LOS INCENTIVOS EN RELACIÓN CON LA MOTIVACIÓN Y EL RENDIMIENTO

1) Motivación y sistemas de remuneración

 a) Factores que influyen en la política retributiva

 Todos sabemos la complejidad que subyace detrás de cualquier sistema retributivo, por sencillo que éste sea, así como la problemática que lleva asociada a nivel humano y personal; equidad y justicia interna, valoración propia y ajena de los méritos personales, comparación con otras empresas y sectores..., y los problemas de satisfacción e insatisfacción, personal y colectiva, que genera. Al mismo tiempo, las teorías y modas del managerrient a este respecto son variadas y cambiantes, sin olvidar la dificultad intrínseca que supone su correcta aplicación. Esto hace que el sistema retributivo sea, en general, uno de los principales quebraderos de cabeza en nuestras empresas. El origen del problema y su dificultad intrínseca radica en que los factores a tener en cuenta son tantos y tan complejos que es muy difícil establecer teorías y reglas de aplicación general. Así, son factores determinantes: el sector de actividad de la empresa, su tamaño, su entorno social y económico, su propia historia y cultura interna, sus planes estratégicos, su tecnología, su posición económica, financiera, su estructura orgánica, su nivel de descentralización... A todo esto, debemos añadir la propia complejidad del ser humano, a nivel individual y colectivo, por lo que los escenarios a contemplar por la combinación de todos estos factores son tan numerosos y variados que es muy difícil establecer teorías y pautas de aplicación general. Esto explica que las mismas teorías tengan éxito en unos casos y sean un rotundo fracaso en otros.

Factores que influyen en las políticas retributivas

 a) Objetivos del sistema retributivo 

Tradicionalmente, la única misión asignada al sistema retributivo consistía en compensar al trabajador por su prestación laboral. Tras este enfoque subyace una concepción del trabajo como un factor más de la producción, perfectamente cuantificable en sus tareas y en esfuerzo que conllevan. Además, el trabajador está perfectamente supervisado para garantizar su rendimiento. En estas condiciones, el aspecto humano del factor trabajo no es relevante y, por lo tanto, no considera los aspectos relativos a su comportamiento individual y grupal, los aspectos de desarrollo... Otro aspecto fundamental de esta concepción es el principio de equidad interna, que propugna que al mismo esfuerzo le debe corresponder la misma compensación. Así pues, bajo este enfoque, el sistema retributivo tiene como principal misión la de compensar a los trabajadores por el esfuerzo realizado, manteniendo la equidad interna y la proporcionalidad al esfuerzo y, todo ello, con el menor coste posible, pues no debemos olvidar que estamos hablando de uno de los factores de la producción. Como es lógico, este esquema sencillo funcionó relativamente bien mientras el empleo era escaso y la oferta superaba a la demanda en el mercado de trabajo. Cuando, bien a nivel general, bien a nivel de sector, empezó a escasear la mano de obra, especialmente los profesionales cualificados, se hizo evidente que el sistema retributivo debía cumplir dos nuevos objetivos: atraer y retener a los mejores empleados dentro de la organización. Nace entonces la necesidad de equidad externa y de competitividad en el mercado de trabajo.

La retribución no sólo debe compensar el esfuerzo realizado de forma equitativa dentro de la empresa, sino que debe hacerlo igual o mejor que las demás empresas del sector. En paralelo, el desarrollo de nuevas tecnologías y la presión generada por la cada vez mayor competitividad de los mercados, ha llevado a las empresas a darse cuenta de que el personal es algo más que el "factor trabajo". Ya nadie discute que tener a los empleados perfectamente capacitados, integrados en la empresa y motivados, es una pieza fundamental de cualquier estrategia competitiva. Así pues, surgen dos nuevos objetivos para el sistema retributivo, motivar e integrar al personal. En esta línea, tratan de aplicarse progresivamente las diferentes teorías sobre la motivación y se empieza a considerar al empleado en su dimensión humana, con aspiraciones, necesidades, intereses, percepciones y expectativas distintos de las de sus compañeros. Ya no nos podemos quedar en la equidad interna y externa, necesitamos atender estas peculiaridades individuales y grupales si queremos motivar a nuestro personal. Por último, el propio concepto de la empresa ha evolucionado. Ya no es considerada como una entidad independiente cuyo único objetivo es el beneficio, sino que se amplía su concepción englobando a los accionistas (en las grandes empresas), a los clientes y proveedores y, por supuesto, a los empleados. Según este modelo, la empresa debe procurar la satisfacción de todos sus componentes, lo que supone admitir al empleado como persona, con su dignidad y capacidad de desarrollo. De aquí surge una nueva necesidad que debe atender el sistema retributivo: apoyar y potenciar el desarrollo de los empleados como medio para mejorar su rendimiento y la satisfacción de los otros componentes de la empresa.

2) El sistema retributivo debe tener en cuenta... 

— Formar parte de la gestión integral de los Recursos Humanos y de la propia Dirección de la Organización.

 — Retribuir en función de la importancia que cada puesto tenga para los fines empresariales.

— Recompensar adecuadamente aquellas aportaciones que tengan valor para la organización.

 —Adecuarse o incluso adelantarse a situaciones cambiantes internas o externas (flexibilidad).

— Permitir el desarrollo y la progresión de las personas.

— Ser un factor diferencial a la hora de captar y retener profesionales.

— Favorecer la integración y pertenencia a la organización.

 — Relacionarse directamente con el rendimiento y logro de las personas.

a) Motivación y retribución 

«Valor percibido»: Para que podamos decir que la retribución está directamente relacionada con la motivación, es necesario que la persona perciba que las mejoras (cuantitativas o cualitativas) que desarrolle en su actividad conlleven una mejora de compensación que recibe a cambio. En muchos sistemas retributivos no se establece este vínculo y buena parte de la remuneración se debe a «variables estáticas» como: la edad, la categoría laboral, el nivel de formación, situaciones de «privilegio» conseguidas, el paso del tiempo... «Lo que hago y lo que consigo»: La retribución (económica) que recibe una persona puede derivar de:

— Una retribución fija que sirva para compensar a las personas en función de:

— La actividad que desarrollan.

— La responsabilidad que tienen.

— El nivel funcional dentro de la organización. Este factor está determinado por convenios o negociaciones colectivas establecidas o por la situación del mercado laboral.

— Una retribución variable ligada a la productividad o al desempeño individual en funcion de:

— Criterios cuantitativos (DPO - Objetivos).

— Criterios cualitativos (ED - Factores o competencias).

— Criterios mixtos [(Gestión del Desempeño a) + b)].

— Una retribución que para toda la empresa o para un área funcional, departamento o equipo de trabajo, incentive los resultados logrados de forma colectiva.

¿Cómo se fija la retribución? «Lo que hago, lo que consigo y... los demás»:

— Equiparación interna y externa

La persona suele comparar el esfuerzo que realiza y la retribución que recibe por ello en relación con las que realizan y reciben otras personas: — De su misma empresa (equiparación interna). — De otras (equiparación externa).

 b) Tipología de la retribución 

— Clasificación básica:

 — Retribución intrínseca

— Relacionada con el contenido del trabajo.

 — Valor asignado por cada persona según sus propios criterios.

 — Difícil de gestionar.

— Elementos de compensación intrínseca:

 a) Logro, reconocimiento, responsabilidad, influencia y desarrollo personal;

b) Prestigio de la organización y ambiente de trabajo;

 c) Seguridad profesional y condiciones de trabajo.

— Retribución extrínseca

— Retribución extrínseca no financiera: Programa de reconocimiento, galardones, pertenencia a comités, programas específicos de formación interna...

— Retribución extrínseca financiera: Toda retribución tiene un valor económico asignable. Se distingue:

— Compensación (retribución directa, monetaria o dineraria):

— Salario — Incentivos (a corto plazo o a largo plazo)

 — Beneficios sociales y retribución en especie (retribución indirecta).

c) Concepto de compensación total 

Definición: Todo lo que un empleado percibe que es un valor resultante de la relación profesional o de empleo. La gestión de la compensación total exige:

— Implantar sistemas planificados y sistemáticos teniendo en cuenta la estrategia y los resultados esperados por la organización.

— Un tratamiento específico y especial para cada organización en función de los factores que de manera crítica van a influir en la retribución en cada entorno empresarial.

 — Un valor para el empleado y la organización.

— Tener en cuenta el valor percibido.

d) Elementos del paquete de compensación

 A) Retribución fija: salario Retribución o salario base (art. 26.3 del ET): 

— Consolidable, pensionable, no renunciable (salvo que exista un pacto en contrario).

— Establecido en unidad de tiempo o de obra.

— Mínimos regulados expresamente por el convenio colectivo aplicable (niveles regulados).

— Reflejo de la estructura salarial de la organización y eje de las políticas retributivas.

— Fijado normalmente mediante una valoración (formal o no) de los puestos/ funciones.

—Dos políticas diferentes respecto a la retribución base: 

— Niveles directivos y técnicos (fuera de convenio):

- Políticas más flexibles, bandas más amplias. -

 Mayor relevancia de la equidad externa.

— Niveles no directivos (de convenio):-

 Estructuras rígidas y bandas más estrechas. -

 Mayor relevancia de la equidad interna. Complementos de puestos (art. 26.3 del ET):

 — Ligados a la ocupación en un momento determinado de un puesto o función determinada.

— No consolidables, no pensionables, salvo pacto en contrario.

— Se deja de percibir cuando se cesa en la función o circunstancia concreta. Complementos personales:

 — Devengados por condiciones individuales de la persona. —

 Antigüedad, complementos personales transitorios...

B) Retribución variable: incentivos.

Los incentivos son:

— Importes variables ligados al desempeño o a la consecución de objetivos individuales o de grupo.

 — Contingentes, no consolidables y, normalmente, no pensionables.

— Instrumentos de motivación y flexibilidad salarial.

Ventajas de los incentivos: 

— Mejora de la comunicación en la empresa: la fijación de objetivos/metas es un instrumento para comunicar, en términos cuantitativos y cualitativos los resultados deseados y cuándo se va a pagar por su consecución.

— Planificación más eficaz: vinculación de los incentivos a la estrategia de la empresa para planificar contribuciones esperadas.

— Incremento de niorihación: se conoce lo que se espera de cada uno. Puede suponer un reto. Proporcionan información sobre cómo se está haciendo y ofrecen recompensas «visibles» y «tangibles» como reconocimiento del logro.

 Tipos de incentivos:

1.- Incentivos a corto plazo

 — Bonus Discrecional, ligado al desempeño.

— Participación en beneficios (profit sharing) Porcentaje del beneficio total de la empresa o una parte de los beneficios que exceden un nivel determinado. Se distribuye en función del salario base, nivel jerárquico y desempeño individual.

— Incentivos ligados a objetivos / desempeño Depende del cumplimiento de los objetivos anuales (DPO’s) y/o del desempeño según factores o competencias establecidas (ED) o de ambos.

— Participación en mejoras Recompensa a todos los potenciales beneficiarios de la unidad por la mejora del rendimiento por encima de unos estándares predeterminados. Se percibe en función de la productividad, horas de trabajo o cualquier otro indicador de gestión importante para la empresa.

— Primas a empleados clave Empleados con resultados de gestión superiores a baremos habituales (cuando no hay sistema de bonus). En función de la evaluación del desempeño, resultados de Departamento/ Área funcional, objetivos...

— Incentivos de reducción de costes (gain sharing)

— Participación directa o indirecta en el capital

— Incentivos por ventas

— Incentivos por productividad...

— Etc. 2.- Incentivos a largo plazo —

 Compra de acciones (stock options) Se facilitan a determinados empleados opciones de compra de acciones de la empresa o de otra alternativa financiera (principalmente Fondos de Inversión). El ejercicio de la opción es de 1-2 años o de 3-4 años de la fecha de concesión, períodos durante los cuales se mantiene en reserva el derecho a la opción, a un precio fijo y determinado.

— Compra de acciones (restricted stock grant) Se facilita gratuitamente un conjunto determinado de acciones. Tanto las acciones como los dividendos son propiedad de los beneficiarios, pero esta propiedad no se consolida hasta pasado un período mínimo de servicio en la empresa. Si causan baja, pierden el derecho a la prioridad.

 — Long-term cash plan El incentivo asociado se liquida en metálico transcurrido un número de años de servicio dentro de la empresa. Los criterios para determinar su cuantía son: resultados de la empresa, resultados de la unidad de negocio, desempeño individual, medidas en función de criterios de índole financiera (beneficios por acción, rendimiento sobre inversión, rendimiento sobre activos...) que reflejan los resultados de la empresa durante períodos de 3-5 años.

— Reload stock options Opción de compra de acciones en la que a determinados empleados, tras ejercer su opción inicial, se les ofrece un conjunto adicional de opciones de compra, si se quedan con las acciones de la empresa en vez de venderlas.

— Purchase restricted stock Concesión de un mínimo determinado de acciones ordinarias con un descuento sobre el precio de 40%, 50% o 60%.

 — Beneficios (fringe benefits) Son una remuneración adicional o suplementaria (beneficios extrasalariales). Legalmente requeridos o negociados por convenio. Su percepción se produce en el momento en que concurren ciertas circunstancias o situaciones:

— Retiro.

— Fallecimiento.

— Accidente.

— Invalidez.

— Gastos médicos.

Incrementan el compromiso de los empleados. Son un instrumento de atracción y retención. Demuestran la preocupación de la organización por sus empleados.

— Retiro

— Régimen de cotización oficial: previsión social pública (Seguridad Social).

— Régimen voluntario y cobertura concertada con terceros (Planes de pensiones): previsión social privada.

— Fallecimiento/accidente o invalidez —

 Seguros de vida y accidentes.

— Rentas por incapacidad temporal y/o invalidez permanente.

— Rentas para cónyuge y/o hijos.

— Gastos médicos

— Seguros médicos y asistencia sanitaria.

— Otros

— Subvenciones para comida, comedores, economatos.

— Préstamos a tipo inferior al de mercado.

— Premios de antigüedad.

 — Bolsa de vacaciones.

— Actividades sociales.

— Actividades deportivas.

— Descuentos en la compra de productos de la empresa.

— Obsequio por matrimonio.

— Vehículos de empresa y gastos asociados.

— Cuentas de gastos.

 — Vivienda.

— Asistencia fiscal y financiera.

LOS INCENTIVOS EN RELACIÓN CON LA MOTIVACIÓN Y EL RENDIMIENTO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas