaria es la teoría de la «Equidad», según la cual las personas trabajan aisladas y es lógico que establezcan comparaciones con otras personas u otros sistemas del entorno. La teoría de la «Equidad» establece que los empleados calculan la relación: Lo que reciben (E) / Lo que dan a cambio (S) y la comparan con la relación Entrada-Salida de otros que eligen como referencia comparativa. Así surgen:

 — La desigualdad (subgratificado).

— La igualdad.

 — La desigualdad (sobregratificado).

 A partir de dicha observación, se organizan una serie de reacciones motivadoras o desmotivadoras que pueden influir poderosamente en la motivación y los comportamientos posteriores.

VÍCTOR VROOM 

LAS TEORÍAS “X” E “Y” DE DOUGLAS MCGREGOR

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas